医院绩效管理ppt课件.ppt

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1、一、绩效问题与思考,现 象,存在明显的冗员和低效，但很多部门仍在高喊人手短缺采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩的人事调整“把戏”提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和医院的经营绩效却依然没有改进“空降兵”不好用，而“自己人”却很难培养起来,问 题,如何客观公正地评价部门和个人的工作绩效？如何去合理地分配奖金？如何通过绩效考核与薪酬调整，鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的才能？如何才能让管理者和员工高高兴兴地接受考核？能不能让年终考核富有成效？,思 索,“优秀的人才总是跳槽而走，平庸的员工却是赖着不走；缺乏激励就会失去生机，激励过度可能不思进取” “没有发展起来，只有一个矛盾；发展

2、起来了，就有N个矛盾,医务人员离职原因,A：其他 B：家庭 C子女教育：D：生活环境 E：专业发展 F：福利 G：薪酬,医院员工的特点 知识型员工特色鲜明 在医疗单位人员构成中，医师系列30%，护士系列40%，技术人员12%，管理人员8%，工勤人员10% 对自己职业的忠诚度胜于对组织的忠诚度，有自己福利的最大化函数。 期望高报酬、自由、参与和被尊重, 需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%），业务成就（28%）、金钱财富（7%） 职业具有高技术含量、高风险、高强度，需具扎实的基础知识及更新知识的能力 易产生逆反行为 美国大约12%的医师在一生中曾患过抑郁症 医务人员的心理障碍是一般人

3、群的两倍,绩 效 与 薪 酬,导 引,最主要回答的问题,绩效的数学表达模型 绩效=愿力能力什么是愿力？ Y（总工资）=B（基本工资）+KX（浮动工资） Y=KX+B B-惰性之源：固定工资是惰性之源 B惰性 B=O：惰性=O创业：为自己工作,文本,文本,医院内部分配的核心,导 引,医院内部分配，首先不是谁应当分多少的问题，而是必须建立怎样的科学合理的原则和机制来分配的问题。因此，确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心,薪酬分配和绩效管理的目的,导 引,医技科室易居于前列如麻醉科、超声科、放射科、检验科，调整较困难（原因与对策）。,目前医院绩效工资（奖金）的现状与问题,TONGJI HOS

4、PITAL,手术与非手术科室、医护、在编与非在编、临床与行管后勤科室、干部与员工等奖金差距存在矛盾。,TONGJI HOSPITAL,医院目前分配现状 核算与分配体系多样化 收入差距显著扩大 职工对现行分配制度的认识 “渴望有差距”与“ 不患寡而患不均”的矛盾心理并存 每个人的心理预期都是刚性的:越来越好 越来越高 所以要预估方案调整的风险！,总体认识：71.7%以上调查对象不满意? 原因：分配制度不合理（理智与情感的接受度） 对收入期望值越来越高，刚性增长 2/3人， 3000-8000元/月， 16%， 8000元/月以上,医务人员对收入的满意度非常满意和满意（22%）收入一般、无所谓（2

5、3%）不满意（55%）35岁以下，不满意率达84%45岁以上，满意率22%,医务人员对分配制度的满意度非常不合理（18%）不合理（53%）一般（16%）合理或非常合理（13%）,美国与中国部分医生的收入水平比较,员工待遇（薪酬内容） 1) 经济性薪酬：工资、奖金、社会保障、其他福利 2) 非经济性薪酬： 医院的社会荣誉度是员工得到的文化待遇 医院的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人资本 医院提供学习培训的机会，这是终生受益的福利 还包括和谐人际关系，良好的发展前景，赞赏表扬，成长、认同感、成就感和价值实现等。,公平，指的是员工对自己的工作中的投入，与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的

6、投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬。,满意度与工作效率之间虽有着相关关系，但这种相关性较弱，二者之间相关系数是0.14，说明员工的满意度只能解释不到20%的变异。 常常不是满意度提高了绩效就会提高，而是绩效提高了，满意度才会提高。,满意度与工作效率：,TONGJI HOSPITAL,当发展中国家向发达国家迈进过程中，居民收入分配差距会先拉大后缩小，先恶化后改进。特别是人均GDP从1000美元到3000美元进程中，居民收入差距处于倒U型曲线前半部分，呈现为“公平不公平”形态，收入分化加剧。,T

7、ONGJI HOSPITAL,银行卡或现金（利、弊）,模糊分配或透明分配（利、弊）,一级分配与二级分配(科室核算清单),分配方式问题,TONGJI HOSPITAL,二、医院绩效管理战略,现状介绍,近年来，国内医院开始尝试开展绩效管理，但指标较单一，主要用于奖金（绩效工资）的发放,目前，国内开展了绩效评价的医院主要从三个层次进行：科室（医疗组）、中层干部、员工,某省医院管理评价实施办法中把医院绩效评价分为社会效益、工作效率、经济营运状态共三个维度进行评价，共设计了50个指标，其中定性指标占14%，定量指标占86%,同济医院从2004年起逐步开展了对科室、科室中层干部（科主任、副主任、护士长）和

8、核心人力资源等三个层次的绩效评价,3、国内医院开展绩效管理的背景现状与问题,问题一,涨 薪 困 境,研究表明，3%到4%的工资增长，虽然员工能够觉察，但不足以激励员工，改进绩效,3、国内医院开展绩效管理的背景现状与问题,问题二,考 核 个 人 还 是 团 队,考核个人 明确员工个人的工作绩效，为个人的福利、晋升、薪酬提供依据，防止滥竽充数。但易形成个人英雄主义，破坏团队协作精神，不利于整体发展,3、国内医院开展绩效管理的背景现状与问题,考核指标定性还是定量,定性指标,定量指标,3、国内医院开展绩效管理的背景现状与问题,问题三,考核系统是统一还是分散,统一系统,科室一,科室二,科室三,统一的绩效

9、考核系统，为同层次的员工提供一致的竞争基础，具公平性然而，各部门的工作性质，工作特点的差异，统一的不符合医院特点,分散系统,分散的可能造成内部矛盾,3、国内医院开展绩效管理的背景现状与问题,问题四,4、医院内部分配制度的模式选择,收支结余计奖模式,计件绩效模式,综合绩效考核模式,医院近十年来的内部分配制度大概经历了三种模式的变化或共存，即收支结余计奖模式、计件绩效模式和综合绩效考核模式。由于医院的特点，医院的发展周期以及医疗卫生事业管理政策等方面的原因，三种模式的有效性和缺陷性均不同程度的存在。,20世纪来，国内医院广泛运用企业成本核算的模式开展医院成本核算，于是医院内部奖金分配模式收支结余计

10、奖模式便应运而生。 医院成本核算是对医院成本项目进行会计归集，以确定科学合理的材料消耗定额、工资成本比例和管理费用标准等，借以进行事前预测、事中控制、事后分析，制定合理的消耗以及合适的经济指标，从而改善医院的经营原理，降低运营成本，提高服务质量和效率，使有限的医疗资源发挥最大的效益。 在成本核算下，医院各个科室的收入和支出按会计方法作了明确的归集，科室以责任中心为单元，有了属于自己的收入数据和成本数据，是否存在结余也一目了然。医院也因此对各科室展开了以收支结余为基础的内部核算与分配，即收支结余计奖模式。 公式为：奖金=（收入-成本）奖金比例其他调节,收支结余是成本核算的结果。成本核算使医院粗放

11、的经济管理方式向精细化的经济管理方式迈出了一大步，极大地降低了医院运行成本和提升了职工积极性，使医院的经营状况有了明显的改善,医院的奖金核算有了直观、可操作的模式。把成本核算引入到医院管理中后，科室收支脉络清晰，努力的方向明确，医院亦能较准确地把握自己发放奖金的能力，科室之间具有可比性和可参照性。,收支结余一定程度上反映出科室的劳动价值。因为医疗服务价格基本上是政府指令性价格，医院的收支结余主要是在劳动量下的产物，收支结余的高低能反映出科室劳动量和劳动效率，也反映出科室技术劳务水平的高低。,1,2,3,由于利益的驱使，少数医院或少数科室出现了片面追求收支结余的状况，因而导致过度医疗如过度检查或

12、乱收费现象，损害了患者的利益；也会导致科室不愿更新设备、引进人才，不愿在科研教育上更大的投入，出现短视行为，从而导致影响了学科的发展。,科室收支结余的水平受科室特点和国家定价的因素较大，收支结余水平高，不一定反映出科室工作量高于收支结余水平低的科室，也不能完全反映其对医院的贡献大小。,收支结余计奖方式易误导医院的奖金分配是单纯以经济指标为依据，偏离医院的价值形态。,1,2,3,在医院，计件绩效是按完成就诊或住院人次计算人员奖金，出发点在于鼓励医务人员提高工作效率的同时能避免其个人收入与业务收入直接挂钩的一种做法。,模式特点,通过劳动量反映劳动者的劳动报酬，具有直观性。工作量与奖金挂钩，能提高工

13、作量和工作效率。计件绩效奖金制度要求：生产标准科学合理，岗位 价值趋同。计算公式为： 绩效奖金=工作量绩效奖金定额其他调节。,优点,能通过工作量直观地反映医务人员对医院工作量贡献的大小，起到激励工作量提升的目的；将工作量进行细分如门诊量、出院人次、诊疗床位数、病床使用率、手术次数、麻醉次数等，并按不同的难度或风险程度进行调节奖金系数，体现了多劳多得与风险价值相结合原则；能回避国家有关医院奖金分配中关于医务人员的奖金分配不能直接与业务收入挂钩问题。,缺点,采用同一奖金金额标准很难准确地反映各科室或病种的劳动价值差异如内科与外科出院病人，内科心脑血管病与肺炎病种的劳动量差别等。在没有严格的医疗监管

14、下，计件绩效同样可能形成新的诱导需求。如由于门诊人次与住院人次奖金定额上的差别，能在门诊解决的病人要求住院或多次住院等。实施计件绩效，医务人员关注增加工作量，有时可能淡化医疗质量。计件绩效有可能弱化对成本的控制，造成资源的浪费和成本的增加。计件绩效使得医务人员更多地注重医疗工作量，而忽略了对成本的控制，导致不必要的浪费。,综合绩效考核是运用科学规范的管理学和数理统计学方法，采用特定的指标体系，按一定程序对医院业务科室单位一定时期内的经营状况、运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正、准确的综合评价。建立在综合绩效考核结果上的奖金分配体现的是综合运营状况的相应报酬，对于改进

15、单纯以经济指标和工作量指标来进行的奖金分配以及提高医院管理水平、改善医疗服务态度、提高医疗质量、控制病人费用等均具有积极作用。,三个角度构建,奖金额,综合绩效系数（分数）每分值奖金额科室人数其他调节,综合绩效考核模式的优点相对于以上两种模式而言，是较大程度地克服了以上两种模式存在的不足，比如考核的单一性，考核的片面性等，体现了医院乃至科室的综合运行效率。综合绩效考核模式包含了各生产要素在医院奖金分配中的地位，体现了按生产要素分配的原则，兼顾了不同科室，不同病种等方面的劳动价值差异，对发展医院的内部分配制度具有重要的意义。,由于医院的运行指标包括方方面面，如何选择被考核的指标是关键也是难点，既要

16、选择共性的指标也要考虑指标的关键性，而指标的选择是决定体系合理的关键，因此指标的选择和权重的设计往往成为制约该模式效率的核心因素。综合绩效考核需要有较发达的信息系统支持，由于指标的统计和分类必须依据信息系统，综合绩效考核体系的构建必须在信息化下完成，因此信息化建设往往成为医院综合绩效考核的“短板”。由于各医疗运行指标在科室之间客观上存在劳动量和劳动价值差异，综合绩效考核要注意缩小这种差异，必须针对科室的业务内容，技术水平、风险程度、劳动强度等设计不同的绩效费率，难度较大。综合绩效考核工作量大，根据实用性和可操作性原则必须进行适时调整，特别是医院奖金可分配的总额确定是不能盲目设定的，须及时更新。

17、,选 择,综合绩效模式是较理想的选择，但同时必须与成本核算有机结合。当然，医院的奖金分配不是一个纯粹的会计思维，它是需要运用综合思维包括通过心理沟通、信息分析、政策交流、制度理解和管理理论等一系列理论和方法去诠释和有效运用。医院的奖金的核算与分配不是目的而是一种激励的手段，医院的奖金分配也没有固定不变的模式，同样需要与时俱进。实际上，一个完全公正合理的奖金核算与分配制度是不可能存在的，我们需要做出的就是设计不同的奖金核算与分配方案，并对其权衡利弊得失，选择最优或较优的模式。,三、如何开展医院绩效管理,1、方 法,1、方 法,平衡计分卡的层面关系,与医院的战略保持高度的一致,各层面之间存在着内在

18、的因果逻辑关系，即相互依存又相互作用。在指标设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致。,1、方 法,二、如 何 开 展 医 院 绩 效 管 理,平衡计分卡的层面关系,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,1、方 法,2、医院平衡计分卡的设计,医院平衡计分卡指标体系及权重,收支结余率、病人费用控制率药品比例、人均业务收入床均业务收入,门诊量、出院人数手术量、病人满意度,病床使用率、平均住院日、床位周转次数、诊断符合率、甲级病案率、医疗事故率、医疗质量综合评估（含护管理病区管理、感染管理等）,科研项目数、科研经费额、论文完成率、人才培养、研究生管理、教学课时及质量、员工满意

19、度,四、医院绩效管理的举措,1、确 定 目 标,目标能唤起员工最高尚的才能！,医院战略目标,1、确 定 目 标,医院年度绩效目标,下达科室绩目标任务书（见下页）,1、确 定 目 标,1确定目标,任 务 书 样 本,- 科室： 为了完成我院2010年各项工作任务，经研究，现下达你科2010年工作目标任务主要指标如下：一、医疗工作1、门诊量： 人次2、出院人数： 人次3、病床使用率： %4、手术量： 台次5、年每床位周转次数： 次/床/年6、平均住院日： 天二、科研工作1、论文发表总数（第一作者） 篇，其中正高职称：2篇论文/人（ 人）副高职称：2篇论文/人（ 人）中级职称：1篇论文/人（ 人）2

20、、科研课题： 项3、新业务新技术： 项,任 务 书 样 本,三、教学工作1、保质保量完成教学任务，教学共 课时2、确保正常教学秩序3、积极组织教学竞赛活动4、积极开展教学课题，课件的研究和申报四、成本控制1、药品比例 %2、门诊每人次费用增长低于 %3、出院病人每人次费用增长低于 %4、收支结余率不低于 % 医院院长 年 月 日,1确定目标,员工绩效目标指引,教学课时（课时）,论文（篇数）,手术量（人次）,出院人数（人次）,门诊量（人次）,标杆绩效值,基准绩效值,项 目,科研项目（项目数）,例：核心人力资源年度绩效目标指引（基准绩效为年度考核及 格，标杆绩效为年度考核进入前十名）,1确定目标,

21、2、构建科室绩效评价体系,评价主体,主体数量,评价指标,科室平衡计分卡的指标及权重,2、构建科室绩效评价体系,2构建科室绩效评价体系,结 果 运 用,1、按绩效分数发放科室奖金,2、全院公布绩效排名,3、作为医疗资源配置的参考,2、构建科室绩效评价体系,3、构建临床医技科室科主任、医疗副主任、教学科研副主任、护士长绩效评价体系,按月考核,按年考核,科主任,医疗副主任,护士长,教学、科研副主任,科主任,科主任评价指标包括：门诊量、出院人数、手术量、床位使用率、平均住院日、药品比例、收支结余和医疗安全与质量。,指标权重分配为：反映工作效率的指标权重为60%；医疗安全与质量权重为10%；反映经济效益

22、状况的收支结余权重为30%。,TONGJI HOSPITAL,医疗副主任,医疗副主任评价指标在上述科主任评价指标的基础上，增加本科室主任对医疗副主任的评分这一指标。,指标权重分配为：反映工作效率的指标权重为40%，医疗安全与管理质量权重为20%；收支结余指标为30%；科主任对医疗副主任评分为10%。,TONGJI HOSPITAL,护士长,护士长评价指标以文明优质服务指标为基础，另增加对科室绩效的结果值。,其中优质文明服务占80%，科室绩效评价结果值占20%。,TONGJI HOSPITAL,特 点,绩 效 奖 金,科主任是科室平均奖的3倍,医疗副主任是科室平均奖的2倍,护士长按绩效排名确定奖

23、金系数,科研教学副主任,计算公式：奖金=3绩效系数科室平均奖,计算公式：奖金=2绩效系数科室平均奖,分别为：2.0/1.7/1.4/1.2/1.0/0.8等,年终一次性奖励,医生岗位绩效考核,2、考核方法及指标权重设计,考核方法,月度考核。定性指标占考核体系的30%权重，定量指标占考核体系权重的70%，医疗质量实行扣款制。,评分方法定性指标直接评分。定量指标。出院人数与医疗组平均出院人数比较，求得超额完成率或低额完成率，完成率与指标权重的乘积即为评分。业务收入同出院人数。药品比例按医院下达的标准比较，未达标准的按完成率与指标的权重乘积计分，达到的直接计该指标满分。,4、奖 金 计 算,绩效评价

24、结果作为奖金计算的依据。 绩效系数=分数/100确定医生奖金总额和分配人数。医生每分值平均奖医生奖金总额（绩效系数人数）各医疗组奖金额医生平均奖系数人数,5、 案 例,以某科某月份绩效数据计算为例：,设医生人数A组为3，B为2，C为2，D为3，E为2，F为2。本月应分配为医生奖金总额为5万元。则医生每分值平均奖50000（0.9630.9520.8820.9930.9721.012）3710元A组奖金：37100.96310685元，人均3562元B组奖金：37100.9527049元， 人均3525元C组奖金：37100.8826530元， 人均3265元D组奖金：37100.9931101

25、9元，人均3673元E组奖金：37100.9727197元， 人均3599元F组奖金：37101.0127494元， 人均3747元,护理人员,护理绩效考核从职称（35%）、年资（25%）、学历(5%)、岗位工作量（25%）和工作效果（10%）等五个方面，奖金系数分三等九级（1.20.3）,行政人员,职能科室负责人从副科级到厅级分别设计不同的绩效奖金系数，年终奖金根据考核发放；职员按职员级别和院龄等分初、中、高三级奖金系数（0.65、.0.8、.95）,后勤员工,实行人人岗位责任制，先设计岗位和岗位奖金系数，后竞争上岗，共设四等八级岗和机动岗 ，奖金系数从0.8至0.36，机动岗无奖金,核心人

26、力资源的定量评价,指标权重图：,定量指标要求从量化的角度，对核心人力资源的工作效率、发展能力和成本效益等方面进行评价。,核心人力资源绩效奖励,核心人力资源奖颁奖,1、年度特殊奖励2、定性评分不低于60分3、定量评分结果按分值区间分别奖励4、召开绩效管理大会，对手术科室和非手术科室前十名和科内第一名予以表彰（奖牌） 5、发放绩效慰问信和绩效通知单,核心人力资源范围B,临床医技科室辅系列副高职称以上（含副高）人员 护理、行政后勤副高（含副高）以上人员,核心人力资源占医院人数的比例仅12%,B类考核： 护理、医技实行个人量化指标和科室量化指标相结合 行政、后勤实行360度考核，由院领导、部门负责人、

27、相关联系部门负责人、职工代表，实行百分制打分，分优秀、良好、及格和不及格四等,奖励： B类与A类分值区间相对应，奖金额为A类同比的50% 就高原则与重复原则相结合,绩效慰问信结构,四、科室经营与成本管理,医院可持续发展能力取决于医院领导的决策和管理，还依赖于具体科室管理水平的高低,科室管理是医院管理的具体化，是医院管理的缩影,1、科室经营管理的特点,TONGJI HOSPITAL,2、科室管理的发展趋势,TONGJI HOSPITAL,服务文化内涵深入化,专科特色文化优势化,TONGJI HOSPITAL,人本管理的核心是既不能把人看作机器，也不能把人看作是被动接受管理的对象，“以人为本”强调

28、的是注重对人的开发激励、人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力,TONGJI HOSPITAL,措 施,用对人、用人所长GE前CEO杰克韦尔奇把员工分为4类（1）类人员。属于文化亲合度高，能力又强的人，即德才兼备之人，占20%，起80%的作用，是组织存在与发展的支柱（2）类人员。属于文化亲合度高，但能力较差之人，需安排合适的岗位，注重加强能力培培养，使之成为专才,（3）类人员。属能量较大，但心态不好，不能与组织同心同德，没有使命感，有的只是个人的算盘。应及时发现，教育批评，协助转化（4）类人员。属能力和文化亲合度都差的人。必须通过末位淘汰制分批淘汰,综合如下：,类：人才 提拔重用类：可塑之才

29、鼓励（给机会），指点和培养，以备后用类：雕琢之才 教育批评，帮助，转化，视情况用类：平庸 可有可无，逐步淘汰,医疗保健市场广阔麦肯锡全球研究报告： 今后20年，中国城市家庭的消费支出将由生活必需品向灵活消费品转移，住房、医疗保健、娱乐教育、交通通信将是成长率最高的四大产品 其中，年均速增长率分别为：自费医疗保健12%、住房11.7%，交通通信10%，娱乐教育9.7%,3、医疗（产业）经济发展态势,TONGJI HOSPITAL,3、医疗（产业）经济发展态势,（1）逐渐步入 “3P”时代,未来15年，人类的健康问题将逐渐步入“3P”时代，即预防（preventing）医学、预测（predicta

30、ble）医学、和个性化（personal）医疗。,“重治” “重防”,“一滴血”测病将越来越现实,发达国家健康产业占GDP比重超过15%，我国仅占4%-5%,（2）人口老龄化，老年病低龄化,3、医疗（产业）经济发展态势,冠心病的发病年龄明显年轻化；女性乳腺癌的发病年龄在40岁到49岁，比西方国家早十年。,（3）高收入人群衰老速度超过欧美,根据一家著名的体检中心对1182名高收入者进行体检后发现，虽然68.27%的受检者年龄不是60岁，但所有体检项目全部合格的仅有28人，仅占总人数的2.37%。,3、医疗（产业）经济发展态势,（4）医疗消费的心理分析,艾尔 强森认为，消费者之所以喜欢某种产品，是

31、因为他相信这种产品会给他带来比同类产品更大的价值，也就是具有更大的潜在价值。, 价 值 心 理,3、医疗（产业）经济发展态势,（4）医疗消费的心理分析,3、医疗（产业）经济发展态势,（4）医疗消费的心理分析,3、医疗（产业）经济发展态势,（5）社会资本及外资投资分析,一家民营医院要获得利润，一般都需5-7年时间5万元可以建一个小诊所，100-500万元可以办一个小型专科医院，3000万元以上才能办起一家真正的综合性民营医院。, 投 资 新 设 医 院, 收 购 现 有 医 院,3、医疗（产业）经济发展态势,（5）社会资本及外资投资分析,其它投资途径,托管经营,租赁经营,输出品牌和管理,人口老龄

32、化超常加快 一方面，中国在人均水平较低时，就迈入了老龄化的门槛。发达国家进入老龄化社会时，人均大致为美元；发展中国家进入老龄化社会时，人均大约在美元；而中国进入老龄化社会时，人均只有美元左右,TONGJI HOSPITAL,另一方面，人口老龄化的发展速度超常。根据国外有关机构资料，岁以上老年人比重从升到所经历的时间，法国为年，瑞典为年，美国为年，而中国估计只要年,TONGJI HOSPITAL,中国目前体检人群不足总人口的5%，其中主动体检的不足0.3%，而发达国家全民体检率超过70%，我国健康体检产业将在未来5年迅猛发展,达到数百亿的市场规模,健康体检业: 即将开始的盛宴(中国经济时报）,T

33、ONGJI HOSPITAL,总体需求的快速增长 目前中国的年人均GDP为3200美元左右，而年人均的卫生事业支出为74美元；而美国年人均GDP在同样水平时，人均卫生事业的支出仅为38美元，这意味着中国人可能更加重视健康（中国具有较高的慢性病发病率）,TONGJI HOSPITAL,美国经济学家弗格研究表明，历史上人们在卫生事业的支出占收入的比重不断增大，而且，卫生事业支出的收入弹性大于1，达到1.6左右，也就是说，健康支出的增长要快于收入的增长,TONGJI HOSPITAL,市场机会是诱人的， 但处理不当又往往是坑人的 “这里可能是一种需要，但是没有市场” 案例：秦池酒厂 “每天开进一辆桑

34、塔纳，开出一辆奥迪” “每天开进一辆奔驰，开出一辆桑塔纳”,TONGJI HOSPITAL,4、重点关注,科室收入关注点医院收入的特点 医院集知识、资本、劳动力等要素，各要素贡献交叉性强，科室收入结构差异显著，创收能力高低不同科室收入分类 分为因执行而产生的收入（直接收入），因开单或协作而产生的收入（间接收入）,科室收入的影响因素 医疗工作量，是源泉。 创收能力，决定是否营利（非盈利，营利是手段，不是目的） 收入含金量，体现“丰产丰收”或“丰产而不丰收”。 收费水平也是影响科室收入的重要因素 但有的科室过于重视不合理收费或“擦边”收费，而忽视了漏收、欠收费，实际上，往往漏收欠收部分高于“擦边”

35、收费。,提高科室收入的途径 通过工作量，实行量能累积 通过收费能力，实行费用推动 通过投入，实行资源有效、成本推动 通过新业务新技术，实现高含金量和附加值 同时关注：开单科室、执行科室记录是否准确，费用项目有无位移，资源是否配置合理，成本是否有效控制。,节约是什么？,成本有哪些？,显型成本隐型成本战略成本,节约=创造利润节约对单位而言就是勤俭的精神、是利润节约对员工而言就是敬业的表现、是贡献节约是生存的保障,成本关注,TONGJI HOSPITAL,“取之有制，用之有节，则裕；取之无制，用之不节，则乏”。,TONGJI HOSPITAL,节俭让你拥抱上帝 挥霍让你接近魔鬼,（西方谚语）,显性成

36、本管理,隐形成本管理,战略成本管理,2、成本分类管理,TONGJI HOSPITAL,人员经费,设备费用,业务费用,其他费用,显性成本管理内容,TONGJI HOSPITAL,TONGJI HOSPITAL,科室运营中，应关注： 医用材料（1）材料分类。能计费的，不能计费的；能重复使用，不能重复使用的（2）高值耗材的准入、领购和使用流程（3）高值耗材使用对象的区别性营销（4）材料与收入的对照性与增长率的可比性（5）材料占业务收入的比例（10%）（6）本科室重点材料和消耗量大材料的监控和库管,水电办公用品费用“勿以额小而不为”，直观反映成本观念维修费用指定签单人，“修”与“换”的选择，必要性与破

37、坏性维修的甄别,试剂、药品、胶片费用（1）检验、放射收入占业务收入的比例（10%、5%）（2）麻醉和放射药品的领用与库管流程（3）放射胶片和试剂的购置与使用流程（4）试剂、药品、胶片占科室相关收入的比例值 放射消耗30%，试剂 25%，胃镜室 35%。,科室文化,科室生产力与生产关系之间的关系,科室执行力,隐形成本内容,TONGJI HOSPITAL,成本管理存在的微观现象（1）变动成本的增幅高于业务收入的增幅（2）门诊随意停诊，专家门诊量“不专家”（3）手术资源未充分利用，手术间隙时间长，手术流程不尽合理，住院病人手术率差异明显（4）专业与病种结构未优化，科室间无序争夺病人（5）资源未能有效

38、配置,（6）员工自由度较高，如时间、诊治方案等（7）药品、材料消耗比例高（8）奖金分配平均现象严重，激励不尽充分（9）医院采购变成科室采购甚至是个人采购（10）手术中存在“手术垄断”或“挂名手术”（11）病床“包干”亦不统一调配,TONGJI HOSPITAL,克服容易在成本管理中出现的三种情绪： “不懂不做”：对消耗的成本毫无意识，对成本的概念、产生机理和控制手段一无所知 “不考核不做”：科室资源利用和耗费与个人利益不挂钩 “不激励不做”：对控制成本无热情、不积极、不主动,TONGJI HOSPITAL,“四大转化”控制成本 固定成本转化为变动成本 例：租借床位、设备、人员 降低固定工资比例

39、，提高奖金（浮动工资）比例 接受外送、捐赠设备等,间接成本转化为直接成本 例：接受辅助科室服务的计时、计件或内部计价成本 水电、氧气等按表计量成本等必要成本转化为不必要成本 成本表面上十分必要，但砍掉并不影响效率 例：一次性用品与重复性使用用品不可控成本转化为可控成本 例：医疗安全、医疗风险、自然灾害,人力资本投资收益率要远高于物质资本投资收益率，在可支付能力前提下，高水平的劳动力成本是维持医院良性循环的保证 每增加1亿元人力资本投资，可带来近6亿元的GDP增加额；而每增加1亿元物质资本投资，仅能带来2亿元GDP增加额, 重视成本细节 细节决定成败 100 1 =99 ! 100 1 =0 ?

40、 1%的错误导致100%的失败，这就是忽视细节的代价。,TONGJI HOSPITAL,服务质量的持续改进 医学之父希波克拉底说过，医生有三大法宝，即语言、药物和手术刀,TONGJI HOSPITAL,投诉是金(投诉部） 不满意不投诉，回头率30% 不满意投诉未解决，回头率40% 不满意投诉得到较好解决，回头率60% 不满意投诉并得到满意解决，回头率7080%,TONGJI HOSPITAL,研究表明，当病人忠诚度上升5%时，医院利润的上升幅度将达到25%以上 。,TONGJI HOSPITAL,一则笑话： 一位年轻医生与病人对话 病人躺在手术台上，对医生说：“我是第一次手术，很紧张。” 医生

41、说：“不要紧，今天我也是第一次给病人做手术，也很紧张。” 病人：,TONGJI HOSPITAL,重视员工的情商培养 情商（EQ）的内涵是了解自己的情绪并控制自己情绪的能力，了解他人情绪并应对他人情绪的能力，协调人际关系的能力 “一个人的成功，70%靠情商（EQ），20%靠智商（IQ），10%靠机遇”,甲：智商高情商高，春风得意乙：智商高情商低，怀才不遇丙：智商低情商低，平庸一生丁：智商低情商高，贵人相助 医患关系要求不断提高情商,良好的医患关系具有以下特征： 医护人员没有伤害病人身心健康的言行举止 医护人员的外表风度、言谈举止、专业技术、工作态度等对患者具有吸引力，能使病人感到亲切、友好、值

42、得信赖和敬佩 病人对医疗、护理工作积极配合 医患信息交流畅通 医患在相互交往中都有愉快的情绪体验,医院经营目标的战略调整（微利时代） 实行“薄利多销”战略，工作量加大，员工的辛苦度增强，收益并非呈正相关。,TONGJI HOSPITAL,调整收入结构 降低药品比例和高值耗材比例 提高收入含金量,TONGJI HOSPITAL,例： 73例关节置换病人费用分析 项目 73例总费用（元） 构成比（%） 平均每例费用（元） 治疗费 280977.03 8.09 3849.00 药品费 416250.97 11.98 5702.07 材料费 2460839.72 70.82 33710.13 检查费

43、156531.07 4.5 2144.26 其他费用 160115.50 4.61 2193.36 合计 3474714.29 100 47598.82,美国管理学家研究结论，影响医疗费用的因素为： 医生诱导需求 2% 医生防疫治疗因素 1% 年龄 7% 保险 10% 收入 5-25% 医疗技术 50%,缩短平均住院日-“瓶颈效应” 就业难、社会压力大 经济损失 资源有限,床位数1000张,平均住院日12天,若降低一天,则相当于增加的床位数是: 1、每床位月收治病人30/12=2.5人次 2、降低一天后月收治病人30/11=2.73人次 3、1000张床位，降低一天后，月增收病人 1000（2

44、.73-2.5）=230人次 4、相当于月增加床位数230/2.73=84张,例：,TONGJI HOSPITAL,积极开源科室收入特点及含金量科室的收益能力与工作评价并非正相关。收益较多、利润率较高的科室，横向对比来看，未必表明其工作量高过其他科室，也未必代表其贡献更大 科室利润率往往是由国家定价和科室特点决定的，收益的多少也往往是由相关科室对收入分割的比例来决定的,TONGJI HOSPITAL,TONGJI HOSPITAL,激励与约束机制,美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士在对员工激励研究中发现：缺乏激励，员工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%；受到充分激励，其潜力可以发挥致80%-9

45、0%。,“如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能让大多数员工更好地工作，那你就必须激励他们”。,注重激励,以奖为主，以罚为辅。奖罚并用不等于奖罚并重，更不能以惩罚为主。过多地使用惩罚手段是管理者的大忌，其理由有三：（1）惩罚有时会造成新的不良行为，因为它只告诉人们不该做什么，没有告诉人们应该做什么。一些受到惩罚的人，会从消极的角度学会如何避免惩罚，而不是以良好的行为改变不良行为；过多的惩罚会使人产生挫折感，甚至会损伤自尊心和自信心，有的会产生攻击行为；仅靠惩罚会把人变成制度的奴隶，人的自觉性和觉悟靠罚是罚不出来的。,根据ERG理论，较高层次需要满足越少，对低层次需

46、要的渴望就越多，在缺乏良好医院环境的医院中，核心员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足。或者只能韬光养晦、积蓄力量、等待机会，寻找更好的发展环境。可见，医院环境，尤其是人文环境是员工“士气”的根本保障，没有基本满意的医院环境，其它激励策略效果的发挥根本无从谈起。,感受参与 如不用“科室不可以顾及你个人的利益”. “你不想干可走人，科室不愁找不到人”. “离开谁地球照样转”分工授权 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式,TONGJI HOSPITAL,激励与约束并举,没有压力或最小的压力涣散漠不关心,最理想的压力状态积极工作产生动力,极端的压力使人绝望能力下降,TONGJI HOSPITAL,TONGJI HOSPITAL,感 谢 各 位 聆 听！,