组织设计与创业的相关性分权化与规范化对于发现机遇并.docx

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1、组织设计与创业的相关性：分权化与规范化对于发现机遇并抓住机遇的作用Nicolai J Foss Copenhagen Business School, Denmark; Norwegian School of Economics, NorwayJacob LyngsieCopenhagen Business School, DenmarkShaker A ZahraUniversity of Minnesota, USA摘要 现存的研究很少将注意力集中于在公司成立中组织设计与创业的相关性。我们认为从理论上来讲，相同的组织设计支撑了机遇的实现以及发现，具体而言，分权化的结构与机遇的实现及发现有关

2、，并且这种作用通过规范化得以加强。权利的下放给经理们自由裁量权和必要的自治权去认识并抓住机遇，同时规范化确保了行为与过程的标准化与法规化。为了检验这些想法，我们使用的数据集是来自474家丹麦公司的配对响应，这些公司来自几个不同的行业。我们发现，分权化和规范化与机遇的实现有着直接的、显著的、重要的关联。我们也提出了组织设计的变量与机遇的发现是如何相关联的。我们发现类似效果。我们讨论我们推理和实践的理论及实践意义，如创新理念的含义以及随着时间的推移，组织学习的最佳方法就是要采用灵巧的设计，否则就会在组织的设计中摇摆不定。关键词设计与边界，创业，公司绩效，创新管理，组织结构，回归分析，研究方法，主题

3、与观点引言当代创业研究介绍了发现商业机遇与技术机遇及其实现之间的根本区别(e.g. Choi and Shepherd, 2004; Eckardt and Shane, 2003; Katila and Mang, 2003; McMullen et al., 2007; Shane, 2003; Shane and Venkataraman, 2000)。可以说，大部分的文献都是涉及新兴的组织，相对而言，在成立公司的创业过程中，对组织设计的要求是鲜为人知的(Foss and Lyngsie, 2014)。例如，在一个概念的讨论中，爱尔兰人（2009）引入了“亲组织结构”的概念，他们描述了大

4、致的结构、文化、资源和能力以及支持创业过程的奖励制度。然而他们既没有系统地将他们的概念与传统的组织设计理论 (e.g. Burton and Obel, 1998; Galbraith, 1974)相联系，也没有解释是否不同的创业过程（发现和实现创业机遇）需要不同的组织我们在这项研究中寻求的挑战(see also Wales et al., 2011)。关于第一个挑战，我们专注于一个不同寻常的创业过程，即抓住机遇，这是指在感知机遇的追求中，行动、资源和投资的实际部署(Cha and Bae, 2010; Eckardt and Shane, 2003; Foss et al., 2013; S

5、hane and Venkataraman, 2000)。总的来说，抓住机遇需要互补资产和活动的动员，如生产、营销、销售、配送(Teece, 1986)。在一定条件下（尤其是当专属管理权比较弱时），企业活动与公司所拥有的必要的内部财产密切协调或许会给企业带来优势，企业需要以此来进入市场获得资产并进行活动(e.g. Teece, 1986, 1992)。换句话说，组织设计会带来资源、能力和知识的不同获取方式，我们在古典组织设计理论下讨论机遇的实现(e.g. Burton and Obel, 1998; Galbraith, 1974, 1995)。具体而言，我们认为从理论上来说，分权化与机遇的实

6、现呈正相关，同时它主要的作用是由工作流程规范化所正向调节的。我们这一论点的发展意味着我们提出了在创业研究中一个相对被忽视的领域，即组织设计与实现机遇相关性(Foss et al., 2013)。虽然机遇的实现被认为是重要的，但研究人员更多的关注机遇的来源和发现机遇的过程(Block and MacMillan, 1993; Foss and Klein, 2012)。现存的研究告诉我们很少有与成功的机遇实现有关的研究(Choi and Shepherd, 2004)，尤其是那些被给予了管理干预的组织，如在组织结构方面(Foss et al., 2013)。我们特别要强调的议题是是否不同的创业过

7、程（如发现和抓住机遇）与不同的组织设计有关。尽管直觉表明可能是这样，但理论推理表明并不是这样。在这项研究中所考虑的组织设计的变量即分权化和规范化传统意义上分别被认为是有机的（即分权）和机械的（即规范化）组织形式的部分。我们认为这些变量与机遇的发现以及机遇的实现有关（尽管是出于不同原因）。换句话说，我们认为对于不同创业阶段结构的影响并没有明显的差异。我们通过对丹麦公司配对的受访者的大规模调查数据的分析表明在分权化、规范化和机遇实现之间有着正相关关系。我们也发现在分权和机遇实现之间的主要关系是通过规范化来调节的。我们进一步提到了组织设计变量和机遇的发现之间是如何相关的，同时找到了这些变量和机遇实现

8、之间的协同性。虽然我们不能够完全缓和它内生性的问题，但这些发现是由一系列的可靠的测试所支持的。总体而言，我们的研究结果表明，当组织从发现机遇往实现机遇转变时，它的组织设计也许并不一定要改变。相反，公司可以通过相同的组织设计元素这种方法来支持机遇的发现与实现。在“结论讨论”部分，我们讨论了有关探索平衡 (Levinthal and March, 1993; March, 1991; Siggelkow and Rivkin, 2006) 和组织双元化(OReilly and Tushman, 2008; Raisch et al., 2009)文献的影响。我们的观点和结论与Garrett和Cov

9、in的结论相关，他们认为最初的行为和一个新的公司内在的风险之间的独立性与风险绩效并不相关，违背了文献的宗旨这表明最初的行为和公司内在的风险之间结构性的分离与企业风险绩效呈正相关(e.g. Dess et al., 1999)。我们的数据并没有让我们来衡量组织变革的成本。不过，由于组织设计通常有着许多复杂的内容(Ennen and Richter, 2010)并且不是那么具有可塑性，所以改变组织设计可能会涉及到大量的成本。我们发现，使用相同的组织设计元素可以维持不同的创业过程，这对于管理者来说是一个好消息。理论与假设实现机遇的研究诸多研究流派所提供的感悟能够提高我们对于机遇实现的相关性的理解。在

10、这些研究中，有些表明在机遇实现和组织设计之间也许有着系统性的联系。研究人员已经投入了大量的精力去定义机遇、确定其来源 (e.g. Alvarez and Barney, 2007; Eckardt and Shane, 2003; Shane and Venkataraman, 2000)，并且阐明了公司用来评估它们的标准。这种文献通常突出机遇实现的具体方面，如拥护者们在促进特别机遇中的作用，但很少将注意力放在公司抓住机遇的过程上。一个创业研究流派凸显机遇作为一种资源其本身的价值，主张与其他机遇相比，一些机遇天生就更有价值。例如，一些机遇也许比其他机遇更新奇(Choi and Shepherd

11、, 2004)，或者更容易实现其商业性(Shane, 2001)。这样的机遇也可能会充分利用组织的能力、技术、系统或互补性资产。其他研究探索新产品的推出(e.g. Schoonhoven et al., 1990)和将新系统引入现存组织的介绍 (Ireland et al., 2009; Normann, 1971; Puranam et al., 2006) ， 这些研究强调了与取得成功相关的机遇的特点。然而，这一研究流派倾向于模糊机遇评估和机遇实现之间的界限，这使得很难确定影响机遇实现的因素。另外，研究本身并没有认识到甚至最有前景的机遇也许不会创造价值，除非这些机遇的实现与公司的外部环境，

12、尤其是市场和竞争环境相匹配。对实现机遇而言，外部（环境）因素的重要性已经在一些流派中得到了凸显，他们致力于机遇实现的时机(e.g. Choi and Shepherd, 2004; Miller and Folta, 2002; Schoonhoven et al., 1990; Teece, 1986)。有些机遇在一个行业的生命周期的特定阶段变得尤其有价值(e.g. Rosenkopf and McGrath, 2011)，尤其是当他们满足市场需求(Rumelt, 1987)， 抢占了竞争市场，赋予了先发优势(Choi and Shepherd, 2004)，主导了活动变化的时候 (Burg

13、elman and Grove, 2007)。总的来说，这些观察表明机遇和外部环境之间的配合也许会影响来自成功抓住机遇的预期收益(Schoonhoven et al., 1990)。例如，有些产品科学的评估了接地气的机遇的价值，同时当这些机遇是来自这个行业中具有主导性组织设计的发展之后时，管理起来更加容易成功(Rosenkopf and McGrath, 2011)。反过来这也表明在一个产品发布时，与实现机遇相关的相互协调的活动也许对于活动的成功实现而言是有必要的。组织设计和机遇的实现 一个公司的正式组织结构反映了它的专业水平和贯穿整个组织的专业性分布。它也描述了谁来分配资源和谁有权利去决定所

14、追求机遇的种类以及如何将其做的最好(e.g. Galbraith, 1974; Jensen and Meckling, 1992)。许多研究流派表明具有高度分散和自治性特点的组织设计特别适合具有探索性的活动，例如，本土技术性的探索形式 (Stuart and Podolny, 1996)和公司内部的商业冒险的形式 (e.g. Dess et al., 1999)也许会带来创业机遇的发现。相反，更加集中和正式的设计会更好的的适应机遇的实现(see Dess et al., 1999; Gupta et al., 2006; Ireland et al., 2009; Jansen et al.

15、, 2006; Pavitt, 1991, 1998; Shane and Venkataraman, 2000)。例如，研究报告表明结构的组织性与更高的创业导向相关联(Burns and Stalker, 1961; Covin and Slevin, 1988; Slevin and Covin, 1989)。相反，这种定位也许会带来机遇的发现。但是，组织设计作为有机或机械的分类也许不会直接说明特定的设计变量如何独立的与不同的创业过程相联系（例如机遇的发现与实现）。此外，正如Wales等人(2011)所指出的，创业导向在公司的组织设计中以及创业观念在整个组织单元的分配上很少受到关注。相反，

16、有许多相关文献的绩效表明，一个公司组织结构的许多特点（如专业化、差异化、分权化、协调性以及自治性）都能够促进创新的活动(Block and MacMillan, 1993; Dess et al., 1999; Kanter, 1986, 1988; Miller, 1983; Miller and Friesen, 1982, 1984; Mohr, 1969; Zahra, 1991)。 然而，这样的研究通常集中于公司在创业和创新中方式的整体配置，而不是集中于有关部署行动和与实施投资相关的特点活动，这样以便来源于机遇的价值是适当的，后者则表示了机遇的实现。然而，有些研究的确表明机遇的成功实

17、现与特点的组织设计有关。比如，Ireland and Webb (2009: 472)观察到从发现机遇到实现机遇是促进了领导层权利的集中并且其标准化和规范化的水平相对较高(see also Kanter, 1986; Normann, 1971)。集权化的观点有利于推进明确的资源配置决策，确保了一连串明确的指令和责任，同时使得监督和控制更加容易。实现机遇的“半有机化”组织设计 要实现机遇，高级管理人员需要解决几个难题(Carmeli and Halevi, 2009)。例如，他们需要明确应该实现的机遇的顺序、每一步所分配的资源（包括人）以及所实现的时机。从本质上来讲，公司的组织设计必须和与机遇

18、实现相关的具体的行动相匹配。公司可以使用各种各样的组织设计元素来构建和协调机遇实现活动。分权化。创新研究表明分权化和自主化程度高的组织设计能够促进思想的产生，但也可能阻碍它们的实现 (see Gupta et al., 2006; Ireland et al., 2009; Pavitt, 1991, 1998)。然而，有着充分的理论依据去期待分权化促进机遇的实现。机遇的实现包括开展这些行动、投资和能够真正运用到一项新技术中的资源、打开一个新的市场、将新产品推入市场、与新的供应商建立关系等等。当然，行动计划将根据整体的行动、投资和各相关组织单位的资源在相关的水平制定。然而，这样的计划将几乎会一

19、直面临着内部和外部的突发状况，需要及时的调整和修改。在实现机遇的背景下，分权化意味着与实现机遇相关的制定资源分配决策的权利以组织层次较低的水平分配给了经理和其他个人。分权是实现有效的差异化的重要手段(Lawrence and Lorsch, 1967; Miller, 1983)。 一般而言，分权化能够保证特点水平上知识的有效利用以及节约在不同层级之间沟通相关的费用 (Jensen and Meckling, 1992)。分权化以多种方式支持了实现机遇的过程。 首先，如果所需的调整和修改完全是局部的（如限于单一部门或业务单位），那么相关的单元就应该进行这些单方面的调整和修改。其次，在更多“建设

20、性的”机遇的情况下，调整和修改可能跨部门达成(Henderson and Clark, 1990)。在更多的“模块化”变化的情况下，赋予管理人员和其他员工一定的权利使他们能够在一定程度上做调整，用协商的方式去运用专业知识，同时增加对实现机遇的适应性。事实上，Thompson (1969) 表明，特定的机遇，尤其是复杂的创新，可能需要更多的和多样化的资源和技能，它通过结构的放权来促进差异化。第三，分权化往往意味着管理者更可能直接与市场、供应商、客户、大学、互补者等去联系(Foss et al., 2011) ，同时这些人被横向地嵌入了这些组织中，存在于这些外部知识资源和网络中的知识对指导管理者的

21、决策是具有影响力的。因此，Foss (2013)等人认为公司在实现机遇的过程中，往往需要汲取外部的知识资源来解决遇到的瓶颈、产品本身的增长问题，获得有关营销的建议等等。因此，存在于管理者网络中的知识对于在机遇实现过程中开发富有想象力的解决方案去解决问题也是有用的。第四，实现机遇活动中的分权化通过战略和财务控制的引入使人们逐渐获得了一种责任意识。战略控制是基于定性的目标，而财务控制是建立在预算和严格的时间表上的，这就追踪了机遇实现过程中的进展。权力的下放给了低层管理者自由裁决的权力，他们可以机遇市场的反馈去追求机遇。上述原因很可能发生在不景气的、具有有机组织结构的公司中，使得分权化促进机遇的实现

22、。它还提供了充分利用机遇的独特功能和解决它提出的挑战的基础(Smith and Tushman, 2005)。当分权化程度高时，管理者在制定过程、模式和实现机遇的时机中就会有更大的自由度和决定权，这将提高成功的几率。制定的过程也使得管理人员能够考虑不同机遇和市场条件的特质。总之，上述观点表明，更高的分权化与机遇的成功实现相关，并提出如下假设：H1：分权化与机遇的实现呈正相关关系，这样更多的机遇就会成功地实现在分权化程度高的公司中。规范化工作流程的规范化程度通常被用来研究组织设计如何影响创新与学习(e.g. Ahuja et al., 2008; Jansen et al., 2006)。从一个

23、创业的观点来看，正式的工作流程也许会出现与能力不相符合同时渴望创新的严重偏离现有的技术、实践以及组织和社会规则的一些“破坏性的创新” (Acemoglul et al., 2014: 1)。但是，组织的文献表明规范化可能有着相互矛盾的态度效果，这取决于它是被看做限制还是促进因素(see Adler and Borys, 1996, for a summary)。事实上，机遇发现的正规化的效果是模糊的，因为工作流程的规范化会限制通常能促进机遇发现的试验和修改。然而，工作规范化通过使活动和它们的关系明确也许会促进试验 (Foss, 2001)。具体来说，机遇的成功发现与实现需要对因果关系有一个清晰

24、的认识，这可以通过规范化来得到加强。规范的工作流程能给组织成员成功实现新的机遇提供一个清晰的任务路线。沿着类似的路线，Jansen等人(2006)把规范化与公司改变和利用外部知识的能力联系了起来。在这一方面，规范化使结构和流程具体化，这使公司去监测个体组织成员的绩效。通过汇编新的知识，规范化帮助了这些知识在公司内部的传播，从而进一步促进了机遇的实现(Cohen and Levinthal, 1990; Zander and Kogut, 1995)。规范化也提高了内部的可预见性并支持了部门之间内部协议的制定和执行。实现机遇的规范化流程也可以减少资源的需求和通过促进互补资产、投资以及将所发现的机

25、遇转化为行动（如有销路的产品）的协调加快了机遇的实现。总之，根据这些内容提出了如下假设：H2：规范化与机遇的实现呈正相关关系，这样更多的机遇就会成功地实现在规范化程度高的公司中。分权化与规范化相对于机遇实现的相互作用假设1和2表明分权化和规范化与机遇的实现呈独立的正相关关系。然而，公司通常需要同时管理这些组织设计的规模，同时这也为机遇的实现带来了一些挑战(Ennen and Richter, 2010)。可是，就它们如何影响机遇实现而言，分权化和规范化会相互作用。虽然分权化增强了管理人员的自由裁量权，但通过资源共享的协同效应（如使用相同的营销渠道和发展合资品牌的宣传活动）以及没有裁员的过失，这

26、可能导致错过机遇。分权化也会减少单位间的沟通，从而创造了组织间的壁垒，限制了知识的共享和相互之间学习。此外，随着分权化程度的增加，多个机遇的同时追求很有可能会使机遇错过。分权化可能会导致实现机遇的活动顺序的延误甚至混乱，从而导致组织冲突和对资源的竞争(Miller and Friesen, 1982, 1984)。这样的冲突会扼杀有关成功实现机遇的模式的知识共享，从而剥夺了公司的重要优势资源。冲突也可能使管理混乱，并对机遇的及时实现产生负面影响 (Lawrence and Lorsch, 1967)。公司可以通过提高协调性来解决这些问题。然而，随着旨在提高协调性的努力的加强，管理的自由裁量权很

27、可能会下降。协调往往需要采用标准的操作程序，这样来确保一致性和可预测性(Cyert and March, 1963)。随着协调性的增加，单位之间的矛盾能够爆发并扼杀机遇的实现(Lawrence and Lorsch, 1967; Miller and Friesen, 1982)。习惯于分散决策的单位往往建立自己的规范，并有与实现机遇相关的特定偏好。随着协调性的增加，这些单位可能会遇到在整个组织中身份和感知影响力的缺失。这些单位也会经历在机遇实现的所有权方面的缺失，这也许会使这些单位中的员工和管理人员失去动力。加强的协调也会导致组织的讲话和缺乏灵活性，这回扼杀机遇的实现。如果公司的互动和工作流

28、程规范化，这种不良影响可能会减轻。从它积极的方面来看，规范化创建的指导方针能够减少权力下放带来的不利影响。但是，如果过量，规范化可能会降低组织结构的严格性，增加工作量，同时显著消耗个人的时间规划和对协调活动的监督。所有的这些发展都可能减缓公司的决策过程。相比之下，实现机遇通常是一个流体过程，它需要创造力、判断力。在这种情况下，规范化可以被用来保证精确的计划和嵌入不同部门和层级的行动顺序；因此，规范化是一个通过专家小组和多功能委员会的低成本的可选择的协调方案 (Foss et al., 2013)。因此，通过正式工作流程的方式，管理自由裁量权可以专注于解决需要立即关注的问题。根据这些内容提出了如

29、下假设：H3：在分权化和机遇实现之间，规范化与主要的效应关系呈正相关。方法抽样总表，研究工具和数据分析为了检验我们的假设，我们使用调查工具和归档数据收集了3409家丹麦公司的数据，作为我们样本的丹麦公司有超过40名员工，它覆盖了7个行业领域。数据的收集始于2009年10月底，结束于2009年12月份。这份调查是由丹麦统计局 (http:/www.dst.dk) 提供的，并构建了一个双受访者的调查问卷。因此，两份不同的调查问卷，主要是基于现有的规模，它们被送到抽样调查的每一家样本企业。第一份包含有关组织设计的问题，被送给了每个企业的高级管理人员人力资源经理。第二份调查问卷被送给了每个公司的高层管

30、理人员（首席执行官或公司总裁），包含了公司的创业绩效的问题(如发现和认知机遇的数量)。在发布调查问卷之间，丹麦统计局进行了两次调查问卷的预测试，测试对象为多家公司的老总和人力资源经理。但是，将预测试的结果做成调查问卷并没有做什么重要的变化。由丹麦统计局收集了每位潜在受访者的姓名和电子邮件地址。这让我们能够直接通过电子邮件与每位受访者进行联系。每封电子邮件都包含一个因特网链接和密码。没有回应第一次请求的公司会受到两次提醒。在这种情况下的提醒证明是不成功的，我们会通过电话来联系潜在受访者，并希望他们能够提供一次口头填写调查问卷的机会。一共有1234位人力资源经理和897份高级管理人员的调查问卷被收

31、回。回应的比率分别是36.2%和26.3%。这些回复中包含654位匹配的人力资源经理和首席执行官问卷，结果是19.2%的双向回应率。除了调查的数据，我们收集了来自丹麦统计局有关一般企业特征的二手数据。我们发现对于企业规模（员工人数）、行业或营业额之间没有显著统计学差异（在传统的水平上）。因此，我们的结论是样本准确的反应了人群的信息。缺少的观察以成列的方式删除。数据经过筛选之后得到了474家公司的最终样本。使用列表删除，同时依靠两个独立受访者很大幅度有效地减少了样本量，因为在调查问卷中缺少回答会导致相匹配的调查问卷的剔除。此外，有效的样本规模通过加入来自两个不同记录的数据库的控制变量而得到缩减。

32、不过，最终的样本规模毫不逊色于那些可比的研究中的发现。测量与验证在这项研究中使用的大多数方法都来自于现有的创业规模和组织文献交流。对于所有的多项目变量，我们通过计算信度来确定各种方法的内部一致性。机遇的成功实现。我们测量因变量，机遇的成功实现，将其作为自我报告的计数变量。成功的机遇在问卷中被定义为“有助于改进财务业绩”的机遇。我们让受访者说一些他们公司在3年之前就已经成功实现的新的商业机遇（特别是新的生产技术、产品和/或服务）。由于我们的样本包含了7个不同的行业，所以我们总结了三种机遇，并且我们想要确保受访者没有把机遇等同于新产品。然而，由公司实现的特定种类的机遇的变量很有可能是由行业和竞争的

33、属性所驱使的，所以要构建三种机遇的求和处理。未来防止公司报告极大增加机遇的数量，问卷明确指出，“新机遇指对公司而言是新的机会。与此相关，受访者被告知，对于现存产品、流程和技术小的改动不应该被视为实现机遇。通过公司未来3年的经营状况来调查公司实现机遇活动的原因源自机遇实现过程的观点。虽然有些机遇可能只留给它们自己一瞬间的实现时间，但大部分的机遇的实现需要显著的资源和时间。因此，通过报到超过三年的机遇实现活动情况，我们旨在获得公司实现机遇的过程而不仅仅是它的结果。同样的方法被运用到了社区创新调查中，它是由欧盟统计局开展的(Laursen and Salter, 2006)，它已经被运用于许多学术文

34、章中了。 唯一测量机遇的原理已经被成功的认识到是双重的。首先，把重点放在组织设计因素（如分权化和规范化）如何影响创造价值的机遇实现确保成功实现的使用作为我们的因变量。第二，要准确地测量机遇未能成功实现是非常困难的，我们试图通过把实现的机遇的数量与财务绩效联系起来以减轻这种困难。然而，为了避免我们估计中的正向偏好，所有实现机遇的模型都包括了对发现机遇数量和公司平均实现机遇数量的控制。下面我们就来阐述一下这些控制的因素分权化。分权化是指在一个组织中决策权的分配(Miller and Drge, 1986)。为了衡量这个变量，我们给受访者提出了10项不同的任务，并且要求他们表明对于每项任务中四个组织

35、水平的决策权中哪个是被分配的。为了确保受访者能够识别与他们层级结构相匹配的反应，每一个与不同组织层级相关的决策制定者都用词很地道。因此，不是明确定义分权的最高和最低水平，分权化(Level 4)的最高水平是“下级管理”（如职能部门经理、工厂经理、区域经理和部门经理）。相反，分权化的最低水平(Level 1)集权化被表示为“高层管理人员”（例如执行董事和副董事）。有着如下的10项任务：(1)开发新产品和服务；(2)在营销活动中做主要的变化；(3)对部门的项目划分处理顺序；(4)在公司与其他单位合作；(5)与外部公司或组织合作；(6)决定部门内推行的新项目； (7)制定质量控制决策 ；(8)推进产

36、品和服务的显著变化；(9)在部门的例行程序上做主要的变化； (10) 停止现有产品和服务。由于我们对公司广泛分权化的总体水平感兴趣，并且根据公司决策者类似的措词，我们基于所有的10个项目（=0.86）开发了一个平均综合措施。然而不同的任务可能会聚焦在决策制定方面。为了检测是否这样的聚焦效应存在于数据中，我们进行了探索性因子分析。因子分析产生了一个特征值超过1（3.9）的因子。所有的项目都是显著相关的(p .01)，我们认为我们平均全公司范围的测量并没有收到聚类效应的显著性影响。此外，对分权化的全公司范围测量抓住了公司中具体任务的相对重要性这个变量。例如，与一家注重外部合作的公司相比，一家相对更

37、注重质量控制的公司更倾向于分散决策权。由于是平均综合衡量，所以这样的变量会被记入，而不会事前规定公司相对强调的具体部分。 然而，由于不同层级上不同个体之间内在的不对称性（即公司雇佣更多低级别而非高级别经理），其他条件不变，公司委托“开发新产品和服务”也许会发现更多的机遇。我们通过控制公司的规模来限制潜在的偏差，在我们分析机遇的实现时，把发现机遇作为一个控制量（见下文）。此外，由于不同工作流程的单独性分离，我们通过使隐含的分权化变得具体来限制公司工作流程的总体结构的混淆效果。规范化。工作流程的规范化体现在一个公司日常运作的各个方面。因此，我们使用了一个多项目构建体( = .73)来获得公司的总体

38、规范化水平。这个结构包括公司对所强调的项目的测量程度（1=从不或很少；7非常频繁），这些项目包括：“让工作人员按照正式的程序”和绩效评估是基于“符合预设的行为、程序和标准。”这些项目体现在工作流程执行的正规化和标准化程度上。为了抓住实施正规化的更广泛的机制，我们的结构中包括一个公司培训活动的项目，这个培训活动专注于对既定活动程序进行指导。具体而言，我们要求受访者说明集中于训练“遵守法规、规章和程序”的程度（1=非常低的水平；7=非常高的水平）。虽然每个单独的项目都涉及到公司独特的经营方式，但结合他们获知的或多或少的规范化工作流程，能够直接或间接知道奖励和对雇员的培训程度。控制变量有些因素可能会

39、影响一个公司成功抓住机遇的能力。因此，我们总结出一些先前发现的影响机遇实现的控制性因素。内部研发活动可能会影响公司发现机遇的数量和质量。这些活动可能也会影响公司实现机遇的比率。为了弥补这方面的开支，与研发相关的成本也许会增加公司的实现机遇的预算。因此，我们得到一个测量公司是否具有内部研发活动的虚拟变量。为了缓解潜在的混淆结果，这种控制也有助于区分公司的创业活动是高度部门化的。在分析中我们也包含了对公司规模的控制。公司规模的计算为公司全职职工数量的对数。其他条件不变，大企业会发现更多的机遇，并且更可能实现这些机遇，因为他们控制着互补的资产(Teece, 1986)。就我们的分权措施而言，对公司规

40、模的控制减少了由于大量低层次管理者人为虚增所发现机遇数量的担忧。以创新的形式实现的机遇是一项关键的组织产出，它与组织规模紧密相关(Damanpour, 1991; Dougherty, 2001; Leiponen and Helfat, 2010; Mohr, 1969)。另外，组织规模会影响组织结构特点(Koberg et al., 1996; Miller and Drge, 1986)。最后，组织规模也许会影响员工特点。例如，Parker (2009)理论指出风险厌恶者会选择到规模较小的公司，这就意味着公司规模和创业精神呈负相关。公司的年龄也会影响机遇的实现。例如，年轻的公司天生就比老

41、的公司更具有创业性(Zahra, 1991; Zahra and Covin, 1995)。因此，公司的年龄包括在所有的模型中。寻求测量机遇实现的研究(e.g. Shane, 2001)很少控制被公司所发现的机遇的数量。然而，公司发现机遇的能力可能会影响多少机遇最终能被实现。为了控制这一效应，在所有的机遇实现模型中都将测量发现公司机遇的数量作为一个控制变量。这一测量包含了由公司在同一个3年的时间跨度中总共所发现的新机遇的数量，并把机遇的种类作为单独的变量。我们在模型中并没有使用比例测量（实现和发现机遇），因为发现和实现的机遇未必以一对一的方式相匹配。例如，一个给定的机遇可能在报道实现的3年之前

42、就已经被发现了。此外，所有的机遇未必都被意识到，同时被意识到的机遇未必能成功的实现。然而，在其他条件不变的情况下，虽然他们也许有着这样那样的错误，但意识到机遇的比例比较高的企业更有可能实现机遇。为了防止公司凭借整体能够意识到更多比例的机遇从而实现更多机遇，在分析中意识强烈程度是一个控制因素。正如之前所提到的，对于未能实现的机遇要获得一个精确的和可信赖的测量是困难的。因此，我们使用了一种公司实现机遇比例的分类测量：通过询问公司一个百分比范围，而不是一个确切的数字，我们尽量保证公司没有系统性的少报未能成功实现机遇的活动。变量包括六大类：最低（1）表示0%发现的机遇正在实现(2 = 1%20%; 3

43、 = 21%40%; 4 = 41%60%; 5 = 61%80%, and 6 = 81%100%)。第二类是用作对我们研究结果进行解释的基线。除了可获得的新的机遇对实现机遇的潜在影响，定义这些机遇的人可能也会影响公司实现机遇的活动(Kanter, 1986)。机遇的实现需要资源和时间的安排，并且对此负责的个体会涉及到大量的个人风险。因此，有顶层管理者发现的机遇更可能实现。所以我们在分析是否“新的商业机遇的识别（发现）主要发生在高层管理者中”时使用虚拟的变量。与一为创业型CEO 的影响相同，一位致力于研发的经理可能会混淆组织设计与机遇实现之间的关系。例如，分权化可能意味着决策权的委派是机遇研

44、发经理的特殊责任。此外，正式的研发高管也许会表明创业活动是各部门而非全公司的现象。因此，如果公司至少有一个正式的研发经理，我们就包含一个二进制控制变量编码1，否则为0。在行业领域中，市场状况可能会产生显著差异。由于我们的样本来自不同的行业领域，我们通过行业虚拟化来控制潜在的影响。包含的行业（基于NACE的1级行业代码）如下：（1）制造业（作为基准）；（2）批发和零售贸易；（3）运输和储存业；（4）住宿和餐饮服务活动；（5）信息和通信；（6）专业，科学及技术活动，以及（7）管理和辅助活动。在农村和城市地区的不同制度条件也可能会影响企业的认知活动。除了公司位于城市区域（如更接近支持性活动）的直接影

45、响之外，地理位置可能也会间接通过人力资本来影响创业活动。平均而言，城市地区提供了更多的就业选择，同时居住费用也更昂贵。因此，员工在公司的选择上有更多的选择空间。我们针对城市是否超过5万居民有一个二进制的控制（是=1，0=否）。除了市场状况和制度的影响，公司独特的能力也会大大影响其机遇的实现。尤其是公司财务的健康状况会通过增加或减少资源的束缚来影响机遇的实现。因此，从2008年到2009年资产回报的差异被列为控制因素。虽然分权化和规范化是公司拓宽组织结构的关键要素，但它们并不包含与创业活动相关的所有组织要素。因此，考虑到公司的总体组织结构，我们有组织性的采取了控制措施。有机性获得了公司整体的依靠

46、倾向，值得注意的是，广泛的控制跨度，专业知识而不是基于职位的决策权，以及复杂的工作流程(Ireland et al., 2009)。Burns and Stalker (1961)最早提出，结构的有机性就是“最好定义创业型组织是组织结构的一个方面” (Ireland et al., 2009: 31)。为了测量有机性，我们依靠由Khandwalla (1977)开发的很多测量方法。我们基于程度构建了一种平均的综合测量方法从（从1：“永不或到非常低”，到7：“到一个非常高的程度”），受访者的选择如下：（1）“把事情做完，甚至这意味着不考虑正规程序”；（2）“为获取重要的信息打开沟通的渠道”；（3

47、）允许从非常正式到非常不正式的管理风格；（4）在特定情况下，专家有决策的最终决定权，即使这意味着正式权力暂时没有得到运用；（5）适应没有太多关注以往的做法，不断变化的情况（Cronbachs = .75）为了降低公司运营设置混淆分权化与规范化之间关系的可能性，我们设置了一个控制变量来监测公司工作流程的单独性分离。工作流程的分离可能会降低 授权作为缩减公司运行规模的需求。同样，独立的工作场所可能要求工作流程作为分离因素的弱规范化，这样往往经常有利于直接协调。然而，单独的分离程度通常会隐性影响分权化和规范化，它是取决于每个工作场所的规模。更大更成熟的工作场所可能会在类似主要工作场所的组织结构下运作

48、。此外，不管单独分离的状况如何，组织设计可能也会依据工作的场所。因此，为了避免混淆分权化和规范化的直接联系，我们提出两个控制措施。第一个控制变量是单独分离和我们关注的自变量之间的联系，这一控制变量以某一单独税收条件下所注册的工作场所的数量来进行计算。少于10%的样本公司拥有超过10个独立的工作场所，我们将此作为截止极限。为了控制更多大型既定工作场所的隐性效应，第二个控制变量是来测量每个工作场所工作员工的数量。因为这一控制变量关注单独分离的相对效应，所以我们并没有强制截止极限。控制变量以每个工作场所中平均雇员数量的对数来进行测量。委派人的效用和较低程度的规范化可能被公司分层的设置所破坏。在对层级

49、的组织中，委派人可能就没那么重要。虽然我们对委派人的测量是要寻找出分层级数量的差异，但为了进一步缩小这种影响，我们之间控制了公司层级这一变量。具体而言，受访者被要求报告“在员工和经理之间（这两个级别包括在内）最多层级的数量。”该测量仅限于包含每个公司中最多10个层级，因为它占方差的99.6%。在多个行业经营的公司可能会发现并抓住更多的机遇。此外，在实现机遇的活动中，在多个行业经营的公司可能会局限于经营的范围。因此，所有的模型都包含一个关于是否公司在多个行业经营的控制变量。具体而言，如果公司在它主要运营的行业之外有工作场所，那么二进制控制编码为1，否则为0 。二进制变量的使用是因为在我们样本中只有24家公司经营范围超过一个行业。最后，我们的样本是在经济波动上升期后所采集的，因此我们纳入的控制变量直接对应着异常的市场状况。我们通过询问人力资源经理（从1到7）的范围：“公司的组织结构受经济危机影响