推动企业均衡全面发展的采油厂对标体系建设解析课件.ppt

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1、,推动企业均衡全面发展的采油厂对标体系建设,长庆油田公司第二采油厂二一三年十月,长庆油田分公司第二采油厂（简称采油二厂）始建于1971年，是中国石油长庆油田分公司下属的一家以原油生产为主、兼有项目管理和技术研究职能的大型石油生产企业。采油二厂工作区域1.03万平方公里，横跨陇东的庆城、华池、合水、环县、西峰四县一区，共管理着马岭、华池、城壕、西峰等7个油田、48个开发区块，现有用工总量6106人，年生产原油224万吨，资产净值103.22亿元，是长庆油田陇东地区原油增储上产的主力生产单位。,前 言,采油二厂矿权管护范围图,“十二五”以来，长庆油田提出了“上产5000万，建设西部大庆”的宏伟目标

2、，采油二厂作为长庆油田的主力原油生产单位，承担着重要的发展任务。2010年以来，采油二厂开始研究建立企业内外部对标管理体系，开展不同层面、不同重点的对标活动，寻找企业管理短板和薄弱环节，制定优化措施实施管理提升，持续树立新的标杆并且不断实现超越，使各系统工作均衡全面推进，切实促进了采油二厂均衡全面发展。,对标管理起源于20世纪80年代的美国，于20世纪90年代初引入中国。随着中国企业越来越多的参与到国际竞争当中，中国的先进企业、大型企业认识到自身存在的巨大差距，越来越重视对标管理的学习和应用。并逐渐以国际先进企业为标杆，广泛开展管理对标活动，优化管理短板，促进管理提升。由此，对标管理开始在国内

3、各个管理领域得到了快速发展，渗透到了管理活动的方方面面，成为应用最为广泛的管理工具之一。2010年以来，对标管理在石油开采行业也得到了全面的推广和应用。,（一）对标管理迅速高效发展,采油厂对标体系建设背景,近年来，随着长庆油田油气当量的快速攀升，油田发展步入了高速发展的快车道，逐渐形成了9个采油厂、5个采气厂、3个超低渗项目部、2个采气项目部竞相发展发展的新格局。采油二厂在长庆油田发展历史中既是采油大厂，也是管理大厂，长期处于“领跑” 位置。2009年，随着陇东矿权调整，采油二厂矿权面积大幅缩减，原油产量急剧下降。采油二厂只有在竞争取得优势，才能持续巩固大厂地位，才能实现可持续发展。,（二）采

4、油厂管理竞争日趋激烈,采油二厂经过42年的持续发展，形成了一整套适应陇东油田开发管理的生产技术和管理经验，这些经验和成果是采油二厂保持发展优势的宝贵财富。虽然，近年来采油二厂积极倡导全厂各部门、各单位要放开视野、眼光向外，学习吸收先进经验方法为我所用，但是部分单位囿于传统的经验和管理方式，不愿意主动突破和改变，在发展中逐渐落后，形成了内部发展的不平衡，只有实施对标体系建设，才能实现企业均衡全面发展。,（三）企业内部发展不均衡,采油厂对标体系主要内涵,对标管理始于竞争，源于危机感。比尔盖茨说“微软离破产永远只有十八个月”，背后是企业强烈的危机意识。对标管理是查找差距、发现问题、明确方向、创新思路

5、和提升效率与效益的有效方法，也是国际公司普遍采用的管理方法之一，采油二厂基于可持续发展的危机意识，以对标管理为抓手，建立完整的指标体系，对标行业、对标兄弟单位、对标业务、对标绩效、对标体系、对标工作计划，形成了适应自身发展、卓有成效的对标管理体系。,对标管理起源,对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。,对标管理内涵,采油厂对标体系主要做法,（一）建立标准体系，提供对标管理基础,1、分系统梳理对标指标按照采油厂组织架构，分生产

6、管理、经营管理、行政管理、党群工作4个分组，分横向对标、纵向对标、内部对标三个层面，对全厂重点管理指标进行梳理，共梳理出4大类3个层面共计61项指标。,2、建立管理标准文件依托质量管理体系建设，围绕原油生产“开发地质、采油工艺、油维工程、井下作业、生产保障”五大过程，梳理优化制度、流程和标准文件，建立起了体系文件、程序文件、作业文件三个层面管理标准。,A版质量体系文件,B版质量体系文件,3、建立岗位工作标准组织对全厂各单位进行全面的业务梳理，形成了业务发展、QHSE管理、内部控制管理、基层管理等11个标准管理分册，共梳理业务流程图934幅，业务流程梳理基本覆盖了全厂从机关到基层所有管理岗位。,

7、采油二厂管理标准、岗位工作标准构成图,（二）开展外部对标，优化企业发展战略,1、与原有竞争者的对标70年代以来，采油一厂、采油二厂、采油三厂一直是长庆油田的主力原油生产单位，三个采油厂为争取大厂地位，竞相发展。,（1）、原油生产情况对比从原油产量增长幅度来看，采油三厂年增长最快，采油一厂次之，采油二厂相对较慢。采油二厂在“十一五”期间发展相对较慢，原油产量、发展速度和未来发展规模都处于劣势。,（2）、运行成本对比根据主要生产数据对比情况来看，采油二厂在开井数明显少于采油一厂与采油三厂的情况下，单井产液量与采油三厂基本持平，且高于采油一厂，但因综合含水高,单井产量偏低，采油二厂操作成本均高出其它

8、两个厂，开井数又少于其它两个厂，从而在基本运行费用大致相当的情况下，导致单位成本与各主干费用单耗增大。,（3）、人力资源情况对比与采油一、三厂相比，采油二厂用工总量略低，但采油二厂二、三线人员比例较大，一线人员偏紧；采油二厂油水井数少，但井场比采油一厂多98个，比采油三厂多191个，采油二厂同比用工投入较采油一厂多610人、比采油三厂多738人；采油二厂管理技术人员与操作人员比为1:2.5；而采油一厂为1：4（管理占13%，技术占9%），采油三厂1:3.4（管理占17%，技术占7%），采油二厂管理技术人员比例偏大。,（4）、员工生产生活环境对比采油二厂所在的陇东地区是黄土高原自然条件最好的地区

9、之一，与其它兄弟单位相比，采油二厂的生产，远离沙漠，四季不受风沙侵扰，相对沟壑纵横的陕北各单位，陇东区域气候适宜地区地势较为平坦。特别是西峰油田地处平原地带，靠近城市，自然条件优越，交通发达，西峰油田自动化程度高，员工工作强度小。但是基础设施、生活设施老化较为严重，整体条件低于采油一厂和采油三厂。,2、与新进入的竞争者对标近年来，除了采油一厂、二厂、三厂竞相发展之外，其它采油采气厂也快速发展，陇东地区就由原来采油二厂一家采油单位变成了六家采油单位。,（1）、在资源方面在矿权划分之前，陇东的油气资源均归属采油二厂开发，资源丰富。但随着矿权的划分，各单位均感到资源短缺，争夺油气资源的问题在未来几年

10、发展中将会愈演愈烈。,（2）、在效益方面采油二厂是一个老采油单位，目前员工总量多，干部比例大，由于区块划转后，二厂的机关后勤没有同比例划转，各个层面干部数量比例较大。,（3）、在速度方面新进入陇东的几个单位目前管理区域小，原油上产的空间大，各单位扩大区域、快速上产的愿望非常强烈。,采油二厂通过与原有竞争者和新进入的竞争者开展对标，应用SWOT战略管理工具，对宏观环境下的机会和威胁，自身所处的优势和劣势进行了系统量化的分析，更加认清了面临的形势和环境，并以此为基础依据制定了第二采油厂“十二五”发展战略规划，成为近年来指导采油二厂实施优化调整、赢得生产主动的纲领性文件。,（三）开展系统对标，推动部

11、门均衡发展,采油二厂每半年分生产管理、经营管理、行政管理、党群工作四个系统开展系统对标，查找系统管理的薄弱环节。,1、系统对标分为两个层面,2、系统对标的运行生产运行系统对标分纵向、横向两个层面对12项指标进行对标；经营管理系统对10项指标进行对标；行政系统对7项指标进行对标；党群系统对8项指标进行对标。各系统通过规定核心指标的对比，把差距具体到每一路工作，客观定位本系统的工作，针对管理短板制定系统优化措施。,3、系统对标的组织采油二厂每半年集中组织系统对标，在厂系统对标分析会上各系统之间也在对标，各系统通过对标分析展示自身工作亮点，主动暴露本系统存在的问题和不足，促进了各系统之间交流借鉴。,

12、（四）开展部门对标，优化管理业务短板,1、系统开展业务梳理应用Mindmanager(思维导图)管理工具，对本部门工作进行模块化打包，对相应的职责、制度、标准及流程进行系统的梳理，对工作业务进行准确的定位，理清本部门每一路工作的主要影响因素及当前管理现状。,2、系统开展管理分析应用雷达图、柱状图、鱼刺图等运用数据工具进行量化分析、对标分析， 找出本部门工作的管理短板；找出每一路工作存在的主要问题（或主要影响因素）；反思原有工作决策、目标是否有效、是否实现、是否有意义。,采油二厂部门对标量化分析模型图,3、系统开展管理优化应用系统优化的方法，确定新的目标，优化职责、制度、标准及流程，制定下步改进

13、措施。在开展系统分析和系统优化过程中，以量化分析为基础先对标分析，后得出定性数据，再用雷达图进行系统分析，制定有效措施。,采油二厂部门系统优化雷达图模型,（五）开展业绩对标，提升基层自主管理,1、基层自主对标采油二厂要求所属生产单位按照厂部管理指标自行组织对比分析，使基层单位更加准确把握自身定位，清楚认识自己的工作优势，反省工作中的差距与不足，有的放矢的开展工作、强化管理。生产单位自主对标包含4大类24项重点指标。,2、基层业绩对标厂部按照“突出日常，注重过程”管理的原则，对基层生产单位依据分系统的对标分析结果，对生产、经营、党群日常管理考核(KPI)按照60%的权重， HSE和QMS两个体系

14、检查结果各占10%的权重，重点工作项目管理（PPI）占20%的权重，汇总统计结果对基层单位进行对标排名，按照对标结果进行业绩考核，激发基层单位自主管理的积极性。,采油二厂基层业绩指标构成图,（六）开展体系对标，提升过程控制质量,1、体系对标发现问题依托质量管理体系运行，每半年根据厂发制度、流程标准和厂部关注的关键控制环节制定内审检查表。在现场审核过程中，依据检查表对计划检查点的操作管理过程与制度、流程规定的符合性进行对标，发现不符合的问题。,2、体系方法分析问题针对体系审核发现的问题，按照开发地质、采油工艺、井下作业、油维工程、生产保障五大过程分类，形成“内审问题清单”；将每一过程问题点对应到

15、相应条款，按照问题在条款中的频次分布，确定存在问题的关键条款；根据存在问题的条款，从操作、执行、管理三个层面进行分析，找出问题存在的根本原因。2010年以来，通过系统分析共找出了全厂涉及工艺、地质、井下作业、维修维护等方面的管理系统性问题77项，为工作持续改进提供了准确方向。,3、闭合方式（PDCA）整改问题通过对问题的统计分析，依据体系标准条款从现象追溯到本质，认清症结点、确立改进点、找准突破点，有针对的制定纠正和预防措施，消除问题原因或潜在原因，减少问题的重复发生。2010年以来，共根除基础管理工作上的系统性问题21项。,（七）开展计划对标，提升系统运行效率,1、部门工作计划对标每月对各部

16、门当月里程碑任务完成情况进行检查汇总，形成月度工作计划考核表。检查结果占季度奖金30%，兑现到部门业绩奖金中。,采油二厂机关部门工作计划对标检查表,2、基层工作计划对标采用抽样对标的方式，每半年对采油作业区及生产附属单位进行一次工作计划对标检查。依据标准对每个工作项目进行量化打分，形成单位工作计划半年对标得分。对标结果按20%比例纳入单位半年业绩奖金。,采油二厂基层单位工作计划对标检查表,（八）应用对标成果，建立对标保障机制,1、横向对标,2、纵向对标,对在全厂层面分路工作排前三名的单位，对其好的经验和做法在对标分析会上进行介绍，并将其作为各类评先选优的首选对象。,在全厂层面分路工作排后三名的

17、单位，在对标分会上对其工作中存在问题分析和通报，并责令其制定工作改进措施，按期整改存在的问题。,3、近三年同期对标,4、机关部门对标排名月度机关对标排名结果，将作为评选文明科室的主要依据。文明岗位重点从文明科室进行推荐；年度机关对标排名结果，作为评选年度先进集体的主要依据，先进个人也重点从先进集体进行推荐。,采油厂对标体系取得的效果,近年来，采油二厂通过建立指标体系，持续开展对标活动，找准了各个层面的薄弱环节和管理短板，管理提升的针对性得到了全面加强。实现了从“大海捞针”向“有的放矢”的思维转变，厂部将有限的管理资源集中到瓶颈问题的解决和短板问题的提升上，管理的重点更加突出，管理的效率也得到了

18、显著提升。,（一）为管理提升找准了方向、确定了重点,通过分层面对标活动广泛开展，机关部门和基层单位思维和眼界得到了进一步拓展，更加清晰的认识到自身定位和现实状况，更加清晰认识到自身存在的管理短板和薄弱环节，自动自主分析原因、制定优化措施，更加均衡、全面的推动本单位管理水平提升，自主管理能力得到了显著提升。,（二）促进了部门、基层自主管理能力提升,随着采油二厂持续深入开展对标工作，积极实施优化调整、精细管理，原油产量连续三年实现超产，油田开发形势逐年转好，自然递减、综合递减连年下降，操作成本实现了稳步下降，与2010年相比操作成本下降84.76元/吨；在保证油田快速发展的前提下，实现了劳动用工“零增长”，员工收入每年保持8%10%的增长，始终保持安全环保形势稳定。,（三）推动了采油二厂均衡全面发展,随着对标体系建设的深入实施，全厂工作环境更加宽松，员工队伍的凝聚力进一步增强，带动了全厂整体运行效率提升。,不妥之处，敬请批评指正！,