组织能力的杨三角ppt课件.ppt

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1、组织能力的“杨三角”,目录,第1章 组织能力：企业成败的关键第2章 组织能力的内涵和建设第3章 打造员工能力第4章 赢得人才抢夺战第5章 保留与淘汰双管齐下第6章 建立培养人才机制第7章 如何塑造员工思维模式第8章 如何选择合适的组织架构第9章 改善组织边界第10章 中国企业的未来附录1： 格兰仕的组织能力分析附录2： 丽嘉酒店组织能力分析附件思考题,点击返回,第一章 组织能力：企业成败的关键,1、天时地利下的中国企业崛起2、经营环境重重挑战3、企业持续成功的两大关键4、组织能力：企业长青的基础,1、天时地利下的中国崛起,天时：改革开放地利：中国的市场和资源,2、经营环境重重挑战,跨国公司的进

2、入使中国市场上企业竞争升级中国企业间同质化竞争严重成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应、客户期望值的提高加重企业压力技术迅速更迭让企业措手不及,3、企业持续成功的两大关键,成功=战略*组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功（1）正确的战略：正确看待企业发展方向的多元化问题（2）合适的组织能力： A.战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿 B.无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持,4、组织能力：基业长青的基础,虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但

3、在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展的主要瓶颈,点击返回,思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？,第2章 组织能力的内涵和建设,1、何为组织能力2、如何系统地打造组织能力,何为组织能力,（1）组织能力（organizational capibility）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超

4、越竞争对手（2）优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。,2、如何系统地打造组织能力,（1）由外而内的思考：首先，分析自身环境制定正确的战略方向；其次，依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。（2）如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？必须有三个支柱的支撑（见右图）,员工思维模式,员

5、工治理方式,组织能力,员工能力,员工能力： （会不会？第3-6章） 公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备 能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题： . 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ . 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ . 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?,员工思维模式：（愿不愿意？第7章） 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题

6、包括： . 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ . 如何建立和落实这些思维模式和价值观？,员工治理方式：(容不容许？第8-9章) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： . 如何设计支持公司战略的组织架构？ . 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？权责 .如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？信息 .公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？流程,两个原则 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： 平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两

7、个强； 匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。,组织能力的规划模板,常用组织能力字典,组织能力诊断工具,点击返回,思考：,结合我公司的实际，你觉得哪些组织能力最重要，试试举例说明。,第3章 打造员工能力,1、找对人：制胜团队的必要条件2、公司需要什么样的人才3、如何构建能力模型4、落实能力模型的关键成功因素5、需要避免的错误6、能力审核和规划,1、找对人：制胜团队的必要条件,员工能力规划主要思考的问题包括3个,能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什

8、么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采用以下5中方式（5B） 内建（build）：内部培养现有人 外购（buy）：从外部招聘合适的人才 解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才 留才（bind）：保留关键人才 外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才,2、公司需要什么样的人才,（1）能力模型介绍 能力模型（competency model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。 能

9、力模型不是一层不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。,（2）专业能力与核心员工能力 人才是相对的，不是绝对的，在一家组织表现出色的人才到了另一组织却未必是人才。 专业能力与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求 核心能力针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。 通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。,（3）能力模型的益处帮助公司系统地进行战略转型

10、系统地协调人力资源工作的重点针对个人发展需求,3、如何构建能力模型,根据能力模型的有效性和高级主管的接受度，常见的方法有4种：,1,2,4,3,是,是,否,否,有效性,高管接受度,以上几种方法中，第4中方法有效性和接受度最高。运用第4中方法构建模型时，可以采用以下流程,行为事件面谈：先由咨询公司或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。能力字典：顾问对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分4个维度考虑：

11、个人能效（如正直、诚信、个人能力）、与人相处效能（如团队合作、冲突管理）、业绩和运营效能（如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）能力的确定：咨询顾问主持一天的研讨会，让高级主管分组讨论，根据企业未来3年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字典分别提出4-6项关键的能力，理清关键能力后，高级主管再进行分组分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察可衡量的行为指标。,4、落实能力模型的关键成功因素,（1）具体的行为指标（2）和各个HR体系紧密相连（3）高级主管的承诺,A,B,D,C,是,是,否,否,达成业绩,遵循价值观/核心领导能力,讨论：如何处理B类和C类主管？,

12、5、需要避免的错误,（1）规划阶段：不能由一个部门一厢情愿地推动，要高级主管的一致认同，不能专注于帮助企业取得过去成功的能力，而应该针对企业未来战略转型的需要。（2）评估阶段：避免打分不客观（3）反馈阶段：引导员工正确看到诊断报告，制定个人发展计划，做出改善（4）执行阶段：要跟踪落实，不能虎头蛇尾。,6、能力审核和规划,以一个虚构的企业为例，介绍能力审核和规划的流程：,（1）背景分析：P56（2）专业能力的需求和差距：（3）核心能力的需求和差距：（4）弥补能力差距的战略（5B）：,点击返回,第4章 赢得人才抢夺战,1、外购人才的时机2、提高人才命中率的秘诀,1、外购人才的时机,战略转型时期高速

13、增长时期,2、提高人才“命中率”的秘诀,企业一定要严格把关，提高人才“命中率”，所谓高命中率，就是招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间。可以从以下4个方面（4S）入手和把关： （1）标准(standards):我们需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力 过去的成就和未来的潜力 （2）寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才 渠道1：被动渠道（招聘网站、招聘会、校园招聘、猎头）还是主动渠道（员工推荐、内部猎头、提供实习生机会以及从竞争对手或者合作伙伴那里找人） 渠道2：内部挑选还是外部挑选：关键要看企业希望达到什么目标，什么样的人才最具备实现这一目

14、标的能力。,（3）筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？筛选工具：个性和心理测试结构化和非结构化面谈行为事件面谈背景调查评鉴中心（文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析）（4）巩固（securing）：如何确保我们看重的人才接受任聘有竞争力的薪酬信任与尊重独特价值主张,点击返回,第5章 保留与淘汰双管齐下,1、人才匮乏带来的恶性循环2、如何应对竞争对手乱挖墙脚3、留才的关键因素,1、人才匮乏带来的恶性循环,2、如何应对竞争对手乱挖墙脚,首先 要控制事态恶化，降低负面影响。其次 被人挖脚时、要注意的关键事项是无形资产的保护第三 不要轻易跟从竞争对手

15、的薪酬待遇第四 原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个别人才,3、留才的关键因素,（1）对现有工作的满意度：保健因素和激励因素（双因素理论）（2）未来的发展空间（3）离开公司的代价（4）竞争对手提供的待遇在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的关键在于前面3个因素,点击返回,第6章 建立培养人才机制,1、“输血”还是“造血”2、有效的人才发展模式3、以身作则：高层领导的哲学和参与4、公平游戏规则：识别人才标准和流程5、有的放矢：针对性的培训系统6、干中学：实践锻炼7、持之以恒：可量化的评估体系,1、“输血”还是“造血”,（1）依赖“输血”而自身造血功能不健全的企业是没有持

16、续的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支持企业的高速发展和战略转型。（2）经济危机也是培养人才的机遇，只要用心，公司就能找到一些低成本却又适用的培养人才的方法,2、有效的人才发展模式,走出4个误区： （1）将人才培养等同于培训课程。应该实践锻炼，将所学的知识有效转移和应用到公司实际的问题中。 （2）将人才培养等同于做中学。这种观点过于否定课堂学习的有效性和价值，只相信实践锻炼。 （3）人才培养过度依靠人力资源部门 （4）人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法,通用电气在

17、人才培养的成功，在于它搭建了一整套包含高层领导的承诺和参与，人才选拔体系、培训体系和时间锻炼的简史架构。,5、有的放矢：针对性的培训系统6、干中学：实践锻炼7、持之以恒：可量化的评估体系,3、以身作则：高层领导的哲学和参与,（1）可传授观点（2）时间和精力的投入,4、公平游戏规则：识别人才的标准和流程,选拔真正能干的人才，传递绩效导向的文化，公司需要客观清晰的人才标准以及透明客观的选拔流程。,在华企业人才选拔体系的实例,这些公司人才选拔体系都具有以下特点：（1）领导层级参与人才选拔（2）能力要求和业务要求、组织能力协调一致（3）选拔标准包括业绩和潜力（4）评估标准多样，标准以数据说话（5）跨部

18、门、跨事业部地比较人才（6）定期审议人才库中的人才（7）清楚地沟通选拔的标准和流程,点击返回,第7章 如何塑造员工思维模式,1、什么是员工思维模式2、重塑员工思维模式的常见情景3、重塑员工思维模式的步骤和工具,1、什么是员工思维模式,（1）员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的，追求的，重视的事情（2）企业要打造组织能力，实现战略目标，不仅需要员工具备胜任能力，他们还必须有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿，这一点非常重要，因为他决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。,2、重塑员工思维模式的常见情景,（1）战略转型（2）体制改革（3）兼并收购（4）企业老化,

19、3、重塑员工思维模式的步骤和工具,一般情况下需要2-3年，可分为3个步骤：,（1）确定员工思维模式：3-6月，3-7项（2）审核现存员工思维模式：员工问卷调查；与高级主管一对一访谈；对中下层员工设主管进行焦点小组访谈；与客户进行焦点小组访谈。审核员工思维模式的例子：客户导向 内部导向 54321绩效导向 关系导向 54321创新 仿效 54321拥护变革 抗拒变革 54321,（3）制定思维模式变革战略： 由上而下：这类工具的变革力量来源是依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面的方法，改变员工思维模式。 由外而内：这类工具的变革力量来源是依靠外部客户和竞争对手，改变员工思维模式。 由下而上：

20、这类工具的变革力量来源是依靠基层员工的参与和推动，改变员工思维模式。,点击返回,第8章 如何选择合适的组织架构,1、员工治理概览2、什么是组织架构3、怎样选择合适的组织架构4、如何设计有利于组织能力发展的组织架构,1、员工治理概览,员工治理也非常重要，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力有意愿，也无法充分施展才华，不能为公司做出最大的贡献，公司战略也难以实施。关键的管理资源和制度支持主要包括3个方面： （1）权责：企业应该授予员工多少责权，要视企业的发展阶段和强调的组织能力而定。 （2）信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动。 （3）流程：设定

21、一套流程对员工高效率高质量地完成任务很重要,2、什么是组织架构,（1）组织架构是一个思考的架构，帮助组织有系统地把庞大的任务和目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。（2）组织架构帮助企业理清两个核心问题：如何分工以及如何整合,（3）如何分工：,以职能分工：,以产品分工,以地区分工：,以客户群分工,（4）如何整合整合就是在分工之后，如何确保企业内的不同部门、层级和岗位朝着同一个目标努力。可以依靠合理设置管理层级之间的汇报关系来实现,3、怎样选择合适的组织架构,组织架构的设计很多时候要看企业的发展阶段和经营战略。当组织的规模、管理的复杂度、外在经营环境或战略方向发生改变的时候，组织设计

22、也要随之而变。另外，因为组织如何分工和整合会影响企业内部员工将精力和注意力放在哪里，因此组织设计必须要与企业希望 的组织能力和战略重点紧密关联。,组织架构与经营环境和战略之间的关系：,20实际70年代之前的飞利浦组织架构图,20世纪80年代的松下组织架构图,从飞利浦和松下两种不同的组织架构设计中可以看出，没有所谓最好的组织设计，不同的组织架构都有它各自的设计背景，和企业制胜的组织能力相关，也有它各自的优劣势，往往一种组织架构的优势就是另一种组织架构的劣势。,4、如何设计有利于组织能力发展的组织架构,（1）理清公司制胜的组织能力（2）确定价值链各环节中不同单元的角色（3）分配部门/层级的职责和汇

23、报关系（4）制定绩效考核标准,点击返回,第9章 改善组织边界,1、何为无边界组织2、如何改善垂直边界3、如何改善水平边界,1、何为无边界组织,（1）组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界（2）目的：设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动（3）分类：垂直边界、水平边界和外部边界 垂直边界：不同层级和等级间的边界 水平边界：横向部门间的边界 外部边界：公司与外部利益相关者者的边界,（4）存在一定的边界是必要的，因为组织内部边界可以确保不同层级和部门的职责、权力、专注点和专业分工，而组织外部

24、边界则确保在一个更大的生态圈中不同组织所扮演的不同角色和彼此间的界限。（5）我们这里讲的无边界组织，指的不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力，实施战略出发，减少不必要的边界，确保整个组织赢而不是单一某个部门、层级赢。,2、如何改善垂直边界,（1）减少不必要的垂直边界，通过运用权责、信息、能力和激励这4个杠杆，激发企业员工的主人翁精神，让他们的思想和行为都能与高层主管更加协调一致。,（2）垂直边界的诊断和改善第一步：整体来说，员工在贵公司的竞争优势中目前发挥什么作用？第二步：原因为何？如何改善？,1 2 3 4 5政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 积极贡献者 优势创造者,垂直边界问题原

25、因分析,员工是竞争优势源头,垂直边界问题原因分析,是不是高级主管管理哲学的问题，有没有把员工看做竞争优势的源头？四大资源有没有配备公司是否赋予员工足够的权责有没有提供他们及时有用的信息支持他们工作？有没有投入充分的时间和资源，确保员工具备所需的专业和管理技能？有没有提供适当的物质和精神奖励以激励他们积极参与和投入？,3、如何改善水平边界,（1）改善水平边界，可以通过跨部门和跨事业单位的协调工作，更有效地协作或共享关键资源，进一步提升公司的竞争力。（2）通常水平边界的改善都是针对某一特定的流程或者关键资源和商机，而不是全面性应用。另外，水平边界的改善一定有一套体系的支撑，而不是偶然实现的。,（3

26、）水平边界的诊断和改善第一步：针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享，贵公司相关部门或单位的水平协作程度如何？第二步：原因为何？如何改善？,1 2 3 4 5 过度内耗 各自为政 不稳定合作 稳定合作 发挥综效优势,水平边界问题原因分析,基本理念：利益共同体、客户优先,点击返回,第10章 中国企业的未来,1、打造组织能力的关键2、中国企业，世界级跨越3、经营战略的跨越4、组织能力的跨越5、领导能力的跨越,1、打造组织能力的关键,（1）三大支柱： 员工能力 员工思维模式 员工治理方式（2）三群人的共同承诺和努力 CEO 人力资源团队 直线主管,2、中国企业，世界级跨越,要赢得世界消费

27、者的尊敬和佩服，中国企业需要在经营战略、组织能力和领导能力三方面进行突破和跨越,3、经营战略的跨越,（1）从做大到做强（2）从低成本到高价值（3）中国领先到全球领先（4）机会驱动到战略驱动,4、组织能力的跨越,（1）技术创新能力（2）全球经营管理能力,5、领导能力的跨越,高管团队最需要跨越的是以下3个方面的局限：（1）战略创新思维：培养从全球看中国的战略眼光（2）从强人领导到体系保障（3）光明正大地赚钱,点击返回,附录1：格兰仕组织能力分析,格兰仕组织能力分析,格兰仕低成本创造的无敌价格员工能力:选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不

28、是一流大学的一流学生);做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企业OEM中学会精益生产、6西格玛);,格兰仕组织能力分析,格兰仕低成本创造的无敌价格员工思维:采取以情动人的家庭文化;注重节俭的“苦行僧”文化; 通过员工持股建立利益共同体;绩效导向底薪制度;员工治理:从高度集权到扁平化授权;靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格;,点击返回,附录2：丽嘉酒店组织能力分析,丽嘉酒店组织能力分析,波特曼丽嘉酒店以卓越服务让宾客感觉宾至如归员工能力:选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦);持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;

29、部门30天在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日”计划;),丽嘉酒店组织能力分析,员工思维:领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务的动力来源之一;总经理上任打扫员工餐厅;非典期间不解聘员工而是削减管理层工资;每日例会;激励与认可;,丽嘉酒店组织能力分析,员工治理:充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权);倾听员工的声音;提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需求至丽嘉的全球数据库),组织能力无定型,波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。,点击返回,附件1：常用组织能力1附件2：常用组织能力2附件3：IBM公司的能力模型,公司的组织结构图,1、我公司的组织能力排序表（现场完成）2、组织能力模块表（会后完成）,思考,