案例_薪酬管理.docx

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1、“宽带薪酬”逐渐走进企业随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式“宽带薪酬设计”正逐渐被导入企业，中国网通和西门子传输系统公司就是较早采用这一方法的企业之一。 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的

2、薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 中国网通日前引进了美国HAY公司的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。过去，网通的每个职位就是一个职级，是49级或者53级的一个职位，现在就不一样了，HAY公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就6级，这6级就把公司所有的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你对公司的贡献大小。比如销售，这个簇群的概念比销

3、售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在4050，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100。 西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内调整。 宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工

4、人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。 薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：“从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是812万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是820万元。” IBM公司的薪资管理IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游

5、戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们主张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷

6、工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是

7、企业激励机制成功的标志。IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ ）不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读高效绩文化的精髓。 薪资与职务重要性、难度相称 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待

8、遇的凭证。 在IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是，致胜，胜利是第

9、一位的，首先你必需完成你在里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作

10、中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 薪资充分反映员工的成绩 PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉

11、换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，等级的员工是大幅度定期晋升者，等是既无功也无过者，等是需要努力的，等则是生病或因其它原因达不到标准的。 从历史看，6575的公司职工每年都能超额完成任务，只有510的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入

12、会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去年个人业务承诺计划（字PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 薪资要等于或高于一流企业 IBM公司

13、认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定药资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； . 要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业； 是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“

14、必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。 IBM的工资与福利项目 基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴为员工报销休假期间的费用 浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人账户，以

15、资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。 医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全 休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。 员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 改薪酬体制 建多种职业发展路径案例 企业员工共挤职位独木桥 AB公司是一家日本独资的科研性企业，成立于1996年，总投资2

16、000多万美元，专门从事委托课题研究工作。目前公司共有130多名员工，占总人数79%的科研人员组成了公司的中坚。 2003年以前，公司的薪酬制度一直沿袭日本的工资体制，且没有做任何改动直接照搬过来，应该说是非常典型的年功序列制工资体系。工资中包含若干项内容，即不管你是研究人员还是普通的打字员，不论工作业绩如何，只要你进入公司时间早、年龄大，就一定会获得较高的报酬。这就导致公司出现了一名普通的仓库保管员的工资远远高于一名研究人员工资的怪现象。对员工来说，要想在这种情况下获得发展只有通过升官来实现。而薪酬水平的停滞不前也是造成员工单一追求升职的另一原因。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的职业

17、发展目标。而一个企业战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的前途，单一的官本位通道，给员工个人和企业整体发展带来诸多弊端。 第一，企业的管理机构及层次臃肿。管理层次多，管理干部多，干实事的人少。信息流通缓慢，效率低下。企业领导将职务作为薪酬、关系等方面平衡的惟一选择。 第二，企业高素质员工的生存与发展空间受限。对于AB这样的科研性企业，更为大量的高素质员工应该不是将精力放在管理的帅才，而是应该投身于科研的将才。当员工不想做管理但又没有其他通道可发展时，便会出现两种现象，一是离开企业，二是在其位，不愿谋其职。最终造成企业人才的配置错位与浪费。 第三，企业吸引力降低。在招聘、培训那些现

18、时或潜在的核心或战略员工时失去吸引力。企业整体科研能力受到损害，进而影响到企业长远发展。 实战分析 改革薪酬体制，建立多种职业发展路径 在对以上状况进行详细分析的情况下，2003年，公司对薪酬体制进行了全面改革，设计了员工多通道职业生涯发展路径。改革主要分两部分进行，一是全面提高员工薪酬水平，保证公司的工资福利有一定竞争力，以吸引高素质人才的加盟；二是改革原来的薪酬结构，以此为契机为员工提供多种发展途径。 首先，公司自行组织了一次全市范围内的薪酬福利调查。根据离职员工去向，共调查企业20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企业，另外还包括了部分公务员及事业单位代表。此后，公司又相继参加

19、了两次由著名咨询公司组织的薪酬调查。这些调查取得了大量有价值的信息，为今后各岗位的薪资定位提供了非常准确的参照。 第二步工作是对公司目前的分配情况、考评及激励制度、研究管理体制等方面进行了全面、深入的分析，初步确立了岗位制的薪酬体系框架，即以岗定薪，何种岗位决定何种薪酬。在研究部门、技术岗位和管理岗位分开的同时可以叠加，而管理岗位的聘任是以技术岗位为基础的，且实现了管理职务的任期制，保证了公平竞争和能上能下管理思想的有效实现。这不仅为在研究部门形成以技术为导向、充分利用所有可能的研究资源奠定了基础，同时也顺应了科研人员以技术能力为上的心理。在工资结构方面力求简单、实用，以岗位工资为主，充分体现

20、能力主义思想，使其与公司现状相吻合。改革前的工资体系包括年龄工资、资格工资、职称工资、特别技能、职务津贴、住房津贴、副食津贴、服装津贴、独子津贴、特别津贴及每月固定的全勤奖、考评奖等12项，改革后只有基本工资、岗位工资、研究资格工资、工龄工资等4项。 第三步通过与各个部门详细全面的沟通了解，以及人事部门的观察记录，制作了各岗位说明书。之后，相继完成了考评细则的制定，新旧体制的套改，研究人员研究资格的确定。 改革的最终结果是公司内部分成了两条大的薪酬线路：研究部门和非研究部门，同时兼顾了两方面的平衡，如表1所示。非研究部门主要走职位晋升线路。每个岗位设定薪酬范围，即体现了岗位制的精髓，也结合了公

21、司鼓励员工长期服务的管理思想。研究人员则以研究水平为衡量标准，走研究资格晋升线路，如图1所示。除研究资格以外，还有研究管理岗位可供选择，这一系列包括室长、领域长、课题主管、普通研究员，以满足既擅长科研又擅长管理人员职业发展的需要。 可以看出，与以往年功序列制工资体系相比，员工的职业生涯发展路径不再是单一的“挤独木桥”，希望从事技术工作与同时希望从事管理工作的员工都有了发展机会。避免了技术型人才政务缠身而技术加管理型人才无用武之地的现象。 通过薪酬体制改革，使公司全体员工尤其是研究人员看到了发展的机会与空间，公司根据每个人的特点为每位员工设计了不同的职业生涯，改革前4年的员工离职率分别是13%、

22、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了75%，达到了公司预定的比例，员工工作满意度提高。改革实施半年后进行的调查显示，88%的员工认为工资体制完全适合或比较适合公司现状，12%的员工认为尚有改进之处。目前，公司正在根据相关调查对这一体系进行完善，力求其公正合理，符合科研性企业的要求。 AB公司的改革提示我们：薪酬体系改革应遵循适用原则；对目前体制仔细审核，了解症结所在，对症下药，保留合理部分，而非全盘否定；注重沟通，因为如果没有全体员工的支持，一项改革会寸步难行；了解行业及从业人员特点，抓住企业员工心理；改革要有相应的考评体制进行支撑。 此次改革，不仅给公司内部带来了新气象，也是顺应

23、了当今日本国内人力资源管理由年功序列制工资体系向能力主义薪酬体制发展的潮流。生涯管理的最终目标，是使员工和企业形成一个利益统一体，实现员工和企业的双 结构制薪酬为K公司解忧位于深圳的K公司是一家快速成长的民营企业，公司经过三年多的多元化发展，已从最初的一家小企业发展成为今天拥有医药、电子和化工三个行业、年销售额达人民币50多个亿的集团公司。为企业的更大发展和有效激励员工，集团进行了初步的薪酬变革，但薪酬方案在讨论过程中，却陷入了困境。 医药公司的李总说：“我不同意基本工资和绩效工资采用一刀切，全部划分为60/40的做法。我们的情况非常特殊，和其他企业不同，我们基本上以开发新产品为主，所以绩效工

24、资的比重应该低一些，基本工资应该高一些，要不然，我们公司的员工的收入很难保证。当然，销售人员的基本工资可以低一点，但应该保证他们的提成，否则我们这些新产品很难卖出去。至于生产员工，我觉得应该采用计件工资，他们可以不用设置基本工资” 李总的话还没完，电子公司的冯总说话了：“我们公司肯定不能采用计件工资，我们有六个车间，每个车间的功能都不一样，一些是生产辅助材料和配套材料的、一些是进行性能检测的，一些是组装产品的，这怎么计件?再说，我们生产线上有这么多管理人员，怎么计件?” 化工企业的张总说：“我觉得你们要把每类人员的工作性质搞清楚，绝对不能搞一刀切，有些人我觉得基本工资高奖金低，比如技术开发人员

25、，有些人我觉得可以基本工资低绩效工资高，比如销售人员。但基本工资和绩效工资的比例究竟是多少才合适?这是需要你们思考的问题，是20/80、40/60、还是30/70、50/50？谁也不知道，但这个问题必须解决。” “你们首先要解恨难卖管理人员的薪酬比例问题，其次还要解决一个公司内部不同部门的薪酬比例问题，最后还要解决同一个部门不同层级的薪酬比例问题。” 什么是结构制薪酬结构 实际上，对大多数企业来说，一般都有几十个甚至上百个岗位、十几个部门，还有4-5个管理层级;对集团公司来说，岗位、部门和层级就更多更复杂了。像K公司这种情况，确定薪酬结构是解决薪酬问题的关键。那么如何去建立这些不同层级、部门、

26、岗位的薪酬结构呢？结构制薪酬结构有效解决了这一问题。 结构制薪酬结构有时也称为管理者薪酬结，一般大多数员工的薪酬结构都是结构制薪酬。结构制薪酬结构相对于协议制薪酬结构、年薪制薪酬结构、提成制薪酬结构、计时(计件)制薪酬结构来讲，具有两个非常明显的特点：第一是完整，包含的薪酬项目最多，基本上覆盖了企业所有设计的薪酬单元。第二是均衡，在所有薪酬结构中，各薪酬单元的比例是最均衡的，不会存在明显的失衡状态。从本质上来讲，其他所有薪酬结构都是由结构制薪酬结构演变而来的。 对结构制薪酬来讲，它的适用范围是很广泛的，基本上所有的管理人员和职能部门人员都可以使用这种薪酬结构。从薪酬结构的激励程度来讲，结构制薪

27、酬结构是一种明显带有保健功能的薪酬结构。 结构制薪酬结构的设计 那么如何设计结构制薪酬呢? 由于结构制薪酬适用面广泛的特点，因此在不同职位族和职能部门使用这种薪酬结构肘，应结合薪酬激励矩阵来进行薪酬单元的比例划分。 何谓薪酬激励矩阵?分析K公司的薪酬分配情况，从激励的差异性理论来看的话，总有一些层级、部门、岗位需要采取高保健低激励的薪酬结构，而另一些层级、部门、岗位需要采取高保健低激励的薪酬结构或调和型的薪酬结构。那么，究竟激励的程度应该多高(绩效工资)、保健的程度应该有多高(基本工资)?通常系统并有效解决这个问题的工具就是薪酬激励矩阵。 具体来讲，薪酬激励矩阵是一种定性解决层级、部门、岗位激

28、励与保健优先顺序的薪酬工具，薪酬激励矩阵的横坐标X表示职位族，一般可根据企业的组织结构图来设置，薪酬激励矩阵的纵坐标Y表示管理层级，通常由管理层来决定。 确定了薪酬激励矩阵后，就可以划分每一层级、部门或岗位的薪酬结构了。但实际上，大多数企业都不确立过多的薪酬结构，因为薪酬结构越多，薪酬管理的难度和复杂程度就越大，从简捷管理的角度来看，有些激励程度基本一致的层级、部门或岗位就合并成一种薪酬结构了。 下面分别是K公司设计的结构制薪酬结构图友薪酬激励矩阵表。 K公司对生产一线的员工采用计件制结构薪酬、对一线销售人员采用提成制薪酬结构、对部分人员采用协议制薪酬结构，大部分员工都采用结构制薪酬结构，其中

29、各职位族和各层级员工的薪酬激励矩阵如上表。 表中的数据表示含义为：基本工资：(季度绩效工资+年度绩效工资) 某公司中高层管理人员薪酬方案某服装集团公司通过多年的发展，事业有了质的飞跃。但是，原有的薪酬制度已越发显示它与集团发展不相适应的状态。特别是中高层人员的薪酬制度，年薪概念模糊，操作不够规范，一个良好的薪酬方案要对外有竞争力，对内有公平性、合理性，能起到良好的激励和约束力。为了更好地为公司发展提供动力，必须对原薪酬制度进行改革，具体改革意见如下。 一、管理原则：激励、比较、三公（公正、公平、公开）、三从（职务、技能、绩效）、 二、薪资体系：本薪、月度考核奖金、年度贡献奖 三、职等、职级设定

30、标准 、总经理分两级：总经理一级、总经理二级 、副总特级：主管集团关键部门工作，长期为集团做出卓越贡献，任劳任怨。 、副总一级：主管集团公司最重要部门的工作，而且分管范围广，工做出色，为集团做出重要贡献。 、副总二级：主管集团公司重要部门的工作，分管一定范围的工作，工作较好，对集团某方面工作有所推动。 、副总三级：主管集团公司一般部门的工作，分管范围单一，工作较好，对主管或分管部门能推展工作。 、部门经理（正厂长）特级：掌管主要部门，任职年数较久，为集团公司之发展做出特殊贡献。 、部门经理（正厂长）一级：掌管集团最重要的部门，所在部门规模比较大，工作范围很宽，工作十分出色，有创造性发展，为集团

31、做出重要贡献。工厂厂长：工厂规模在300人以上，具有基层生产管理的实践经验，具有专业能力、计划能力、组织能力，既能关心职工，又能服从上级领导安排。 、部门经理（正厂长）二级：掌管集团重要部门，工作比较出色，所在部门规模一般，工作范围较宽。生产厂长：生产规模100人以上，300人以下，具有基层生产管理的实践经验，具有专业能力、计划能力、组织能力，既能关心职工，又能服从上级领导安排。 、部门经理（正厂长）三级：掌管集团公司一般部门，部门规模较小，工作范围不宽，能正常运转部门工作。生产厂长：任职二年以下，生产规模100人以下，专业、计划、组织能力欠缺，但敬业态度尚好，且有上进心。 、部门副经理（副厂

32、长）特级：司职重要部，任职较久，贡献重大。 、部门副经理（副厂长）一级：司职于集团公司最重要部门，管理范围单一，但很专一，擅长一定专业，工作有创造性，能很好地协助部门经理开展工作。 、部门副经理（副厂长）二级：司职于集团重要部门，管理范围一般，工作较好，能较好地协助部门经理开展部门管理工作。 、部门副经理（副厂长）三级：司职于集团公司一般部门，管理范围较小，能做好本职工作，并协助部门经理开展部门管理工作。 注：董事、董秘、监事会主席、党支部副书记相当于副总职务，其薪酬级别应作相应对照。 四、职等、职级的调整 职等职级的薪资标准一般情况每二年调整一次，个别情况例外，如果在年中调整职务，则提职不提

33、薪，降职则原标准薪资发至调整日止，以后按所降之职标准给薪，职务任职依据集团的任职文件为准。 五、中高层月度薪酬基本标准 （一）、月度本薪标准+月度考核奖标准 级别 本薪额度 总经理 副总 部门经理 副经理 1 10000 一级 2 8000 二级 特级 3 7000 一级 4 6500 二级 5 6000 三级 特级 6 5500 一级 7 5000 二级 8 4500 三级 特级 9 4000 一级 10 3500 二级 11 3000 三级 （二）、月度奖金标准 总经理 副总 部门经理 副经理 0-2000 0-1500 0-1000 （三）、月度考核奖金的发放 1、由集团相关部门在年初对

34、被考核对象设定考核标准，半年修改一次，实现分级考核，原则上每月考核一次，每月发放考核奖金 2、具体考核与被考核对象安排如下： 董事长考核总经理、副总经理 总经理考核产品部、职能部门经理及工厂厂长 副总考核分管部门正副职及该部门（工厂）科室主管 六、年度贡献奖 年终根据集团公司的整体效益及各实体效益指标完成情况分派一定的贡献奖金。年度贡献奖也依考核为标准，实行分级考核。年终贡献奖分配到单位，单位一把手由上级部门协商，其余人员由单位一把手为首的领导班子考核到人。 （一）、年度贡献奖的根据 年度贡献奖是根据集团及各实体实现的年度效益来测算，是对相关人员的年度工作的进一步肯定及相应的回报。 （二）、年

35、度贡献奖享有的对象 凡是副部门经理级人员都可以享有一定的年度贡献奖。 各经济实体的科长、车间主任、技术骨干年度绩效奖由各实体领导提出方案，报告总经理批准实施。 （三）、年度贡献奖的额度 1、职能部门的人员的年度贡献奖另行发文。 2、实体部门（三内、三外、五独立工厂）则按实际贡献额的一定比例结算。 （1）全资实体年度贡献奖的测算 a、 贡献额为折旧加利润加管理费减总资本性支出的20% b、 提取比例的测算 由销售额增长率和贡献额增长率相加得出总增长率，来确定提取比例 总增长率 20 提取比例 1% 3% 5% 7% （2）控股公司年度贡献奖的测算 a、贡献额为税后利润 b、提取比例由投资回报率确

36、定 投资回报率 20 提取比例 5% 7% 10% 15% （四）、年终贡献奖包括两部分，一部分为当年度兑现的年度贡献奖，另一部分则进入经营者基金，具体分割比例由董事会与经营者协商确定。 七、经营者基金 （一）、设立经营者基金的目的 2000年底，公司完成了改制，成功实现管理层收购，解决了日益加深的管理层激励问题。但公司所从事的是服装业，属劳动密型行业，为了规避风险，灵活机动地运作，集团必然由小规模的公司群体组成。为了使经营者个人利益与集团利益一致，必然会有持股所在公司的要求。因此，集团公司必须进行第二次管理层持股的改革，以充分激发公司经营者的积极性和责任心。为了过渡，集团公司决定先设立经营者

37、基金，然后再转为经营者持股。 （二）、经营者基金的享有人 经营者基金由以经理为首的经营班子，以经理（厂长）为主要。 （三）、经营者基金的来源 经营者基金由年度贡献奖中提取，年度贡献奖按年度贡献奖测算办法计算，年度贡献奖中进入经营者基金的比例由董事会决定。 （四）、基金的使用 1、经营者基金可以用来报支经营者的特殊费用（如交际费、公关费）。 2、经营者基金可以转换成所在公司或实体的股份，但必须把个人的廉政保证金及当年度薪酬的60%一并投入，经营者的股份不得高于总股本的40%。如果经营者股权超过40%，经营者基金不再转股，同时也不再提留，剩余经营者基金用来报支经营者的特殊费用。 3、如果经营者非正

38、常离开（如跳槽、开除等），则经营者基金充入子公司的公积金，如果经营者因集团公司正常调用，并经离任审计，没有问题的，则基金可以随人转移到新的部门，享受以前的同等权利。 4、如果所在部门发生亏损，则将用50%的经营者基金来弥补亏损。如果发生亏损后调离，则基金将全部用于弥补亏损，如果弥补亏损后仍有剩余，则剩余基金可以随人转移到新的部门，享受以前的同等权利。如果弥补后，仍有亏损缺口，则用廉政保证金弥补，仍有亏损的，则按亏损额的20%减灭相等数字的集团公司股权，或者由经营者想办法全额补偿亏损。 5、不设立经营者基金的公司，每年年终可以根据部门业绩考虑适当加薪。 （五）、经营者基金的管理 经营者基金由集团

39、公司财务部统一核算、管理。具体的基金管理办法由财务部制定。 （此薪酬方案不包括其他相关的福利项目） 星巴克的薪酬计划及人力资源体系 由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化。价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。 公司背景 正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德?舒尔兹，他于1982年至19

40、85年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。 从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。 1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了

41、 39。公司雇用了 25， 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。” 星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素 Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给

42、他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。” 公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。 通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观 为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。

43、尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。 第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。 可是，加强文化和价值

44、观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。 使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些

45、决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题做出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。 所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。 公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的

46、信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。 星巴克公司人力资源和报酬的发展 另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。 在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展

47、成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。 随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。 最新的结果 这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢？当然是，公司被财富杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年