珠江电信人力资源规划.docx

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1、1 广州珠江电信设备制造有限公司人力资源规划 2003 年是珠江公司奋力拼搏的一年，在南方通信集团公司的领导下，公司全体员工在电源市场竞争环境恶劣的情况下，不断改善公司管理体制，理顺业务流程，优化人员结构，较好地完成了公司上级下达的经营目标，但是从企业发展的角度分析，我们目前的人力资源在数量和质量上均存在不足，结构也不尽合理，特别是具有较高素质的专业技术和管理人才更显匮乏，而且现行的人力资源管理体系和相应的激励、约束机制都有待改进和提高。本规划的制订主要着眼于 2005 年到 2008 年公司人力资源近期目标和总体规划，并结合公司发展战略以及各系统的实际情况和发展需要对 2005 年-2008

2、 年人力资源需求进行的预测分析，探讨如何通过人力资源管理策略以实现公司 2005 年-2008年的人力资源发展战略。 第一部分：珠江公司经营环境分析 一、外部环境分析： 对企业的外部环境分析，即分析企业应对的机遇和威胁。 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡，外部环境对企业的发展起着制约作用。 （1）20042006 中国通信电源市场前景预测： 目前，中国电信业改革已经基本到位，在一段时期内将不会有大的分拆重组计划，电信业面临的重要任务是由大做强，继续保持高速持续健康的发展，因此，这

3、里我们有理由推断，今后三年各大运营商在通信设备上的投资将完全有可能超过固定资产投资总额。在通信运营业投资额的线性约束下，中国的通信基础电源市场经过几年的快速增长，目前已由高速发展转向平缓发展时期，并稳定在二十八亿元至二十九亿元之间。随着国内市场渗透性投资加剧、下一代网络（NGN）及第三代移动通信（3G）网络建设的展开，中国电信业固定资产投资规模将继续保持一定的增长势头， 预计 2006 年前后将有一次投资高峰。在此支撑下，中国通信电源市场的总容量将在突破三十亿元。 2 1995-2001 年通信电源市场容量 年份 1995 1998 1999 2000 2001 市场容量(亿元) 9 19 1

4、7 29 35 19912001 年中国通信电源市场容量 0.8919172935.5010203040199119951998199920002001通信开关电源市场容量（亿元） 2004-2006 年通信通电源市场需求预测。 年份产品 2003 2004 2005 2006 基站(GSM) 225000 座152 亿 242000 座153 亿 265000 座164 亿 280000 座169 亿 基站(CDMA) 7900 座 53亿 8900 座 60亿 9000 座 59亿 9100座 60亿 电源 26 亿 29 亿 30 亿 32 亿 3 20042006 年移动基站发展情况预

5、测 （2）外部竞争和市场占有情况： 2002 年对于所有高频通信开关电源生产企业都是一个十分严峻的考验，虽然 2003年的通信制造业回暖，但其局部性的设备热点对通信电源制造企业又存在时滞，通信电源行业处于大变革的前奏。从 99 年至今，市场的主流企业的稳定在八、九家，2002 和2003 的激烈竞争使主流企业的阵营（集团）准确而清晰的划定出来。第一阵营：爱默生网络能源有限公司；第二阵营：广州珠江电信设备制造有限公司、武汉普天通信洲际通信电团有限责任公司、中兴通讯股份有限公司、北京动力源科技股份有限公司、施威特克电源（中国）有限公司；中达电通股份有限公司介于第一与第二阵营之间；第三阵营：北京通力

6、环电气股份有限公司、河北亚澳通讯电源有限公司等为代表的众多中小企业。中国通信电源市场在 2003 至 2006 年中将由 35 家企业主导，并将从第二阵营游离出 34 家企业， 第三阵营中的代表企业也会从中国通信电源市场主流中消失， 沦为三百多家中小企业中的一员， 即使是第三阵营中的优势企业也彻底丧失了回归主流企业的机遇。在第一、第二阵营中由于跨国资本及新上市公司的出现，优势企业的资源要素增加了一些新的变数，进一步整和市场资本条件进一步成熟，决定最后胜出的关键时段会显现在2004 或 2005 年。 根据有关机构统计分析资料显示，珠江电信 99 年、01 年、02 年和 03 年的销量分别是

7、1.4 亿元、 2.5 亿元、 2.5 亿元和 2.1 亿元， 市场占有率分别是 8.2、 7.1%、 11和 8，位列第三、第五，第三和第四。珠江电信在通信电源行业中位于第二阵营，在第二阵营中的竞争优势这几年相互交替，并不明显，珠江公司只要看准时机，把握机遇，就有望在未来几年里，从第二阵营中游离出来成为未来中国通信电源市场的主导企业。 注：信息来源竟和道路上的中国通信电源市场2003 年度中国通信电源市场分析 二、内部环境分析： 对公司内部环境分析，着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较找出公司的优劣势1054915253261536029164593016960320501001502002

8、0022003200420052006基站GSM（亿元）基站CDMA（亿元）通信电源4 所在。 （1）弱势： 竞争对手都是一些跨国经营的大公司，竞争对手强大，市场占有率高，竞争激烈。 产品单一化，发展不均匀；客户群单一，大部分产品的销售是面向移动、联通，没有拓展开来；市场范围单一，销售网主要集中在珠三角地带，在其他地区的分布率很低。 技术储备不够，使新产品在没有经过充分考验试验下，推出市场，可能存在隐患。 （2）强势： 经过多年的电源生产，积累了丰富的相关经验。 市场占有率较前，99 年、01 年、02 年、03 年市场占有率分别是 8.2、7.1%、11和 8，位列第三、第五，第三和第四。

9、公司生产、销售电源产品数年，创出自己的品牌，在业界口碑较好。 三、SWOT 分析 SWOT 分析将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。 从市场地位、产品人力、管理、等方面对公司的强势、弱势及面临的机会和威胁进行分析，概括为如下公司的 SWOT 分析图。 强势 劣势劣势 机会机会 威胁威胁 市场占有率位于市场前几位 品牌老 多年来积累的电源生产经验 产品品种单一，分布区域集中，客户群也较单一，客户主要为广东移动和联通 非标产品比重大，生产成本控制力度不够 技术储备不足。 中国电信业改革已经基本到位 中国通信电源市场的总容量 移动设备的迅速增长 国家政

10、策鼓励发展 竞争对手都是一些跨国经营的大公司，竞争对手强大，市场占有率高 5 四、珠江公司的经营目标和战略 珠江公司未来五年的经营目标是销售突破 5 个亿。最近两年公司在成本打压上下了很多功夫，实现的是成本领先战略，对提高利润有很大成效。但成本的打压有一定的空间，而且要不断提升销售额，长期策略应是不断开发新产品，通过创新提高产品附加值，实行技术领先战略。 实行技术领先战略的途径： （1） 以产品创新为基本目标。 在市场调查、预测分析的基础上，积极开拓新产品，开发一批，投产一批，研制一批，再构思一批的原则。贴近技术发展的前沿，不断提高市场占有率。 （2）以工艺创新为重点 通过工艺创新提高工艺水平

11、，从而保证产品质量和降低成本。 在实行技术领先战略，通过创新提升企业价值的同时，珠江公司还强调战略成本意识，在产品设计过程就开始考虑成本，尽量做到在满足同样功能和质量的前提下，设计出成本最低的产品。 （3） 发展领域 技术领域：电子电源领域、物理电源领域、化学电源领域 目标市场：以国内市场为主，逐步向国际市场进军。 信息流、资金流、物流 第二部分：珠江公司人力资源结构现状分析 每个企业无论大小，都是由各个不同层次的人员相聚集形成的，而每个企业经营的各项业务，也必须经过各层人员的齐心协力才能有效地达成目标。因此， “人力资源”是企业内最具备价值的资源。 所以，如何选择适合于企业经营所需的人才，常

12、常会决定企业日后的成长与发展。在现今日益激烈的竞争环境中，如何保有人才、进而吸引人才，也是形成赢得竞争优势的利器。 我们首先要以公司的策略及目标为依托，掌握公司的近期及远期的发展趋势是成长策略、紧缩策略、还是稳定策略，以此作为判断人力资源规划的基本前提，筹划一个适当的人力资源规划方案。 有了既定的前提，筹划人力资源规划方案首先要再进行人力资源盘点，分析现行人6 力资源结构（包括数量多少与人力素质分布） ，确实的掌握人力现有技能、专长、年资、年龄、生产力等各方面因素的分配情形。对公司现有人才结构进行详细的分析，找出不合理有缺漏的地方，也即发现影响公司现有业绩和未来成长良性发展的源于人力资源管理工

13、作不完满的问题，以便进行以后人力资源规划的编制。而进行人力资源分析时不可遗漏外部环境分析以确定现有各职类人力可能的流动率、外界可能发生的竞争或职位相对替代性的机会与科技上的变化等。以下对我们公司的人力资源现况进行描述和分析。 一、现状分析一、现状分析 （一） 、内部环境分析 1、人力资源现状分析 管理层管理层 公司副经理级以上按年龄年龄层次分： 年龄层次年龄层次 人数人数 男男 女女 占总数占总数% 29 岁及以下 6 4 2 14.63% 3039 岁 20 13 7 48.78% 4049 岁 8 3 5 19.51% 5054 岁 4 3 1 9.76% 55 岁及以上 3 3 0 7.

14、32% 合计合计 4141 2626 1515 100.00% 公司副经理级以上人员文化文化层次分析： 文化层次文化层次 人数人数 男男 女女 比例比例 硕士研究生 2 1 1 6.06 大学本科 18 9 9 54.55 大专 8 4 4 24.24 中专 3 3 0 9.09 高中 1 1 0 3.03 初中 1 1 0 3.03 合计合计 3333 1919 1414 100.00 分析： 7 A、公司目前中高层管理人员共 33 人，其中副总及以上 2 人，二级副总监以上 5 人，三级经理 25 人，中高级管理人员年龄分布合理，45 岁以下人员有 24 人，占总人数的 73%，分布于各部

15、分三级经理职位，其中男性 12 人，女性 12 人，各占 50%，女性占中高层管理人员共计 14 人，占总人数的 42.4%，男性 19 人，占总人数 57.6%。 B、高层管理人员中接受高等教育的人员有 28 人，占总人数的 85%，中专及以下学历人员占 ，主要分布于生产管理中心，具备丰富的本职岗位工作经验。 各类人员岗位分布比例发析各类人员岗位分布比例发析 年度 研发岗位 技术管理岗位 管理岗位 工程维护岗位 销售岗位 直接生产岗位 生产支持岗位 后勤保障 合计 2003 35 71 70 65 38 201 77 68 625 比例 5.6% 11.4% 11.2% 10.4% 6.1%

16、 32.2% 12.3% 10.9% 2004 38 79 71 64 34 172 103 68 629 比例 6.0% 12.6% 11.3% 10.2% 5.4% 27.3% 16.4% 10.8% 岗位分类定义： 研发岗位：指电力电子研究所从事产品设计开发人员。 技术管理岗位：指技术管理中心质量部、技术管理部、以及生产中心生产技术管理部、设备工程部等从事质量管理、产品认证、技术管理、工艺技术、设备维护等岗位的人员。 管理人员：指人事行政部、营销中心、财务部从事专业管理岗位的人员。 工程维护岗位：营销中心直接从事产品售后工作维护的人员。 销售岗位：营销中心直接从事一线销售的人员。 直接生

17、产岗位：指金工车间、电源车源直接从事生产操作的岗位 生产支持岗位：指生产管理中心从事生产计划、物流管理、综合管理等工作岗位。 后勤保障：指人事行政部从事保卫、清洁、杂务岗位 各类岗位目标分布比例不平衡，如研发岗位所占比例仅为 5-6%，在未来新项目增多的情况，人员比重分布将不能满足研发工作需要。在未来 2-3 年内，各岗位人员比例将时逐步调整。 （详见人力需求分析） 设计开发岗位设计开发岗位： 设计人员分布 岗位 人数 比例 软件设计 8 22.22% 硬件设计 4 11.11% 电气设计 5 13.89% 交流电源设计 3 8.33% 结构设计 7 19.44% 系统设计 5 13.89%

18、太阳能电源 2 5.56% 综合 2 5.56% 合计 36 100.00% 8 职称分布 高级职称 1 2.78% 中级职称 14 38.89% 初级职称 9 25.00% 其他 12 33.33% 注:高级职称为已退休的反聘人员 设计人员职称分布设计人员职称分布 软件设计 硬件设计 电气设计 交流电源设计 结构设计 系统设计 太阳能电源 综合 比例 高工 1 2.78% 工程师 2 1 3 2 3 1 2 38.89% 助工 1 2 2 2 2 25.00% 其他 6 2 2 2 33.33% 合计 8 4 5 3 7 5 2 2 100.00% 设计人员学历结构 硕士 1 本科 30 大

19、专 4 中专 1 分析 A、从项目分布图中可以看出系统设计人员、交流电源设计、单片机（硬件设计）人员较为 贫乏；系统设计主要涉及指标的分配,综合的设计和电磁兼容的考虑，应是技术全面，组织、 分析能力强的人，但现缺乏；另交流电源（UPS）是公司新启动的项目，目前人员还不足以 满足设计研发需要；硬件设计方面，因人员流动造成的人员不足，尚需补员。 9 B、人才贫乏,现有的高工为返聘人员,能作为项目带头和管理的相对较少,有必要发掘培养和引入 中高级的设计开发人才。 C、设计目前处于平稳状况，但因太阳能电源项目的启动，结构设计工作内容发生根本的改变， 目前公司结构设计人员虽能完成太阳能结构的简单设计，但

20、对于客户的更高要求如机站建 筑设计等，无法做到，故在太阳能结构设计方面须补充在土建工程及钢结构设计人员 （或送外培训） 。公司业务的扩展,需要在太阳能应用、系统、及电力操作电源方面的设计 开发人员。 D、 2003 的以后，公司新启动项目增多，为加快研发进度，提高技术人员整体效率，技术 人员的引进重点以具备行业的经验的人员为主，另在公司服务 2-3 年的技术人员流失状况 严重，因人员经验结构失衡，公司自己培养新员工难度较大，故技术人才方面对应届毕业 的需求减少。从人工成本角度考虑，技术人员无相应的储备，技术队伍无法形成良性梯队， 总体状况处于紧缺状态。 工程维护岗位工程维护岗位： 职称分布 工

21、程师 8 10% 助工 27 34% 其他 44 56% 79 100% 学历结构 本科 30 37.97% 大专 25 31.65% 中专 13 16.46% 中技 7 8.86% 其他 4 5.06% A、 图表可以看出我们工程维护人员的知识结构趋于合理， 在学历及工作经验上都有一定优势。 B、 由于人员素质高,导致人力成本偏高；因外场维修多为更换模块和简单的排故，高素质的人员可以降低，可以加快人才的本地化进程，使未来客服人员以当地招聘为主，做为降低客户服务的运作成本的一个切入点。 C、 因此,我们努力加强工程售后服务人员的技能、新技术的培训，加强人员故障分析、排除故障的案例分析总结交流,

22、提高他们的综合分析判断、排故能力。 10 销售岗位销售岗位 文化层次 人数 比例 硕士 0 0.00% 本科 26 54.17% 大专 17 35.42% 中专 4 8.33% 中技 1 2.08% 高中 0 0.00% 合计 4848 100.00% 工作经验 一年以下 2 一到二年 9 三年五年 19 五年以上 18 分析 A、87%以上的销售人员都为接受了高等教育。公司销售队伍文化素质较高，专科及以上人员占全体销售人员工 75%以上，为公司销售提供了专业化平台 B、高级营销人员比例较大，中底层的营销人员偏少。说明中层销售人员断层，有必要尽快培养和扶持年轻的销售人员。 D、营销人员的集体培

23、训较少有必要加强销售员工间的案例交流加强法律法规和销售技巧， 客户管理团队建设等的培训。 E、销售队伍年龄结构相对年青化，30 岁以下销售人员在 50%以上，40 岁以下销售人员在 95%以 上，从工作经验角度看，2002 年以后，公司在销售人员补充力度不大，2 年以下工作经验的 销售人员相对不足，对未来销售力量的扩充有一定的限制， 技术管理岗位技术管理岗位 人员学历结构 学历 人数 比例 硕士 2 2% 本科 28 29.79% 大专 18 19.15% 中专 26 27.66% 中技 10 10.64% 高中 2 2.13% 初中 8 8.51% 合计 94 11 工作经验 1 年以下 8

24、 1-2 年 23 2-5 年 18 5 年以上 45 年龄结构 29 岁以下 40 30-39 岁 25 40-45 岁 7 45-54 岁 8 55 岁以上 14 分析： A、 技术管理人员大专及以上学历的约占 49%，中专及以下占 51%，学历结构有待进行一步提高，高级技术管理人员、经验丰富的技术管理、项目管理人员相对缺乏。 B、 从年龄结构分析：55 岁以上技术管理人员占总人数理 15%，整体比例过大，未来一到两年内因退休而带来的人才流失将引起我们的注意。 生产管理中心生产管理中心直接生产岗位直接生产岗位 学历结构 学历 人数 比例 大专 6 3.49% 中专 37 21.51% 中技

25、 49 28.49% 高中 43 25.00% 初中 36 20.93% 小学 1 0.0058 合计 172 1 工作经验 1 年以下 13 1-2 年 58 2-4 年 42 4 年以上 59 12 年龄结构 29 岁以下 106 30-39 岁 15 40-45 岁 15 50-54 岁 23 55 岁以上 13 A、生产管理中心截止 2004 年 8 月，共用人 308 人，其中直接生产人员 172 人，占生产管理中心总人数的 56%，辅助生产、行政支持 136 人，其中：物资管理 48 人，占总人数的 33%；技术支持人员 42 人，占总人数的 13%。从总体人员分布角度，辅助生产及

26、生产支持人员比例较大。直接生产人员比例相对较小。 B、 年龄结构看：未来 1-5 年内有 8-20%人员将要面临退休，该类人员大多分布于生产中心电源车间、金工车间关键技术岗位（如板修板测、修正、模块维修、系统调测、数控折弯等） ，技术性人才流失将会成为重点，在未来一到两年内，需加大内部技术人员的培养，为关键技术岗位储备新生力量。 C、 直接生产人员学历结构分析，高中及以下人员占 56%，中技占 28%，中专占 21%，大专占 3%，直接生产人员学历结构偏低。 2、人员流动分析 年度 研发岗位 技术管理 岗位 管理岗位 工程维护 岗位 销售岗位 直接生产岗位 生产支持岗位 后勤保障 合计 200

27、3 年 3 7 6 11 7 33 7 9 83 离职率 8.6% 9.9% 8.6% 16.9% 18.4% 16.4% 9.1% 13.2% 13.3% 2004上半年 7 11 2 4 3 40 3 8 78 离职率 18.4% 13.9% 2.8% 6.3% 8.8% 23.3% 2.9% 11.8% 12.4% 2003 年员工离职率为：13.3%，2004 年上半年员工离职率为：12.4%，具体分析如下： 2004 年（1-6 月）本科及以上人员主动离职 17 人，以技术中心电力电子研究所及生产管理中心生产技术部专业技术人员为主，主要分布在单片机设计、电气设计、系统设计、结构设计、

28、金工工艺、设备维修等岗位。1-6 月合同工离职 39 人，其中主动辞职 26人，占合同工离职总数的 67%，本科及以上合同工主动离职 17 人，占合同工离职总人数的 44%，占公司总人数的 612%；离职方式及各部门人员流失结构如下： 13 合同工离职人员结构分布 部门 三级部 岗位 离职人数 辞职 辞退 退休 协商解除 其他(合同期满/不告而别/死亡) 技术管理中心 电力电子研究所 单片机设计 2 电气设计 1 交流设计 1 系统集成 2 信息管理 1 小计 6 部门小计 生产管理中心 生产技术部 结构设计 3 金工工艺 2 终检 1 设备工程部 维备维修 2 电梯工 1 电源车间 系统调测

29、/机架 4 电缆/模块维修 2 总计划部 计划 1 小计 12 3 1 部门小计 16 人事行政部 行政管理部 总监助理 1 保安 3 1 小计 3 1 1 部门小计 5 营销 中心 销售部 销售工程师 3 客服 客户服务 1 2 小计 1 5 部门小计 6 公司小计 23 1 3 1 6 合计 34 14 从主要离职人员受教育情况来看：专科以上人员离职占离职人员的：64%，其中硕士研究生占离职人数的 6%，本科生占离职人数的 52%，专科占离职人数的 6%。其余占 36%， 离职人员岗位及学历结构分布 部门 三级部 岗位 离职人数 研究生 本科 专科 中专 高中及以下 技术管理中心 电力电子

30、研究所 单片机设计 2 电气设计 1 交流设计 1 系统集成 1 信息管理 1 部门小计 2 4 生产管理中心 生产技术部 结构设计 3 金工工艺 2 终检 1 设备工程部 维备维修 2 电梯工 1 电源车间 系统调测/机架 1 3 电缆/模块维修 1 1 总计划部 计划 1 部门小计 8 2 5 1 人事行政部 行政管理部 总监助理 1 保安 4 部门小计 1 4 营销 中心 销售部 销售工程师 2 1 客服 客户服务 2 1 部门小计 4 2 公司小计 2 18 2 7 5 合计 34 离职人员年龄分析 从年龄结构分析：主动辞职人员 95%以上年龄分布在 30 岁以下，在公司服务年限均15

31、 在 2-6 年不等，这批人员在经验及技术方面已进入公司技术、管理、销售骨干力量，流失而造成的间接成本、替换成本较高。 离职原因分析：离职原因分析： 从离职面谈及员工离职后流向分析：95%以上员工离职直接原因在于薪资水平低下，据数据记载：在公司服务年限 3-4 年的技术人员平均工资标准约为：3400 元，服务年限 1-2 年技术人员平均工资标准约为：3000 元，根不完全统计：员工离职后到新岗位工资收入均比目前高出 1500-3000 不等， 部分技术人员工资所得可以高出珠江公司实际收入的 1 到 1.5 倍。 公司目前员工实际到帐工资分析： 个人到帐收入= 固定工资（50%） + 浮动工资（

32、50%） 社保 住房公积金 餐费- 房租- 个税； 年收入=月应发工资*12.5 员工个人需缴纳的社保、住房公积金以及需从个人帐户中扣除的餐费、房租、个税等费用占员工工资标准的 25%左右不等;因技术激励机制所规定工资的 50%是与销售额挂钩，使研发人员及技术人员浮动工资平均每月下浮 0-20%（工资标准的0-10%） ，暂无上浮，研发人员及技术人员每月实际到帐收入大约为其工资标准的60-70%。多数员工离职原因是：因个人到帐收入较低。另公司工资制度因历史原因不能明朗化，员工对个人所得存在较多疑虑；加之绩效考核体系不健全，对员工业绩评价系统无制度支持及约束，部门内工资浮动缺乏依据，对员工没有说

33、明力，员工对个人所得无明确概念， 故对于技术人员的激励起不到实质性激励作用， 而部门内工资浮动严重挫伤研发人员工作积极性及工作热情。 年龄 人数 30 以下 31 30-40 岁 2 40 以上 1 16 3、人力资源需求分析 2002 年度，公司完成销售额 1.95 个亿，年平均用人 625 人，人均产值为：31.24万元/人。 2003 年度， 公司完成销售额 2.01 个亿， 年平均用人 629 人， 人均产值为： 31.9618万元/人，比 2002 年增长了 1.023%。见图： 销售额及效率 年度 人数 营业额/目标 人均产值 与上年增长率 2002 625 195260000 3

34、12416 2003 629 201040000 319618.442 1.0230540 2008 年公司营业目标为：5 个亿，根据发展计划，营业额将比 2003 年营业额增长近 1.5 倍，营业额达 5.02 亿，人均产值比 2003 年增长 0.5 倍，人均产值达到 46.80 万元，为达到目标，营业额计划以每年 20-26%的比例逐年增长，人均产值以 5-10%的比例逐年增长，预计到 2008 年，公司总人数将达到 1072 人，总人数比 2003 年增长 0.6 倍，具体见下表。 年度年度 营业额营业额 增长计划增长计划 人均产值人均产值 增长计划增长计划 预计人数预计人数 增长率增

35、长率 2003 年 201040000 10% 319618.4 5% 629 2004 年 221144000 20% 335599.4 5% 659 5% 2005 年 265372800 20% 352379.3 5% 753 14% 2006 年 318447360 25% 369998.3 10% 861 31% 2007 年 398059200 26% 406998.1 15% 978 48% 2008 年 501554592 28% 468047.8 10% 1072 63% 根据以上预算， 根据公司经营目标及业务发展趋势， 使公司岗位分布结构趋于合理， 以及时适应公司发展要求，

36、 岗位比例将做调整， 未来人力结构分布将以研发岗位、销售岗位、工程维护岗位为重点，逐步加大研发、销售、工程维护岗位在总人数中的比例， 增强公司新技术新产品的研发能力， 提高市场占有率及加大工程维护力度； 2008年研发岗位比例将上升到总人数的 15%，销售岗位将上升总人数的 10%，工程维护岗位上升到 13%，相应，随着管理工作的规范、作业流程的建立及生产技术、工艺流程的改造，生产支待岗位、管理岗位将逐步压缩比例，后勤保障岗位未来将根据实际进行对外承包，具体如下： 17 年度 研发岗位 技术管理岗位 管理岗位 工程维护岗位 销售岗位 直接生产岗位 生产支持岗位 后勤保障 合计 当前比例 6.0

37、% 12.6% 11.3% 10.2% 5.4% 27.3% 16.4% 10.8% 100.0% 2003 年 38 79 71 64 34 172 103 68 629 比例 1 7% 12% 11% 11% 7% 28% 16% 8% 100.0% 2004 年 46 79 72 72 46 185 105 53 659 比例 2 10% 12% 10% 11% 9% 28% 15% 5% 100% 2005 年 75 90 75 83 68 211 113 38 753 比例 3 12% 12% 10% 12% 10% 29% 13% 2% 100% 2006 年 103 103 86

38、 103 86 250 112 17 861 比例 4 13% 12% 10% 13% 10% 30% 12% 0% 100% 2007 年 127 117 98 127 98 293 117 0 978 比例 5 15% 11% 10% 13% 10% 32% 9% 0% 100% 2008 年 161 118 107 139 107 343 96 0 1072 4、产能分析 （1） 、投入（工人数量）产出效率表一 （2） 、投入（人工工资额）产出效率表二 年份 直接人工(万元) 中心工资总额(万元) 产出(万 A) 机架(个) 直接人工效率 元/A 元/架(系统) 2002 年 320 4

39、59 53 2480 6.04 1290 2003 年 302 419 105 6052 2.88 499 相同产出投入比 03 年/02 年 48% 39% 由于 2001 年生产管理中心可获取的员工工资额不包括社会保险、医疗保险、住房公积金、个人所得税、餐费等项目，故无法与 2002 年、2003 年进行对比 （3） 、2004 年上半年合同需求量比 2003 年同期有所增长： A/人.年 架/人.年产出86352061510604170平均工人数（人/月）产出532013466202480平均工人数（人/月）产出10550036897072496052平均工人数（人/月）03年/01年1

40、.491.7803年/02年1.892.3220.65337615.79636436.684257相同投入产出比2021571652001年2002年2003年折合机架（个）产出效率年份系统（万A）机架（个）配电屏（个）配电箱（个）小灵通电源18 年份 系统（A） 机架（个） 配电屏（个） 配电箱（个） 需求 产出 需求 产出 需求 产出 需求 产出 2003 年 388614 317994 2081 1735 297 250 339 246 2004 年 555899 478179 2038 1883 514 504 448 448 5、人力资源内部管理状况分析 人力资源管理尚未形成体系，不

41、能发挥整体效应，缺乏对公司经营战略的支持。 （1） 、缺乏整体的战略和规划。 （2） 、分层管理标准不统一，福利待遇明显不一致，股东各方在人力资源管理上矛盾突出。 （3） 、经理层缺乏管理训练，对人力资源管理缺乏认识。 （4） 、组织架构及权、责、利界定不清 组织架构设置复杂，管理层级较多，各部门业务划分不明晰，无明确责、权、利界定。无明确的报告体系、导致员工的职责不清。 （5） 、绩效管理 公司人力资源管理基础工作薄弱，工作分析、岗位说明及岗位设置、定编定员工作不完善，以上基础工作的缺乏，使的绩效管理工作失去了保障，绩效管理工作是一项系统工程，在完善的基础管理之上，需有相配套的沟通机制、激励

42、机制、薪酬体系做支持，而目前公司在这几方面，做法相对独立，不能起到相辅相承、相互促进的作用。 （6） 、薪酬和福利 薪酬制度不明朗，员工对个人所得存在较多的疑虑，没有配套的岗位体系支持，使定薪调薪存在较大的随意性，员工满意度差，内部不公平感严重；用人部门对员工薪酬拥有较大的支配权，人力资源部在对员工工资核算过程的监督、控制职能被削弱。且无明确的制度支持。 薪酬制度更新较慢，不能及时适应公司发展需要。 （7） 、员工的成长、发展与升迁 公司无成型职业生涯规划体系，员工成长与发展无计划，没有自下而上的反馈沟通机制。 19 另一方面：员工升迁途径单一，除了向主管、经理、总监等管理职务的升迁外，无相应

43、的专业技术等级升迁平台，技术等级依赖于外部职称评审，员工个人升迁机会不明确。 （8） 、招聘录用 缺少招聘录用的标准，岗位设置不科学，不明确，缺乏定编定员，招聘失去依据，用人部门存在较多的工作没人作，有人没事做的现象。 招聘渠道单一，招聘者的偏好直接影响到招聘的质量和效果，下级面试上级、外行面试内行现象严重。 （9） 、培训 各部门培训职责不清，缺乏考核，部门培训意识较差，处于应付状况，故培训发挥不了其应有的增值作用，目前培训的层次很低，停留在满足解决已经出现问题的层面，而不是着眼于长远的对人的培养方面。 （10） 、制度建设 管理制度没有进行汇编和定期修改，没有形成体系化和规范化，管理制度和

44、流程混为一谈。制度执行力度较差 （11） 、员工心态 没有归属感，只是报以打工换取工资的心态，没有与企业建立息息相关、鱼水相连共赢关系。 （12） 、员工激励 激励方式、手段单一，缺乏科学有效激励机制。 6、组织结构分析 （1） 、从产品质量方面分析： 通信电源行业对工艺水平要求很高，公司应有严谨科学的加工文化，这是我们公司发展的一个命脉所在。目前在生产管理部缺乏高素质的电装、电测工艺专业人才对工艺加工质量控制。 （2） 、从产品的销售方面分析： 市场调研的工作比较薄弱，高素质经验丰富的市场调研、分析策划人员，是应对未来高速发展经济的挑战的必要条件。针对远期战略目标规划，我们应对现有销售人员做

45、20 总经理 技术管理中心 财务部 人事行政部 电子研究所 技术管理部 质量部 成本会计部 管理会计部 人力资源部 项目部 客户服务部 生产管理中心 物资部 生产技术部 生产车间 行政管理部 设备工程部 技术认证部 收益部 公共关系部 营销中心 信息中心 总计划部 销售部 综合部 应对的知识能力培训，同时招募新的高素质销售人才，以备拓宽市场增加新产品发展新技术之用。 组织架构规划过程 （二） 、外部环境分析（二） 、外部环境分析 1、 人力资源供应分析 A、就人才交流服务机构面言，广州人才市场竞争激烈，从 2002 年下半年开始，广州陆续成立了锐旗、创博、精典、白领世界、省人才、南方人才等多家

46、人才交流服务公司，打破了以往以省人才、南方人才为主导的人才交流服务，场地的分散，使人才不能集中应聘，大大减弱了现场招聘的效果。 B、行业内人才缺乏，对于高级研发人员：如交源电源/UPS，DSP，太阳能等技术人才供应严重不足。 C、爱默生、中达等行业内知名企业，其管理完善、技术成熟，对人才的吸引强度较大。 2、薪资水平比较 我们的竞争对手主要是艾默生、中达、华为，因此，与他们员工的薪酬作对比， 就可以看出公司不论在人才的招募和留住人才上都没有任何优势可以与对手抗衡。 21 A、与竞争对手薪资水平比较 B、广东地区薪资水平比较 类别 职 位 省内国内企业年总收入市场价（元） 本公司情况 相关工作经

47、验 偏低 偏高 平均 相关工作经验 本公司年总收入（元） 营销 销售总监(市场销售经理) 9 200,030 438,400 312,480 21 119,000 大区销售经理 4 157,500 314,110 207,240 10 87,200 高级销售代表 2 42,340 80,560 59,940 4 65563.2 销售代表 1 25,320 55,470 43,340 3 40,800 外事经理 8 115,360 254,280 160,800 10 71,690 公关经理 5 101,630 182,690 128,120 13 96,000 客户经理 2 98,180 19

48、2,650 139,460 4 100,840 客户技术工程师 2 55,080 98,640 72,060 10 89,722 技术服务工程师 3 49,210 92,270 68,270 2 48,947 客服服务专员 1 30,400 58,830 41,990 10 48,332 技术 技术总监 5 156,490 293,540 210,610 11 128,000 技术管理经理 3 136,070 265,900 197,430 10 79,900 项目管理主任 4 96,300 176,230 124,280 11 86,120 数据库工程师 3 66,710 121,490 8

49、5,690 6 51,490 品控经理 5 107,230 207,090 141,030 11 76,000 硬件工程师 3 66,290 133,480 91,470 2 38,120 信息安全工程师 3 58,800 131,950 85,340 1 55,220 信息管理员 3 28,250 72,180 49,660 6 38,050 系统分析员 5 48,400 82,240 61,770 2 42,120 程序分析员 4 54,860 93,810 68,380 2 42,120 人力资源 人力资源总监 8 177,750 340,440 255,480 14 112,000 人

50、力资源经理 6 112,910 267,450 179,080 1 77,883 培训经理 2 71,980 140,590 97,930 11 59,520 人力资源助理 2 33,720 51,130 40,590 3 29,700 财务 财务总监 8 204,540 382,730 281,050 6 120,120 财务经理 6 122,580 256,970 173,980 8 75,900 财务分析员 4 53,940 105,730 72,410 5 47,313 学历 年限 每月新酬/年终奖励 艾默生 珠江 本科 1-3 年 7000 元/月 2-6 万元奖励/年 3500-4