某公司人力规划报告.docx

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1、人力规划报告（集团与总部）深圳市东大博彦企业管理咨询有限公司x szddby. cm2004年1 2月目 录前言一、2二、概述1 人力规划的目的、2、 人力规划制定的依据3 人力规划制定的原则、4、 人力规划制定的程序三、 现状分析1 战略目标概述、2、的管理模式3 的组织与职位体系、4、 人力资源策略与目标5 人力规划现状分析、6、 员工队伍现状分析四、 总部员工队伍规划1 员工数量与员工发展预测、2、 员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、 人力聘任补充计划5、 人员培训计划6、人力成本预算五、结语前言3人力规划是指使企业根据战略发展要求， 稳定地拥有一定质量和必要数量的人力， 以

2、实现该组织的既定目标， 并使得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 包括四方面的含义：1)从组织的目标与任务出发， 人力资源的质量、 数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件发展的要求；2)得到和保持一定数量具备特定技能、 知识结构和能力的人员， 并充分利用现有人力资源；3 )预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4)建设一支训练有素， 运作灵活的人才队伍， 使人力资源与未来组织发展各阶段和未知环境的动态适应。前言业绩目标人力规划战略规划公司预算4因此， 人力规划以未来为导向， 主要关注两个内容:l 未来的成功需要什么样的人才？l 为了实现组织的目标， 应该制定什么样的

3、人力资源管理政策？公司的战略规划、 业绩目标和公司预算是进行人力规划的前提条件。前言5人力规划是：中期的（3年）；确定人力需求与供给的重点问题；设定处理问题的模式；提出人力发展的路径与计划。在管理上， 宁可正确的近似， 不要错误的精确。目 录前言一、二、概述1 人力规划的目的、2、 人力规划制定的依据3 人力规划制定的原则、4、 人力规划制定的程序三、现状分析1 战略目标概述、2、的管理模式3 的组织与职位体系、4、 人力资源策略与目标5 人力规划现状分析、6、 员工队伍现状分析6四、 总部员工队伍规划1 员工数量与员工发展预测、2、 员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、 人力聘任补

4、充计划5、 人员培训计划6、人力成本预算五、结语1 人力规划的目的、将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化， 在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。战略规划, 平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求人力规划规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才结果顾客财务关键业务流程学习与成长7人力规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,通过人力规划， 在三方面提高组织实现战略目标的能力：1 人力规划的目的、8 通过人力资源规划， 期望达成以下目的： 1、 规划人力发展通过人力规划一方面对人力现状予以分析，

5、 盘点现有人力资源状况； 另一方面， 对未来人力需求做出预测， 以便对企业人力的增减进行通盘考虑， 再据以制定人员增补和培训计划。 2、 促使人力资源的合理运用根据企业人力配置的理想状况， 不断改善人力使用的不平衡状况， 进而谋求合理化， 以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、 配合组织发展的需要企业生存和发展的主要因素是人力资本的获得与运用， 即如何适时、 适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。 房地产行业面临复杂夺变的市场环境， 日趋激烈的竞争， 如何针对这些多变的因素， 配合组织发展目标， 对人力恰当规划变得更为重要。 4、 提高人力效能通过人力规划对现有的人力结构作出分析， 并找

6、出影响人力资源有效运用的瓶颈， 使“人适合于职位、 职位适合于人”， 让人力资源效能发挥最大化。 5、调动员工的积极性通过人力规划， 让员工明确看到自己的发展前景， 从而去积极地努力争取， 引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。2、 人力规划制定的依据 1、 战略规划9不同的战略对应不同的人力资源规划。 从战略定位分析， 为加强型战略， 因此对于核心价值链各环节， 如： 营销、 工程技术、 融资等在人力规划中必须重点考虑。 2、 的管理模式的管理模式决定了总部管理的内容、 范围与管理深度， 定位了集团的功能， 从而决定了价值创造对人员能力与素质的要求。 3、 的组织与职位体系 战略决定组织， 依

7、据组织要求构建职位体系， 人力规划必须以组织需求为依据。 4、 的人力资源管理策略与目标 的人力资源管理策略与目标同时也是人力规划必须遵循的。 5、员工队伍状况 6、行业特点与人力市场供给 7、同行业标杆与竞争对手状况3、 人力规划制定的原则10 1充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则中国房地产企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境， 人力规划要充分地考虑内外环境的变化， 建立适当的人才储备， 并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、培训开发等模块紧密接口。2以人力供应为重点的原则未来处于高速发展期， 人力资源保障问题是人力规划中应解决的核心问题。 它包括未来人员的需求与供给的预

8、测、 差距的分析与弥合等。 通过保证对企业的人力资源供给， 为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。 3促使企业和员工共同发展的原则人力规划不仅面向企业， 同时也面向员工。 企业的发展和员工的发展是互相依托、 互相促进的关系。 通过人力规划， 体现出公司“相互拥有”的人力资本管理理念。4、人力规划制定的程序企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量l供需平衡l聘任补充l培训开发l人力预算l职业发展目标及匹配政策n辞退n不再续签合同劳动力过剩n劳务输出n提前退休n缩减工作时间执行计划n招聘n晋升n培训n加班n工作再设计n借调劳动力短缺执行反馈11目 录前言一、二、概述1 人

9、力规划的目的、2、 人力规划制定的依据3 人力规划制定的原则、4、 人力规划制定的程序三、现状分析1 战略目标概述、2、的管理模式3 的组织与职位体系、4、 人力资源策略与目标5 人力规划现状分析、6、 员工队伍现状分析12四、 总部员工队伍规划1 员工数量与员工发展预测、2、 员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、 人力聘任补充计划5、 人员培训计划6、人力成本预算五、结语1 战略目标概述、 1 集团战略定位与目标一三1）战略定位 以三创精神构筑全国性知名品牌的房地产公司 用产品创造顾客与社会价值从而获取盈利企业 健康住宅的领跑者2）目标5个1 00 2、三年策略思路与目标1）指导思

10、想 把握转折点，三创赢洗牌 集中精力保重点，咬紧牙关求发展 对外整合资源，对内提高效能从重点项目、建设融资平台、品牌统揽入手，促进企业上一个大台阶2）目标 4.6.8（20052007年度） 5个100 知名品牌，行业典范1 战略目标概述、 3）策略思路14 坚持三一、二动、促延伸 稳定提升分区经营的有效性， 从被动走向主动：集中优势兵力于重点项目，少数地区可暂时收缩，地区总数量不再增加，加强地区公司的可持续发展能力（而不仅是项目公司） 产品加速度，有水尽快流从速度和规模上加大已有土地资源的开发， 以产品品质和速度为着力点， 加速积累资金 在融资方面采用多种渠道，确保取得突破性进展 大力提升集

11、团专业经营能力与组织效能 以健康住宅为主题的加大品牌宣传力度 六、策略执行（部分）1）加强骨干队伍的建设、文化建设2） 强化策略基础重点， 形成人力及结构资本3） 队伍建设与文化建设 人力资本四套文件的有效及贯彻到位 对于副地总以上干部逐个进行考评与前程管理 培育接班人的事应提到议题日程 加强深度会谈，调动骨干员工积极性2、管理模式一五经营策略模式1、 间隙理论指导下的分散式区域化经营转向总体分散重点项目2、策略思想指导下的机会型、高杠杆比、分期滚动式开发3、 投资项目选择模式：历史机缘：厦门、 武汉、鞍山定向区域：北京、上海、深圳策略思想指导下的机会主义：沈阳、江西、成都、天津、西安4、 各

12、项目相对差异化的同时采用总体成本领先策略5、 企图形成产品的基因工程， 促进延伸策略的实现6、 变形的矩阵式:项目型公司+片区+专业职能管理7、 致力于成为典范企业， 着重管理与结构资本建设2、管理模式集团化管理模式目前未来实现结构资本有效管理 行销管理 投资与资金管理 人力资源管理 知识管理 20%10%管控功能管控功能价值东股提供有效的管理与技术服务 管理体系建设推广 技术支撑 业务指导 资源配置 外部资源协调30%50%服务模式服务模式办理具体事务60% 具体业务30% 具体业务 审核审批 计算、核算 行政事务 .注： 具体的比例数值仅为示例16从国内外成功的房地产企业发展经验来看， 管

13、理逐步规范化、 不断强化结构资本建设是必由之路。 因此， 作为有效进行集团化管理的总部， 承担着构建与实施符合战略要求的管理模式的职能， 集团化管理也将在管控功能与服务模式上进一步提升， 由此将带来对员工队伍特别是总部员工队伍要求的深刻变化。3、 的组织与职位体系执行副总裁执行江西地区美佳武汉地区专业公司鞍山地区沈阳地区17根据发展战略制定了新的公司组织架构， 明确了部门职责。 该组织架构与各部门组织架构是进行人员规划的重要依据。总裁 总裁办公会 人力资本与管理委员 副总裁执行副总裁 执行副总 深圳地区 北京地区 行销管理部 设计管理部 上海地区 北京高盛 工程管理部 天津地区 福建地区 人力

14、资源管理部 知识办 财务管理部 投资管理部 3、 的组织与职位体系资管理部财务管理部知识办人力资源管理部计管理部程管理部销管理部一八根据公司发展需要， 宜在核心领域上设置职能副总裁对口管理。 建议的总部组织架构如下：总裁 总裁办公会 人力资本与管理委员会 职能副总裁 职能副总裁职能副总裁 职能副总 投 3、 的组织与职位体系19的职位体系分为两个系列： 行政系列与专业系列， 是人力规划的重要依据。 在进行人力规划时， 基于以下条件：1、 在战略与组织架构不变的前提下， 规划期内， 保持职位体系结构的相对稳定。如果战略、 组织架构发生重大变化， 职位体系必然产生变化， 人力规划要随之进行调整，

15、以满足战略需要。2、 在行政系列中， 对于职能总经理及以下的职位， 副职不作为必设职位，某种意义上， 是晋升正职的过渡职位。 即在实际人员匹配时， 同一职位的正职与副职不能同时存在。如某职位必须同时设置正职与副职， 应进行特殊审批， 并相应调整人力规划。3、 的组织与职位体系行政系列行政系列20在战略与组织架构不变的前提下， 规划期内， 保持职位体系结构的相对稳定。 根据组织架构，职位体系结构如下表（行政系列）。序号部门职位名称1董事会董事长2总部总裁3总部执行总裁4总部总裁办公会成员5总部总裁助理6总部职能部总经理7地区地区总经理8总部职能部副总经理9地区地区副总经理10总部各部门总监11总

16、部各部门副总监12地区地总助理1一三总部常务董事14总部部门高级经理一五总部部门副高级经理16地区地总助理217地区地总助理3一八产品技术部产品技术部总经理19工程部工程部高经20投资发展部投资发展部总经理 序号部门职位名称21市场部市场高经22财务部财务高级经理23人力资源部人力资源高经24客户部客户关系高经25会所会所高经26产品技术部产品技术部副总经理27投资发展部投资发展部副总经理28工程部工程部副高经29人力资源部人力资源副高经30市场部市场副高经31财务部财务副高经32会所会所副高经33客户部客户关系副高经34地区各部门业务经理35总部各部门业务经理36总部/地区各部门业务副经理/

17、主管37市场部销售员38地区/总部网管/出纳/会计39地区/总部助理/秘书/专员40地区/总部司机/前台 3、 的组织与职位体系续： 职位体系结构如下表（专业系列）。专业系列专业系列21序号部门职位名称备注1总部高级主任专业师集团总建筑师2集团总工程师3地区高级主任专业师高级主任建筑师4高级主任工程师5地区高级专业师地区总建筑师6地区总工程师7地区总造价师8总部高级专业师高级策划师9高级人力资源师10高级土建工程师11高级电气工程师12高级水暖工程师一三高级园林工程师14高级造价师一五高级建筑师 序号部门职位名称备注16地区高级专师业高级土建工程师17高级电气工程师一八高级水暖工程师19高级园

18、林工程师20高级造价师21高级建筑师22地区专业师土建工程师23电气工程师24水暖工程师25园林工程师26造价师27建筑师28总部专业师网页设计师、销售统计、总部系统管理员等29地区助理专业师客户关系专员30助理土建工程师31助理电气工程师32助理水暖工程师33助理园林工程师34助理造价师35助理建筑师 3、 的组织与职位体系总部职位匹配现状22职类/职种知识办行销管理财务管理工程管理人力资源管理设计管理投资发展合计（人）部部部部（人部部（人）（人）（人）（人）（人）（人）职能总经理11100115职能副总00001001专业总监02100115高级经理331300111副高级经理000000

19、00高级主任专业00100000师高级专业师011522011专业师241020211助理专业师00500005业务经理20000002职员50010006合计（人）一三1110954557 3、 的组织与职位体系人员晋升通道（总部）总裁执行总裁职能部总经理高级主任专业师晋升方向专业总监高级专业师高级经理专业师经理职员助理专业234、 人力资源策略与目标24总则1、 人力资本管理的任务赢得员工的承诺与投入， 建立全力以赴的员工队伍。2、 人力资本管理的使命平凡的人在做出不平凡的事业。3、 人力资本的指导思想实现人力资本的增值， 促进职员职业生涯的不断发展， 促进集团战略目标的实现。4、 人力资

20、本的管理目标近期目标： 建立人力资本发展的环境和培育体系， 初步实现人力资本管理的基本任务， 基本形成一支高绩效的管理团队， 关键人才储备充足， 在市场上赢得一定的口碑， 企业与员工相互拥有的格局初步形成。远期目标： 形成一支在激烈市场竞争中能创出知名品牌和行业典范的高绩效员工团队员工充满朝气并斗志昂扬， 实现“平凡的人在做出不平凡事业”的使命， 实现人力资本的最佳价值。4、 人力资源策略与目标节选自人力资本管理手册 人力资本政策25人力资本管理的核心理念1、 尊重个人价值， 体现专业精神， 为员工提供良好的工作环境和充分的发展空间是集团人力资本管理的核心理念。2、 人力资本管理理念人力资本是

21、公司所有资源的核心， 是集团成长的第一要素， 我们倡导人才是企业最重要的资本， 是企业可持续发展的核心竞争力之一。3、 相互拥有的理念企业与员工相互依存， 共同发展， 是利益与命运的共同体。 相互拥有是指企业与员工对企业的成就、 利益、 风险、 价值观相互拥有。4、双向首选理念使员工能在本企业工作而自豪， 员工也通过自身努力使自己成为企业的首选员工， 为企业创造应有的价值。5、 人力规划现状分析l 规划l 现状参照的历史数据、行业与相关企业特点，根据未来发展的管理控制模式进行规划。根据需要临时配置， 缺乏长期规划置将强烈影响公司战略。对地区公司的战略管控是集团公司必不可少， 其中包括通过规划与

22、管理对人力资源的优化配置；根据未来三-五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，由于地区公司地域分散， 业务发展各据特色，用人方面各行其是， 与公司 总体战略不相适应进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要l 类别 l 1.总部人力规划l 2. 地区公司人力规 6 l评价当处于快速发展期时， 总部人力规划的需要尚不强烈，但当总部管理职能和对地区公司管理控制模式明确之后， 人力资源的配缺乏业务变化对员 工需求尤其是关键员工需求的预测。 当业务发生大的变化或新业务出现时，会出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象。6、 员工队伍现状分析流失才人人才招

23、聘冗员淘汰企业员工27员工队伍分析主要包括以下五个方面： 员工数量、 员工结构、 员工费用、 员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。员工数量员工结构员工费用员工技能 6、 员工队伍现状分析28说明： 本分析主要针对集团总体与总部员工， 地区公司的员工队伍分析暂不列入。所采用数据除特别注明外， 为2 0 03财年末数据。从业务的单一性、 资源易获得性、运营模式复杂程度与独立性等方面考虑， 为更贴近主业实际， 在数据可能进行区分的情况下， 除注明外， 物业管理部分未纳入分析。右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标， 我们通过对比历史数据、同行业标杆企业数据，发现问题， 并为未来

24、的员工队伍规划改进提供依据。 标杆企业考虑到地域的相似性、业务相似性、规模相似性， 选择了万科与金地。 对于当前数据与标杆数据口径一致的指标， 我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分数据， 进行具体分析。类别指标项A、员工数量总部占全体员工比例与结构专业人员构成员工学历构成员工年龄构成B、员工费用人工成本占营业收入的比例人工成本利润产出倍数C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力 资本投资回报率D、员工流动员工晋升率性员工转岗率员工辞职率员工淘汰率 6、 员工队伍现状分析行业生产函数分析29为了找到人员规划中的关键点， 寻找行业特点对人力规划的作用与影响， 我们采用行业特点生产

25、函数法来测算技术进步， 分析规模经济、 最佳投入结构等问题。 用生产函数来研究房地产企业资金、 人员和产出之间的关系。最典型的生产函数是“柯布-道格拉斯（ CobbDouglas）”生产函数， 简称C-D函数， 即：P=AL C式中： A是技术进步水平，包括生产技术、工艺设备、人员素质、管理水平等因素，是一个非量纲的综合性指标； K是资本要素， 即投入的资金； L是劳动力要素， 即投入的劳动量， 可以是每年使用的人-小时量， 也可以是劳动者的数目等； a是资本K的产出弹性， b是劳动力L的产出弹性； m为随机干扰项； Y是产出量， 可以是实物形式的产出量， 也可以是价值形式的产出量。根据200

26、3年全国29个省、 市房地产开发企业的有关数据， 其中 Y为房地产企业经营总收入，包括土地转让收入、商品房屋销售收入、房屋出租收入和其他收入，单位为万元； K为房地产企业本年开发建设投资完成额， 单位为万元； L为房地产企业年平均职工人数， 单位为人。计算并通过检验，可得：a=0.9351， b=0.0562， a+ b=0.99一三1， 说明房地产企业资金弹性大而劳动力弹性要小得多，并且规模报酬是递减的。也就是说，资金对房地产企业而言是最为重要的，而劳动力要注重的是质量而不是数量。 房地产企业对人员素质和管理水平有较高的要求。由此可见， 房地产企业的人力规划要更关注于质量的提高与人力资源管理

27、能力的提升， 而不能仅仅关注单纯数量增加。6、 员工队伍现状分析员工总数增长趋势分析图表标题y= 46.129e0.04xR2 = 0.9999员工数量（总部）指数(员工数量（总部）)02年 03年 04年20 20 2030静态分析：在集团战略、管理模式、组织架构不发生重大变化情况下，即：无新设业务单元、 无职能重大调整。 该趋势是人力资源规划的起点。图表标题 0.3035y= 296.一五x600 R2 = 0.9999 70 500 60 400 员工数量（整体） 50 300 40 200 乘幂(员工数量 30（整体）) 20100 100 002年 03年 04年20 20 20根据

28、历史数据分析， 员工总量增长符合乘幂函数， 而总部员工数量增长符合指数函数。 总部员工增长速率略小于总体增长速率。6、 员工队伍现状分析员工总数增长趋势分析图表标题y= 46.129e0.04xR2 = 0.9999员工数量（总部）指数(员工数量（总部）)02年 03年 04年20 20 2031静态分析：在集团战略、管理模式、组织架构不发生重大变化情况下，即：无新设业务单元、 无职能重大调整。 该趋势是人力资源规划的起点。图表标题 0.3035y= 296.一五x600 R2 = 0.9999 70 500 60 400 员工数量（整体） 50 300 40 200 乘幂(员工数量 30（整

29、体）) 20100 100 002年 03年 04年20 20 20根据历史数据分析， 员工总量增长符合乘幂函数， 而总部员工数量增长符合指数函数。 总部员工增长速率小于总体增长速率。6、 员工队伍现状分析总部员工数量占全体员工数的分析总部占全体员工的比例y= 0. 1617x-0.2322R2 = 0.99730. 200000. 一五000总部比例乘幂 (总部比例)0. 100000. 050000. 000001 2 34 5 632 2002年2003年2004年员工数量（总部）485057员工数量 （整体）2963664一三总部员工比例0. 162160. 一三6610. 12591

30、 从上图可以看出： 总部占全集团的人数比例逐年降低， 呈幂函数曲线形式， 表明集团总部管理效率逐年提高 （或管理职能下放）。对比万科：14. 12%,金地：10. 6%。 （万科存在170余人的研发队伍）。总部人数发展的趋势为更加精简。 一般认为， 对非经营式控制为管理模式的房地产开发企业， 比例保持在8 %- 1 2%为宜。6、 员工队伍现状分析员工专业构成分析0. 9 0. 8 0. 7 0. 6 0. 5 0. 4 0. 3 0. 2 0. 10例万科金地沿海比占所类 业类管理 专地产房人员 例业 总比他专其33 管理人员房地产专业人员其他专业人员员工数10286414一三 从比较数据数据来看：在专业人员总体比例上偏低；房地产相关专业人员比例与标杆企业相比， 相差较大；在万科与金地的专业构成中， 尚有独立的营销专业人员的划分， 约占6%- 7%， 主要从事市场研究策划、 营销策略制定、 客户关系等， 而此类人员尚待明晰。6、 员工队伍现状分析员工学历构成分析大专以上人员绝对数与相互比例(含物业）硕士以上本科大专金地沿海万科金地沿海从比较数据数据来看：大专以上人员总体比例偏低；学历结构比例应重点提高本科以上人员比例。34大专以上比例（含物业）0.5 4003500.4