绩效管理体系.docx

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1、新科电子有限责任公司绩效管理系统二零一三年五月目录第一部分 考核管理制度第一章 总则.3第二章 考核的组织管理.5第三章 绩效合同.7第四章 考评保障系统.9第五章 附则.12第二部分 绩效计划第一章 考评者的选择.13第二章 考评方法.14第三章 指标.15第四章 具体要求.16第三部分 绩效实施第一章 目标管理.18第四部分 考核实施细则第一章 部门、员工的考核表格.27第五部分 绩效反馈面谈第一章 绩效面谈的内容.46第二章 绩效面谈.46第六部分 绩效结果运用及整改办法第一章 分数等级.49第二章 绩效考核用途.49第三章 绩效考核评估问卷.50第一部 考核管理制度第一章 总则为了充分

2、调动以及发挥每位员工的积极性和创造性，提高新科整体经营业绩、技术创新，实现新科电子有限公司的战略目标而制定本管理制度。新科是新兴的电子公司,一个有效可行的绩效管理体系是企业平稳发展的保障。第一条 绩效管理目标（一）建立、规范公司部门和各级岗位、员工绩效管理制度，促使各项经 营管理行为与公司的战略目标相统一，岗位员工个人绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的顺利实施（二）公平合理地评价每个部门、每位员工的工作绩效，为月、年度绩效考核工资的发放、年度综合评价、薪酬调整、晋升与调配积累数据，激励全体员工持续高效地达成工作目标。并使其发挥潜能，提高业务技能、工作效率、工作质量第二条 适用范围本制度适用

3、于新科全体员工第三条 考核目的（一） 公司的运行需要持续不断的制度保障，考核有利于企业的运行。（二） 基于未来业绩的持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；（三） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（四） 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（五） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。强化管理者的责

4、任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；（六） 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；（七） 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。第四条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 战略一致性。从企业管理层面，到部门等级，员工个人目标都要与总战略保持高度一致。确保目标的落实，以及实现。（二） 绩效导向性。突出业绩，在规定的时期内达成已议定绩效结果为依据，同时兼顾工作能力、改进、提高或KPI指标以及个人态度对团队

5、的价值贡献（三） 指标多元性。绩效考核指标应保持动态性和灵活性。绩效考核标准与实施标准将随着公司和管理对象的成长及公司战略的变化而不断改进提升；对于员工个人的评价，立足于当前和未来，用动态发展的眼光来评价考核对象。（四） 平等公开性。“四公”原则，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道。（五） 利益相关性。集体绩效影响个人绩效，团队中所有成员都应对各管理、业务流程和部门的KPI指标（关键绩效指标）负责，团队的领导与每个员工是不可分割的利益共同体；各级领导应有提高下属绩效的义务，员工应配合团队共同提高绩效的义务。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 人力资源规划；（二）

6、招聘和选择；（三） 薪酬分配方案的设计与调整；（四） 正确处理内部员工关系；（五） 职务升降；（六） 岗位调动；（七） 员工培训。第二章 考核的组织管理第六条 薪酬考核委员会及职责薪酬考核委员会是公司考核的最高决策机构，由董事会相关人员组成，其在考核管理上的职责为：1. 议定公司总体考核方案；2. 决定公司的总体绩效目标；3. 决定总部各部门和各分子公司年度业绩合同内容；4. 考核投诉最终裁定；5. 考核方面的其他重要事项。第七条 考核领导小组及职责考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、副总裁、总经理、人力资源部经理组成，其职责如下：（一） 负责组织公司具体的考核工作；（二）

7、 负责中层季度及年度考核的评定（通过述职会议进行）；（三） 最终考核结果的审定；（四） 考核投诉的初步调查。第八条 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 起草、修改公司考核管理制度及相关制度；（二） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；（三） 对各部门的考核过程进行监督与检查；（四） 组织公司总部员工、分子公司负责人的考核数据收集，指导分子公司的考核数据收集；（五） 汇总统计总部员工和分子公司负责人的考核评分结果；（六） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八）

8、建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；（九） 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。第九条 公司部门经理职责（一） 本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；（二） 提供部门考核数据；（三） 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四） 本部门员工考核评分；（五） 协调处理本部门员工的考核申诉；（六） 本部门考核工作的整体组织；（七） 本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八） 部门间的横向周边绩效评价；（九） 本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。第十条 公司员工的职责（一

9、） 正确对待绩效考核，认识绩效的重要性（二） 根据真实的工作情况打分，不弄虚作假（三） 绩效面谈主动，及时反馈真实的想法观点（四） 积极配合上级工作，完成绩效考核的工作第三章 绩效合同第十一条 绩效合同的签订绩效合同是各个岗位与上级就应实现的工作订立的正式书面协议记录在一定时间内必须产生的绩效,这种绩效是对双方面都有益的.1、定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定2、确定各主要考察内容的权重3、参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准4、参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩建立绩效合约的意义1、 独一无二的双方评估机会2、 相对锁定精力的一种方式3、 雇员能过综观全局，把握机

10、会4、 更加关注困难与问题5、 确定责任的一种手段新科电子绩效合同模板部门名称部门正职主管领导合约期限关键业绩指标指标类型序号指标名称权重目标要求数据来源持续改进工作指标1自拟1030%此类指标为上季度合约中应改进完善的指标或应完善的工作。数据来源应与目标要求逐条对应，并是能为该指标完成情况提供佐证的材料，记录，报告等。重点工作指标2自拟4080%此类目标是部门在本季度按职能应做的重点工作，目标要求在提炼时至少要体现时间、数量、质量、成本四个维度中的2个。例如：1、（时间）前完成全部（数量）注射剂品种工艺核查材料的上报，保证顺利通过核查（质量）2、7月下旬（时间）按照部门危机管理相关制度，对负

11、面报道和传闻，启动相应等级应急预案，并形成阶段性的总结报告（进度），报主管领导，获得批准（质量）。创新工作（管理）指标3自拟1030%对已有工作采用现代先进的管理方法或手段，并和企业的实际相结合，对本部职能分管工作进行创新性管理。如：工作流程的优化，课题攻关，新制度的起草和管理工作的创新或探讨。上级意见： 签字:年 月 日子公司正职意见： 签字: 年 月 日第四章 考评保障系统在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见缺乏公正公平性考评可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证绩效考评的公正公平性，新科电子有限公司设立了两个保障系

12、统。第十二条 员工绩效评审系统 1、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作2、针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 3、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 4、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必须的冲突人力资源部组织建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组。定期开展活动（一个月开展一次）承担监督评审考评结果的工作任务.。第十三条 申诉及其处理（一）申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核的日常办公机

13、构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。（二）提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（三）申诉受理1、申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。2、申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就

14、申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。3、申诉流程流程如下：4、申诉表格第五章 附则第一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核委员会批准。第三条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四条 本管理制度自发布之日起实施。第二部 绩效计划第一章 考核者的选择第一条 绩效管理的考评会涉及到的人员考评者：各层级的主管，人力资源部专职员被考评者：涉及全体员工被考评者同事：涉及全体员工被考评者下级

15、：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员第二条 员工绩效考核考评者的职责 1第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4在职务级别层

16、次很少的部门，二次考核可以省掉。 5为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： (1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。第三条 培训考评者由于考评的人数庞大，指标标准繁细，而考评者都不是专业的考评人员，所以开展了考评者的培训活动。培训内容：1、

17、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，考评者与被考评者角色的扮演等。 2、绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例设计。 3、绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。 4、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。 5、绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。 6、如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等等第二章 目标管理法第四条 设立目标管理法的依据1、 从管理成本层面出发。第一， 目标管理法的战略目标设定是由组织的最高层领导开始的，所以其在考评方法的研制开发的成本，执行

18、前的预付成本会有较大的降低，如各种书面说明的指导书的编写和印制的成本等；第二， 目标管理法的组织规划目标是在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递的，所以其在实施应用成本方面会得到管理，如在进行评定回馈考评结果，考评者定时观察的费用等只在各自的部门的内进行，减少了层级，从而使成本的管理得到实现；第三， 目标管理法在实施控制过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到 目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标，并在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析，所以其充分的结合员工进行考虑，对管理成本之外的隐性成本进行了有效地控制，减少员

19、工抵触情绪，员工士气，员工冲突或劳动争议等问题的出现，从而使企业进行正常的生产经营活动。2、 从工作实用性层面出发。目标管理法充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。目标管理法是由员工与主管共同协商制定的个人目标，个人的目标依据企业的战略目标机相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。员工的目标与组织目标的一致性正是工作实用性的最好体现。3、 从工作的适用性出发。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，其评价标准直接反映员工

20、的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适用对员工提供建议进行反馈和辅导。考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。员工与主管共同协商制定的个人目标，使员工的目标适用于员工的工作，员工目标与组织目标的一致性，使员工的目标适用于组织的目标。第三章 指标第五条 指标设计原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重对于业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过

21、低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第六条 考核指标、权重和考核形式(一)中高层管理人员：总裁、副总裁、总经理、经理只考核业绩指标和能力指标。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。业绩考核采用业绩合同的形式（参见业绩合同），能力考核采用考核表的形式人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。1.人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2.直接上级（当有必要时也可引入外部专家参与）对

22、各位高层管理人员业绩和能力考核进行评分。(二)部门以及员工个人的考核指标考核的范围比较宽广。每个部门的性质任务不一样，新科电子根据绩效管理体系设立初期的目标进行的目标管理法，与及配套设立了相应的指标体系。有部门考核表格，员工考核表格（参照下文考核细则表格）。1 由人力资源部门开展，每个部门以及每位员工参与的绩效考核。部门经理指导监督工作的开展2 绩效考核关系每个员工的切身利益，每一项指标都要按照指标的原则来设立。如果期间出现指标设计不合理，可以向上级反馈，合理化意见会采纳改正。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。考核形式

23、全体员工使用考核表打分的形式开展绩效考核（参照细则表格）第四章 考核的具体要求第七条 考核周期考核周期分为季度考核和年度考核。普通员工的季度考核为业绩考核；能力考核为年度考核；年度考核为四个季度业绩考核结果的平均值与能力考核加权后确定。部门的季度考核，是通过部门业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定，部门季度业绩考核得分即为部门经理的季度业绩考核得分；部门的年度考核为部门年度业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定，部门的年度业绩考核即为部门经理的年度业绩考核。部门的年度周边绩效考核得分即是前四个季度周边绩效考核结果的平均值。中层领导的季度考核，即为中层领导的业绩考核，通过述职会议的形式进行

24、；能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；年度考核是年度业绩考核与能力考核得分加权后确定。年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据通过年度述职会议确定，能力考核也通过年度述职会议确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。公司高层领导只进行年度考核，考核业绩、能力两个维度，通过述职会议形式进行。第三部 绩效实施第一章 目标管理 制定每个部门的目标,进行每个考核周期期末的考核,如下是新科电子有限责任公司的2013年下半年的部门以及个人的目标。通过签订绩效合同，员工、部门与公司总战略目标达成一致，为绩效的顺利开展提供最科学的验证。首先，通过往年的调查以及根据新科的实际发展

25、情况，企业制定自己的总战略目标，部门，员工层层分解目标，由此设立了部门以及个人的目标。然后，每一个受到目标约束的个体，都必须朝着目标奋斗。经过一个期限，每个个体产生了各自区分有联系的业绩成果。再者，人力资源部根据每个部门特色，依据目标管理法的原则，步骤设立绩效考核表。最后，实行绩效考核，汇总分析结果。结果的应用反馈。2013年下半年新科电子有限责任公司的部门以及员工目标技术部目标(生产成本降低2%) 产品设计1.降低产品设计的复杂性，即产品功能剩余率降低到0.5%2.结构设计、材料选择合理化，材料利用率提高到97%3.配套件选型要合理，合理率达到90%，尽可能选用标准化的配套件4.重复使用已有

26、部件，重复使用率达到99%5.少出图，避免差错，出错率降低到0.25% 质量监控使 用SPC导入(利用统计的方法来监控过程的状态)可以 降低质量成本。企业在报废每周削减 12.7%返工时数及人工削减 14.3%、缺陷损失下降 12.9%、周期时间缩短 13.6%加班时间、质保投诉削减 14.1%、MRB分拣成本下降 11.5%暂缓出货削减 12.5%漏检削减 10.7%数据采集时间缩短 14.4%制作报表时间削减 17.1%关键指标上获得的成本削减数据。具体达到的目标效果1.指定清晰明确的产品规划和方向，集中主要的资源关注于一个领域或行业。以相同的研发经费，开发出尽可能多的产品，就是研发成本的

27、降低。2.明确客户需求，合理协调资源。进行详细的市场调查，确定产品研发对象，降低研发成本。3.建立知识经验库，以提高研发人员的水平和技能。这样能够很好的利用原来的失败经验，减少弯路，减少开发时间，同时产品的质量也得到保证。 售后保障根据市场部的目标，计划在广东靠海地区建立10家自家品牌维修机构；在各个城市与当地较大的维修中心合作，计划在原有的基础上增加30%的合作维修中心；计划引进10%的第三方维修市场，并建立与此呼应的物流货仓等配套服务，完善和加强售后系统。技术部个人目标质检人员成品出厂合格率达到100%月确保计量检测设备、仪器正常使用送检率100%月过程审核1次年产品审核1次年外部退返PP

28、M 1次月检验合格率1次月技术研发人员技术文件、资料和图纸的受控率100%月新产品开发按时完成率100%半年工艺纪律检查1次月新产品成功率90%半年售后服务岗位在接到派工单10分钟内响应客户，了解问题故障，如不能在电话中解决，就现场解决，在公司到达客户单位的时间内，应制订N个解决方案，从而的缩短了现场维修时间。1、 收集所有与客户有关的信息资料，一辩根据信息及时作出相关处理，并进行存档备案。2、 在做好客户售后读物的同时，与财务及销售部门协调、催收余款事宜。3、 与销售部协调，定期拜访客户，了解客户的使用情况和客户的新的要求，并做好客户拜访记录表。4、 与客户交流时，应热情、细心了解设备发生故

29、障时状况，提出解决问题的方法。5、 如果需要到外地服务，应及时和生产部门沟通。在尽可能不影响本公司正常生产的情况下，选派合适人选，快捷、迅速的提供维修服务。6、 在选派的维修人员出发之前，影向其仔细讲解、分析设备故障以及提供参考解决方案，并让服务人员带全相关资料集客户服务回单。7、 在维修过程中，应及时与选派的维修人员联系确认机械故障的状况，考证先前分析问题是否恰当；如果不符合应及时与有关人员商讨争取尽快提出解决方案。并赋予实施，同时做好维修记录。8、 机械设备在质保期内，在节约成本的情况下，无条件的快捷、迅速。保质、保量完成客户机械维修、维护服务。如果机械设备超出质量保质期，应及时告知客户设

30、备已超出保修期，客户需要购买机器配件以及配件价格和维修费用，并在确定所需费用到账之后安排发货或派员前往维修。9、 每一次的售后服务，都要有客户设备故障及处理的方法的详细记录，记录必须按月整理成册存档，交一份技术部存档。10、 在售后服务中发现的问题要几时汇总，与技术部、销售部讨论。提出确当的解决方案以便技术部门几时改进。11、 无条件执行公司领导以及公司有关利益为目标的售后服务指示。生产部部门目标（节约产品成本，将总成本费用中的生产成本降低6%） 一、实施价值链管理，实现行业有效整合（一）行业整合、提高竞争优势对于电子制造企业来说，关键元器件、核心技术成本占成本结构比重最大，成本控制如果仅仅从

31、节约开支、修旧利废、降低消耗等角度着手，那么成本降低的效果是十分有限的，只有创新才是降低成本最有效的途径,降低成本1%。同时，要和上、下游企业共同进行价值链分析，共同降低成本，提高行业的竞争力。(二)实力强的电子企业可以OEM（Original Equipment Manufacturer 原厂委托制造）OEM是一种代工生产的生产方式，主要是指生产者自己研究开发，自己销售，拥有核心技术，但不自己生产，而是选择具有制造优势的企业进行加工的方式。OEM的好处体现在不用考虑固定资产折旧的核算，只要付出材料费和加工费即可，不仅可以降低产品的成本2%，获得价格方面的竞争优势，减少固定资产的投资，有效防止

32、资产的有形或无形损失。还可以以市场变化为导向，按需下单，因此可以增强企业内在扩张力、形成成品业务新的经营优势、提高企业竞争力，从而走向更高层次的资本运营。(三)企业内部采用科学的作业流程，通过提高生产率，降低成本2%工业经济时期，大部分企业都意识到批量生产可以大大降低成本，可绝大部分的电子制造企业还没有意识到科学的电子制造流程的好处，使用规范的工作流程、使用材料的规范手法和用量不仅可以提高生产效率、提升产品品质、降低生产成本，对于提高企业的核心竞争力也有着不可估量的巨大作用。 二、建设管理信息系统，扩大资源共享电子制造企业在信息时代想要降低成本1%，就必须建立信息管理体系。实施战略成本管理的前

33、提就是信息管理系统。电子企业与供应商、销售商之间进行信息交换主要是利用电子数据交换系统来实现的，电子数据交换系统使零库存、供应商管理库存等模式得以实现，大大减低成本。 生产部员工目标（班组长）1、 节约材料的消耗 制定消耗定额、实行限额发料制度、材料数量分批核算法，使材料的消耗降低2%。2、控制生产损失的发生，降低损失至1%。3 、降低原材料成本2% （1）制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原材料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。（2）依据图纸和生产图预算在编制生产预算，制定材料消耗定额。4、提高劳动效率 劳动生

34、产率提高了，单位产品中劳动消耗量就减少了，可以使单位成本中的工资等费用降低1%。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。销售部目标 1.分析市场机会，选择目标市场。与市场部相结合，以达成公司内外相互促进，扩大消费市场。预计下半年增加佛山、湛江、韶关、汕头、清远等多个销售站点。市场占有率达到七成以上，将扩大消费市场化于市场经营能力转变。 2.选择灵活的营销方式，2013年的营销的核心任务是增加销量，提高市场占有率。除了传统的代理直营外，还应灵活导入托管、联营两种方式。托管即借助其他优异资源，在其他大型商场出售我们的产品。联营即产品品牌进行合作，

35、互利共赢。 3.实行“低成本、高效率、品牌化”的销售原则，正当交易，品牌承诺，以保证2013年下半年销售额达到700万。 4.制定良好的服务策略，根据顾客要求，在售前、售后现场及时排除故障，解决问题。加大力度满足客户以及消费者的需要，形成互惠互利局面。新客户开放数量达到月度约80%，避免客户投诉次数。 5.有组织有目的有计划的销售，制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩，对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估。激励销售积极性。在对销售人员绩效考核时，（以10分满分）需员工在任一事项符合7分以上要求，以形成良好的企业形象。销售部个人目标 1、工作完成情况需达到考核目标的80%

36、以上。2、纪律作风需达到80%以上3、工作态度同样需达到80%以上4、向公司提出“营销新构想”，该构想一年内使公司销售增长5%10%以上5、应增加公司社会声誉、业务拓展重大突破6、产品生动化：管理存货水平，保证长期的供货和产品轮换；恰当地给产品定价；充分利用售卖点材料7、送货很服务：按计划完成客户拜访；作好收款和应收款工作（直销）；作好销售线路卡的登记等工作。市场部目标 客户服务 1、制定市场服务的计划，监督计划98%的实现2、做好客户资料的收集和整理，到达市场营销计划的95%实现3、密切与客户联系，通过电话或上门谈谈等形式对客户进行回访，保证客户满意度和回访率达到90%以上4、密切与客户联系

37、，通过电话或上门谈谈等形式对客户进行回访，保证回访率达到90以上5、处理投诉，最少限度地减小客户的损失，最大限度满足客户，保证顾客回头率达到90%。 市场调研的目标 1、通过市场调研，制定新一年的产品销售方案，认真调研分析产品市场销售的每一个细节，100%了解经销商对产品销售的执行情况，查漏补缺，寻找问题的根源，对整个市场销售体系予以完善和加强。 2、通过市场调研开拓新的市场。90%满足顾客的需求。 市场拓展的目标：1、重点开发广东靠海地区城市（如广州、湛江、深圳等）使我们的电子产品占广东市场份额的7%，销售目标达到500万。 2.选择合理的宣传渠道，如，广告、网络、海报、宣传单等，扩大品牌宣

38、传，增强品牌的影响力，提高知名度。使广东80%以上的人知道我们公司的产品，做到家户万晓。 3、多渠道营销，除了传统的代理和直营，还应该加大网络的销售力量，使产品面向国内国际市场。通过网络营销提高公司10%的销售额，在国外有2%的市场份额。 4、具体的拓展计划，在现有市场专卖店的基础上，市场部新开拓10家专卖店，实现2013年的700万销售额的目标，建议在广州，上海，北京等城市开拓。市场个人目标1.需找新市场，开拓新领域。进行细致的市场调研 2.根据企业发展用合适的宣传方式提高企业的知名度 3.服从部门的安排工作 行政部目标 制定企业内部纪律制度，完善考勤管理制度。营造良好的工作作风和和谐的工作

39、氛围。2013年下半年的人力资源规划的制定，符合企业新兴阶段的特征招募适合公司发展的人才，增强企业人力队伍。企业内部纪律规则 （见附录）人事目标1.下半年计划招聘3位部门经理，8位流水线组长，生产线员工35位，普工280位，做好中层管理人员和普通人员的补充调配工作。2. 为了提高员工工作效率和工作积极性，根据员工需求，改进岗位设计。如工作丰富化，工作扩大化，工作轮换等。3.培训计划。做好新员工和在职员工培训。分析好目前培训需求与未来培训需求。着重企业文化培训，增强企业归属感，提高员工凝聚力。4.要及时了解公司人员变动情况，及时补充人员，减少公司的损失，最好就是降低人员的流失率，所以这就要求管理

40、人员要进行人性化的管理，了解下属的精神与物质的需求。行政部个人目标1.推广内部纪律制度的实行，严格抓起纪律，从我做起2.安排好个人的工作配合人事规划的实施3.管理公司内部劳动关系，创造和谐的工作气氛4.服从部门的安排工作财务部工作目标1、资金方面目标1）财务费用：灵活运用有利于公司的付款方式，提高资金使用效率，不断强化资金利息的收入增长，包括银票付款率和利息最大化，具体财务费用达成目标为60万元，争取到100万元2）关注银行贷款的发放，到期归还等情况，合理调度资金，杜绝资金风险。按揭回款指标：提交银行齐全资料后15个工作日到账。3）做好资金月度和年度的预测分析，参与项目资金风险可行性分析。2、

41、税务筹划目标1）及时收集相关财税法规各项资料，建立和充实税收资料库，不断调整税收策略，组织进行税收筹划和管理。2）每月和每季度的10日前完成税款及时缴纳与申报。3）总体税负率控制在20%以内。总体税负率奋斗目标为18.5%. 4）定期进行内部税务自查，杜绝税务风险。5）有效配合税务和稽查部门工作，使公司税务风险最小化。3、预决算管理目标：1）制定公司年度、月度各项预算计划的编制工作。2）每月8日前对上月预算执行情况进行实时跟踪、审核、反映和定期分析工作。并制定预算执行分析报表。3）配合其他各部门每月提交财务考核数据。4、财务管理目标：1）会计核算体系的完整性达到100%。2）科目设置的合理规范

42、及数据的可提取性98%以上。3）会计凭证和会计报表以及合同台账的准确性和及时性。 4）表格100%系统化。5）编制适合公司业务发展的财务操作手册，并进行岗前培训。与2013年12月30日前完成。 5、财务审计目标：年度保证至少四次进行项目与项目之间的内部突击互审工作。财务部个人目标一.财务总监个人目标 1.在公司董事会和总经理领导下，负责公司资金调配、成本核算和财务管理，推行现代化管理方式，进行企业经济核算和分析工作，并反映其成效。 2.严格执行国家财经制度、财经纪律以及财务会计制度。认真贯彻统一的财务管理制度，加强财务管理，遵守国家政策、法令。保证国家、公司利益不受侵犯。 3.根据公司年度生

43、产经营综合预算编制公司财务收支预算、融资预算和成本预算，并加强管理，促进各项经济指标实现。确保按期组织税费上缴，完成股东会下达的各项任务。 4.组织制订储备、生产、成品资金定额，严格费用开支，加强成本管理，搞好经济活动分析，搜集、整理、积累历年各项原始资料，指导车间经济核算工作，促进工厂经济效益逐年提高。 5.负责企业资金管理，监督其增减变动，负责盘盈、盘亏、报废清理、货款结算、催收和处理等工作。做到情况清楚，手续完备，数据准确，处理及时。 6.督促检查有关部门和车间对材料、半成品、产成品正确计价和销售。 7.负责财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、搜集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。

44、 8.负责对全公司重要经济合同的审查会签，并监督经济合同的执行，确保公司利益不受损害。 9.负责组织起草财务方面的管理制度及有关规定。 10.根据公司方针目标展开要求，负责分管部门方针目标的展开、检查、诊断和落实工作。 11.负责完成公司领导临时布置的各项任务。 二.总账会计个人目标 1.根据会计制度、会计基础工作规范和内部财务管理要求，做好总账会计的核算工作。 2.根据业务发生情况及会计制度的要求，对已编制的会计凭证进行审核，做到核算科目、核算部门及金额的准确性，进而与各部门的预算进行对比。 3.于每月底，根据结账后的金额与各调整项目进行报表的编制，对报表中的各项数据的形成进行分析对比，准确无误后到处会计报表并录入报税系统软件并报送税务机关，最后将编制好的报表分析进行归档，以便可以及时提供准确的数据。 4.每天进入网银系统查看到账情况，掌