珍贵平衡记分法(BSC)与关键绩效指标(KPI)(实操).docx

《珍贵平衡记分法(BSC)与关键绩效指标(KPI)(实操).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《珍贵平衡记分法(BSC)与关键绩效指标(KPI)(实操).docx（45页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI）（实际操作）中国联通思茅分公司实际操作模板前言. 1第一部分绩效管理概述 . 51.1 绩效与绩效管理 . 51.2 绩效管理的位置 . 61.2.11.2.2人力资源管理：获取竞争优势的工具. 6绩效管理：人力资源管理的核心. 61.3 为什么需要绩效管理 . 71.3.11.3.21.3.3企业为什么需要绩效管理. 7管理人员为什么需要绩效管理. 9员工为什么需要绩效管理. 91.4 绩效管理的主要目的 . 10第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 .112.1 公司简介 .112.2 思茅分公司绩效管理现状 .112.2.12.2.22.2.

2、3省公司对思茅分公司的绩效考核.11思茅分公司对各部门的绩效考核. 12思茅分公司对员工的绩效考核. 132.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 . 132.3.12.3.22.3.3分公司的绩效指标存在的问题. 13部门的绩效指标存在的问题. 15员工的绩效指标存在的问题. 162.4 思茅分公司绩效管理的症结 . 162.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 . 18第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCEDSCORECARD）与关键绩效指标（KPI） . 183.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系

3、中的应用. 193.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：关键绩效指标） . 203.2.1 KPI 指标的概念 . 203.2.23.2.3关键绩效指标的类型. 21确定关键绩效指标的原则. 223.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 . 22第四部分平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 . 234.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 . 244.1.14.1.2中国联通的战略目标. 24思茅分公司的平衡记分卡. 254.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI. 274.2.14.2.24.2.3设定各部门（部门

4、经理）KPI 的程序 . 27制定对部门绩效表现的跟踪计划. 31审核关键绩效指标. 314.3 设定员工的 KPI 指标. 334.3.14.3.24.3.34.3.44.3.5第五部分设定员工 KPI 的程序 . 33制定对员工绩效表现的跟踪计划. 35审核员工关键绩效指标. 35员工绩效考核结果的分级. 35设定员工 KPI 时要注意的问题 . 36思茅分公司绩效管理流程 . 375.1 绩效管理原则 . 375.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径 . 375.3 员工绩效考核关系 . 385.4 员工绩效管理流程 . 385.4.15.4.2第六部分绩效管理循环系统 . 38绩效管理

5、循环系统在员工绩效管理中的应用. 40在构建绩效指标体系实践中的一些体会 . 41结束语. 43参考书目. 错误！未定义书签。附件. 43附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 . 43附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 . 44前言中国联通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理的基础绩效指标的设定为着力点，对

6、其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 学业后，同年 8 月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002 年 6 月至 10 月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的基础绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键绩效指标（KPI：Key Perform

7、ance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI是一种根据 SMART 原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Timebound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与

8、关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此说明。第一部分绩效管理概述人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经济时代最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化

9、的时代。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。但是，我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（Business Partner）或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相

10、关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。1.1绩效与绩效管理绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现

11、的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期11张德主编人力资源开发与管理（第二版）北京：清华大学出版社，2001：P174175的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。1.21.2.1绩效管理的位置人力资源管理：获取竞争优势的工具一个企业要获得相对其竞争对手的优势

12、，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。根据迈克尔波特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百

13、分点，生产力水平就高出5个百分点。2传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。”1.2.2绩效管理：人力资源管理的核心既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？现代企业的人力资

14、源管理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（绩效）和POSITION（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。由图11可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要的作用。3绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。23武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P2728钟勤华职位分析培训企业战略目标人力资源规划绩效指标的形成职位说明人员招聘选拔PERSON绩效管理PERFORMANCE薪酬体系培

15、训与开发4图1-1 人力资源管理系统图：3P模型职位评估POSITION1.3为什么需要绩效管理无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。1.3.1企业为什么需要绩效管理下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。4企业的使命资金、人企业发展战略员、技术、信息支持企业的目标各部门的目标每个员工的目标企业的绩效部门的绩效个人的绩效5图1-2 企业目标与绩效管理从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个

16、部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题：（1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。（2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。（3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实力与发展能力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个

17、部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。5武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P81.3.2管理人员为什么需要绩效管理管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。（2）

18、管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实现。（3）管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。（4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给

19、管理人员一个将企业目标和部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。1.3.3员工为什么需要绩效管理员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么，员工在工作和发展过程中需要一些什么呢？关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5个层次：生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性

20、的需要。这是人的所有需要中最基本的。安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人

21、的认可与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在上班的路上与别人吵了一架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，

22、增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。1.4绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的有：将组织的目标与员工的个人目标联系起来。定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则。提供给员工有关他们绩效的反馈。改进员工与组织的绩效。使员工现有的工作能力得到提高。使员工在未来的职位上得到发展。将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来。提供与薪酬决策有关的信息。识别员工培训的需求。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要

23、是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题2.1公司简介中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断经营的局面，于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高速发展的势头，2000年6月在纽约和香港上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术，实现高增长，发展综合业务”（“两新、两高、一综合”）的发展战略，以移动通信、数据通信、国际通信为重点，抓住我国加入的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持续

24、、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商。中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省分公司。2.22.2.1思茅分公司绩效管理现状省公司对思茅分公司的绩效考核省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核办法，给思茅分公司下达全年的经营目标及考核办法。2.2.1.1思茅分公司的经营目标省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。实际上是以财务数据为主的经营目标。2.2.1.2省公司对思茅分公司的绩效考核省公司对思茅分公

25、司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化结果。（1）经营绩效考核指标利润完成率，权重为40%主营业务收入完成率，权重为30%EBITDA率完成率，权重为20%百元人工成本创造的收入，权重为10%（2）管理绩效考核指标市场发展与服务指标，权重为50%，其中：业务发展完成率，权重为22%用户满意度，权重为10%平均每户每月服务收入（ARPU值），权重为11%用户欠费率，权重为7%通信质量指标，权重为50%，其中：运行指标，权重为18%故障率指标，权重为32%（3）绩效考核结果计算公式：分公司绩效考核

26、得分=经营绩效考核得分*70%+管理绩效考核得分*30%2.2.22.2.2.1思茅分公司对各部门的绩效考核思茅分公司的组织结构图总经理副总经理运行维护部计划建设部财务部行政部市场营销部寻呼事业部图 2-1：思茅分公司的组织结构图2.2.2.2思茅分公司对各部门的绩效考核（1）对市场营销部的考核：对市场营销部的考核，采用销量唯一的一项指标；（2）对其他各部门的考核：对其他各部门的考核，没有具体的考核指标，不进行具体的考核，主要采用当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值基本是一样的。2.2.3思茅分公司对员工的绩效考核对员工每半年考核一次。考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每

27、类指标下又有不同的分指标（员工与管理人员各不相同）。在实际执行中，一般由本人、上级、下级（针对管理人员）、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。应该说，思茅分公司在推行绩效管理的过程中，绩效考核做得很细，也比较规范，大多数员工的考核结果均不错，但分公司上半年的总体经营目标完成率（收入、利润完成率）并不理想。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营目标提供有力的支持；另一方面，分公司管理人员及员工都对绩效管理采取了一种消极回避的态度。

28、作者认为，思茅分公司的绩效指标存在以下几方面的突出问题：2.3.12.3.1.1分公司的绩效指标存在的问题存在的问题考核分公司的绩效指标是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不允许作者对其进行改动。但是，作者在管理实践中，以及与其他分公司管理人员的交流中，感到省公司给分公司下达的绩效指标存在一些问题：分公司的绩效指标体系中虽然包含了经营绩效指标和管理绩效指标两大类，但以收入和利润等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对的比重（70%），而管理绩效指标中虽然包含了如用户满意度、平均每户每月服务收入（ARPU 值）、通信质量指标这样重要的非财务指标，但是，它只占到 30%的比重。我们知道，电信行业是一个服务性行业，它具有服务性行业的一个主要特征，即电信服务的生产与消费是同步进行的，用户（消费者）直接参与生产过程。所以，对于电信企业来说，用户的参与，以及用户的满意度，都是至关重要的；而高质量、高可靠性的通信网络，是上述生产与消费过程的支撑。但是，由于这些指标在省公司考核分公司的绩效指标中所占比重很低，所以分公司仅仅是把这些指标用于企业局部的改造和对短期经营的控制，而分公司管理人员更关心的是以财务指标为主的经营绩效指标，因为他们觉得这样更能够充分地概括分公司的经营结果，可以更直接地关注分公司的经营目标（收入、利润目标）。有些分公司的管理人员承认，在分公