某集团人力计划管理规范.docx

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1、. 14广东利海集团有限公司 LSEA GROUP计划管理规范编号：LH-HR-10-001版号：A/1页码：第14页 共14页计划管理规范编制钟伟钦日期2010-12-9审核 尹越日期2010-12-12批准 梁彦日期2010-12-一五修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2010-12-8A1版修改：第一部分通则各条款； 第二部分计划的编制各条款； 第四部分计划的调整各条款。新增：第三部分计划的监控与汇报； 第五部分计划考核。钟伟钦尹越梁彦目 录第一部分 通 则21、目的22、原则23、定义24、职责25、适用范围2第二部分 计划的编制21、关键节点的编制22、主项计划的编制2

2、3、专项计划的编制24、楼栋施工计划的编制2第三部分 计划的监控与汇报21、计划的监控与汇报的方式22、计划的汇报23、计划的监控与预警2第四部分 计划的调整21、关键节点计划调整22、主项计划调整23、专项计划调整24、楼栋计划调整2第五部分 计划考核2第六部分 附则21、关键节点计划模板22、项目主项计划模板23、专项计划模板24、关键节点计划编制、汇报、调整流程图25、项目主项计划编制、汇报、调整流程图26、专项计划编制、汇报、调整流程图27、计划管控权责表2第一部分 通 则1、目的1.1确保经营活动可控性，提升公司产品质量。1.2确保经营目标顺利实现，支持企业高效率运转。1.3借助标准

3、化流程及模板进行快速的决策和操作，支持项目快速复制及扩张。1.4确保经营活动经过科学预测、全面分析及系统筹划，形成知识成果的积累与沉淀。2、原则 协同原则：通过项目计划的统筹编制和执行，统筹各专业以项目开发计划为统一的纲领，协同一致展开工作，采用层层上报的汇报机制。 分级管控原则：项目计划管理需自上而下分解，从公司年度开发目标，分解为各项目的开发目标及销售目标，由此导出关键节点，并逐级而下分解为项目主、专项、楼栋计划，实现层次分明的计划体系。 PDCA原则：项目计划管理体系通过对项目开发全过程的各类工作统筹和逐级分解，并明确各项工作的责任人，以编制执行检查调整的PDCA进度全闭环控制模型为核心

4、，并依据计划来执行和控制管理，动态地反馈项目的进展状态，全面实现对工程进度和形象进度的精细化过程控制。3、定义3.1 关键节点计划指根据经营目标为导向，集团层面（管理层）对各个项目的管控计划需要在集团层面重点关注的里程碑节点。关键节点计划为集团计划管控重点，以项目开发全周期为管控对象。关键节点计划是集团管控项目的核心要素。3.2 项目主项计划指根据关键节点计划进行详细分解的项目开发计划，包括项目前期、报批报建、勘测设计、招标采购、工程管理、营销客服等阶段。以项目开发全周期为管控对象。主项计划是项目公司开展工作并实现集团目标的具体方案。3.3 专项计划指各职能中心根据主项计划来细分节点工作项，形

5、成其专业线的职能专项计划。专项计划为项目职能部门及集团职能中心内部管控计划。专项计划是项目工作有序开展专业支撑。3.4 楼栋施工计划指各个项目根据工程专项计划的指导，编制各楼栋的施工计划。楼栋施工计划为各个项目工程部内部管控的计划。3.5项目开发标准工期是集团根据集团的实际情况编制的各阶段的工期标准，是编制关键节点、项目主项计划和项目专项计划的依据。4、职责4.1集团运营部负责组织关键节点计划编制，执行汇报、调整。4.2集团四大职能总部负责关键节点计划的审核4.3集团建设开发总部负责项目主项计划的审核4.4 集团品牌营销总部负责营销计划的编制、执行汇报、调整4.6集团各职能中心负责项目专项计划

6、的审核4.5项目公司负责项目主项计划、专项计划的编制，执行汇报、调整5、适用范围本制度适用于利海集团地产线。第二部分 计划的编制 1、关键节点的编制1.1编制依据： 集团年度经营目标 集团年度营销计划 项目开发标准工期1.2 编制流程： 【集团运营部】依据【集团品牌营销总部】制定的营销计划，组织各职能中心召开计划会议，参考集团关键节点计划模板编制集团关键节点计划初稿，初稿形成后，下发到【项目公司】，项目负责人依据集团关键节点计划初稿组织编制主项计划初稿，编制过程中，如果项目认为关键节点无法达到，则需要【项目公司】、【集团运营部】、【集团品牌营销总部】相互反馈、协商，直到三方达成一致。 集团关键

7、节点计划达成一致后，经【集团四大职能总部负责人】审核、【首席运营官】审批后生效。 审批通过后由【集团运营部】发布集团关键节点计划，并下发到【项目】作为主项计划编制的依据。2、主项计划的编制2.1 编制依据： 项目开发关键节点计划 项目主项计划模板 项目开发标准工期2.2编制流程： 【集团运营部】下发集团关键节点计划后，【项目公司】依据集团关键节点计划，参照项目主项计划模板组织编制项目主项计划。 项目主项计划形成后，提交到【集团建设开发总部】审批。 【集团建设开发总部】审批完成，如不影响“集团关键节点”与 “营销节点”，报【集团运营部】备案，形成可执行的项目主项计划。 影响“营销节点”或“集团关

8、键节点”，由【集团运营部】与【集团品牌营销总部】协调，协调后如需要调整关键节点，则进入“集团关键节点调整流程”，若不调整关键节点，则反馈到【项目公司】重新编制项目主项计划。 项目主项计划由项目运营专员上传POM系统。2.3编制原则： 服从集团关键节点计划进行编制。 体现各专业工作项的衔接及逻辑关系。 涵盖项目开发的全生命周期。3、专项计划的编制3.1 编制依据: 项目主项计划 专项计划模板 项目开发标准工期3.2编制流程: 项目主项计划审批通过后，由项目各职能部门负责人联合集团职能中心编制本专业的专项计划，提交本项目负责人、集团职能中心负责人分别审批后，形成可执行的专项计划，报【集团运营部】备

9、案。 专项计划由项目运营专员上传POM系统。3.3编制原则： 服从主项计划的时间节点编制。 专项计划中必须体现关键节点主项计划工作项的分解，工作项名称需保持一致。4、楼栋施工计划的编制4.1编制依据： 项目工程专项计划 楼栋施工计划模板 项目开发标准工期4.2 编制流程： 项目工程部根据工程专项计划完成各楼栋施工计划初稿的编制。 楼栋施工计划需提交项目工程总监、项目负责人审批后，形成可执行的楼栋施工计划，报【集团工程管理品质中心】备案。 楼栋计划由项目运营专员上传POM系统。4.3编制原则： 服从工程专项计划进行编制。 相同工期楼栋按一份计划输出。第三部分 计划的监控与汇报1、计划的监控与汇报

10、的方式计划的监控与汇报主要采用POM系统的进度汇报功能，并以运营例会及报表的形式进行监控和汇报。2、计划的汇报2.1 POM系统汇报2.1.1主项计划工作项责任单位指定计划专员通过POM系统进行汇报。2.1.2主项计划工作项完成后2工作日内需完成汇报。2.1.3集团运营部以周为单位进行检查，责任单位本周内工作项需全部完成汇报。2.1.4时间节点为下月的工作项责任单位需汇报进度。2.2会议汇报2.2.1项目以周为单位由运营专员召集项目负责人主持召开项目周例会，汇报及协调项目节点进度。2.2.2集团建设开发总部以周为单位由运营对接人召集集团建设开发总部负责人主持召开建设开发周协调会，汇报及协调项目

11、建设开发节点进度。2.2.3集团运营部以月为单位由运营部召集首席运营官主持召开运营调度会，汇报及协调关键节点，并协调项目开发过程中其他的资源需求。2.2.4会议具体操作以运营会议指引为准。3、计划的监控与预警3.1计划监控 集团运营部负责指定计划专员监控关键节点计划，及时向相关部门或分管领导发出预警。 集团建设开发总部负责指定运营对接人监控项目主项计划，及时向相关部门或项目发出预警。 项目及集团职能中心负责指定运营对接人监控专项计划，及时向职能负责人发出预警。 集团运营部以月为单位复查主项计划的执行及汇报情况，输出巡检报告。3.2计划预警 预警原则：提前预判，提前预警。依据当前进度和资源情况，

12、对可能发生延误的工作项，向相关责任部门，责任人发出预警。 预警方式：见下表。预警计划提出预警人预警时间流程说明及标准项目主项计划项目运营专员至少提前一五天预警预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施。部门内部预警的，影响到主项计划的应报集团运营部专项计划部门计划专员至少提前7天预警关键节点计划集团运营部计划专员开工、开盘、竣备、交楼节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警，并提出纠偏措施；预期滞后一五天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；其他节点至少提前一五天预警第四部分 计划的调整1、关键节点计划调整关键节点计划是项目主项计划/专项计划编制及项目/职能中心工作开展的依据，同

13、时也是集团考核各项目及职能中心的依据。若项目经营战略重大调整、重大设计变更、重大质量事故、政府各职能部门报批、自然条件恶劣等造成项目关键阶段时间的重大进度偏差（超过30天），其责任部门应向运营中心提交项目关键节点计划调整申请表，由运营部组织四大总部对项目关键节点计划进行协调及分析，若上述变化导致的进度延误已无法通过压缩后续工序的工期来纠正，集团运营部将发起调整流程，关键节点计划每年原则上调整两次，时间段为每年3月及8月。2、主项计划调整审批发布后的主项计划作为项目各阶段工作进度完成情况审查的依据，项目公司每周就主项计划执行情况进行分析汇报。当发生进度延误情况时，项目公司负责人组织编制调整后计划

14、，书面提出延误原因及解决和弥补措施，报集团建设开发总部审核，并抄送运营中心备案。当进度延误引起项目关键节点偏差时，发起关键节点调整流程。3、专项计划调整项目职能部门或集团职能中心需要调整专项计划时，如不影响主项计划，由各部门提出，经项目负责人、职能中心负责人审批。如影响主项计划，发起主项计划调整流程，完成主项计划调整后予以调整。4、楼栋计划调整4.1楼栋计划需要调整时，项目工程部提出申请，如不涉及主项计划的调整经工程总监审批执行4.2楼栋计划的调整如涉及到主项计划的调整，则先按相应程序调整主项计划后再调整工程专项计划及楼栋计划。4.3因工程专项计划调整时，楼栋计划按要求作相应调整，项目经理/工程总监审批后执行。第五部分 计划考核集团运营部按年、季、月依照考核体系，将项目主项计划完成率、项目关键节点达成率、部门关键节点达成率、部门主项计划完成率等考核数据进行汇总，按集团绩效考核规范进行考核。第六部分 附则1、关键节点计划模板2、项目主项计划模板3、专项计划模板3.1工程专项计划模板3.2设计专项计划模板3.3成本专项计划模板3.4营销专项计划模板3.5客服专项计划模板3.6报建专项计划模板4、关键节点计划编制、汇报、调整流程图5、项目主项计划编制、汇报、调整流程图6、专项计划编制、汇报、调整流程图7、计划管控权责表14