新版《实战成就实效》（2）.docx

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1、实战成就实效话题7 渠道乱了怎么办 话题7 渠道乱了怎么办引 子 企业最头痛的问题由于产品、价格、促销越来越同质化，近年来，企业对通路的争夺更是不遗余力、刺刀见红。在如此复杂的背景下，能够合理科学地利用通路建立差异化竞争优势更是企业的梦想。然而，企业在建立分销通路模式时的盲目规划、疏于管理却对企业造成了巨大伤害。经过一系列的渠道扩展之后，渠道之乱已经成为另一个企业最急需解决、最头疼的问题。企业似乎一下子就要面对诸多难题：零售大户店大欺客，不仅和你讨价还价，还要控制你的销售政策；中间商“有奶便是娘”，跳槽频繁；区域间的窜货、乱价时有发生，严重伤害了消费者的信任，杀伤了企业的品牌和信誉面对如此境况

2、，渠道的梳理已经迫在眉睫，但如何进行梳理才能最大限度地减少危害和企业的动荡呢？让我们看看浴霸的渠道规整之道。案 例 推新品，整渠道浴霸渠道整合策略分析浴霸还没有推向市场以前，国人一定不会忘记大冬天在家里洗澡的那种窘迫劲儿。浴霸的成功在于：发掘了消费者的这个潜在需求，并率先推出了解决消费者冷天洗澡问题的产品浴霸。可想而知，企业借助如此贴近消费者需求的产品，迅速壮大，短短几年，就有了自己不错的销售网络，并把后来的跟近者远远地丢在了身后。就在这个时候，问题出现了的市场乱了情景一：企业接到新疆消费者抱怨电话：“我在乌鲁木齐买浴霸华丽型多元，为什么同规格产品，我姐姐在上海买只要元？”客服人员在处理消费者

3、抱怨时说：“由于新疆离生产地远，相对运输等成本偏高。”“那么别的电器，像彩电、冰箱等为什么全国的销售价格都相差不远，甚至很多都是统一价格？”消费者充满了疑问。在消费者的追问下，客服人员语塞原因分析：很显然浴霸在全国不同区域的终端价格乱得离谱了。由于不同市场区域的消费能力不同，浴霸在全国各个市场区域的销售量相差十分明显。北京、上海市场的销售量很大，而新疆、内蒙等相对消费能力弱的市场销量要小很多。经销商为了获得更多利润，层层提高产品价格，最终导致各地零售价格紊乱。情景二：西安经销商李老板在电话里责备浴霸的销售部总监王总：“我好几个下家都不到我这里提货了”“是不是他们的货还没有卖完？”王总想找托词，

4、这样的电话别的区域经销商也打来过。“他们卖得不错，都在北京许老板那里进货了，价格比我的要低！”原因分析：不言而喻是发生窜货了。虽然厂家给经销商的出厂价都是一样的，由于不同区域市场容量不一样，经销商对单位产品的利润要求不同，导致了不同区域经销商给出的批发价有不小的差别。企业又没有很好的市场价格体系，使得经销商都有二次定价的权力，在这样的情况下，窜货有就没有什么奇怪了。情景三：业务员急冲冲地跑进销售总监王总的办公室：“九江的市场真大，品牌在那里的量是我们在江西整个销量的呢！”“那不是南昌张老板的区域吗？”王总很纳闷。“他？南昌市场就够他忙了，九江他还没怎么进入呢！”原因分析：由于企业飞速发展，经销

5、商区域市场的拓展能力跟不上，原有的按照省为单位设立经销商，地级市作为二级经销的层层经销的渠道模式已经落后于行业发展，省级经销商往往占据了一个很大的市场区域，但市场空白点依旧有很多，给竞争者进入提供了便利。的当务之急OKPOWER的危机危机一：消费者不信任，伤及品牌浴霸作为家电产品，零售价格应该是相对统一的，这是家电产品在消费者心目中的表现特征，而浴霸终端零售价的紊乱，甚至出现零售价格成倍的差异，导致消费者的质疑，这无疑会伤及品牌。危机二：经销商忠诚度不断降低浴霸作为行业的率先进入者和领先者，很多经销商是跟着企业一起发展起来的，对企业忠诚度很高。但是由于企业对整个渠道控制不严格，渠道成员之间相互

6、杀价，产品经营利润降低，不少经销商开始将注意力转向其他竞争品牌，甚至主推其他品牌，忠诚度大大降低。危机三：竞争者从渠道下游蚕食市场由于渠道模式过于粗放，市场覆盖率低，竞争者已经开始从渠道的下游和市场空白点开始蚕食市场。给竞争者机会，实际上就在杀死自己。当务之急梳理渠道浴霸出现的市场危机并不是产品品质、售前售后服务的问题，关键来自渠道的紊乱。要理顺好渠道，浴霸必须解决以下问题： 如何建立一个良好的价格体系，并且此价格体系是企业能够控制的，使得渠道成员在新的价格体系下，在自己的市场区域里精耕细作获取更大利润，而不是侵害其他渠道成员的利益。其实，这是一个新的游戏规则的制定和实施，并且新的游戏规则要让

7、经销商接受，并且能够完全替代以前的游戏规则。 快速弥补市场空白点，提升市场覆盖率，给竞争品牌建立竞争壁垒。这要求企业必须找到一种迅速占领渠道资源、获得新的渠道加盟者、扩大销售网络的办法。两点归结起来，就是一个核心：如何快速梳理渠道！发掘OKPOWER的优势企业任何一次市场运作都是建立在自身优势之上的，浴霸自然不能例外。作为行业的率先进入者和领先者，浴霸有着行业内别的企业没有的独特优势。首先，行业前列的品牌优势。的品牌价值数亿元，是一块“金字招牌”。这项优势决定着浴霸有着很好的消费者口碑，同样对经销商也有很大的吸引力。所有经销商都愿意经销品牌力强的产品，强品牌力也成为吸引新经销商加盟的重要理由。

8、第二，绝对领先的技术优势。浴霸成为市场的强势品牌，不仅仅是因为进入早，更重要的是企业的技术优势明显，产品品类较对手强，主要显现在新产品的开发能力强。产品品质和产品结构都远远地将竞争厂家丢在身后。这些优势成为了浴霸进行渠道重新整合的重要支持力量。核心：新产品，新规则一个难题不能回避原有经销商有着很强的市场推广能力，浴霸不可能完全丢掉他们，重新建立起一个全新的销售体系，依旧要依赖老的经销商。但是，原有的价格体系已经乱了，企业很难制定新的价格政策，并要求经销商在新的价格体系里销售。如果企业制定一个新的价格政策，硬性要求经销商执行，就面临着因经销商抵制而引发市场震荡的风险。同时，消费者将会质疑：为什么

9、浴霸的系列产品价格会有这样大的波动？难题出现了：有没有一个策略可以成为厂家和经销商之间、经销商和经销商之间能够共同遵守的新的游戏规则？同时，也不至于让消费者产生质疑，并能顺理成章地接受？为什么是“新产品，新规则”重新定价，在已经卖得很成熟的老产品上做文章，显然不能解决上述难题。因为老产品的市场价格规整，对于不同的经销商，产生的结果是不一样的。相对售价高的经销商（如新疆、内蒙的经销商），要将价格往下调，这样的调价很容易，但是满足不了经销商对利润的要求。相对地，要让一些售价较低的经销商（如上海、北京的经销商）将价格往上调，别说削弱了和竞争品牌的竞争力，消费者第一个不答应。所以在老产品上做文章，显然

10、是行不通的。只有新产品，能够解决以上难题。第一，新产品不存在价格调整问题，很容易制定新的价格政策；第二，强势品牌具有很大优势，经销商不会放弃对新产品的经销权，可以稳住经销商队伍；第三，消费者对新产品价格容易接受，回避了产品的价格波动在消费者心里产生的负面影响；第四，全面推出新产品，给竞争者一次集中的打击，显示企业技术优势，加强行业第一品牌的形象。浴霸原有产品主要分为两类：光暖型和风暖型，新推出的产品是风暖和光暖的二合一产品，将原有的两个产品的优点集中在一起，对原产品有很强的替代性。同时，厂家在新产品的外形设计时注入了更多时尚元素，体积也更加精巧，并且制定的价格和原产品相比并不会高出很多，对消费

11、者有着很强的吸引力。因此，用对原有产品具有很强替代性的新产品来重新规整渠道，可以重新制定渠道的游戏规则。而且，这也结合了浴霸技术的绝对优势，全面推出新产品替代老产品，浴霸完全有能力做到。新的游戏规则 新产品取消原有的经销模式，原有渠道模式是：省级经销商地市级经销商零售商消费者。现有渠道模式：地市级经销商零售商消费者。浴霸的渠道变革是针对新产品的，使老经销商实现了渠道扁平，对渠道控制加强。 取消对老产品的促销支持，所有广告、促销、助销等等都围绕新产品进行。老产品的所有支持取消，经销商不可能不重视新产品的推广，这也是胁迫老经销商全力推广新产品的重要手段。 新产品推行以货换货制度，解决经销商后顾之忧

12、。以往经销商产品积压，都由经销商自己消化，这个政策很好地解决了经销商的后顾之忧。厂家这个销售政策是吸引经销商的重要手段。 在全国设立大服务和指导性质的分公司，有助于市场管控，促销落实，信息反馈，为消费者提供更贴身的服务。新品招商，实现渠道补差为什么是招商浴霸原有的营销网络已经比较健全，主要市场的大经销商已经组成了企业的渠道框架。市场空白相对来说零散，如果一个个地攻克空白市场，无论在人力、物力还是时间成本上都不合算，所以企业需要一个好的方式，在很短时间内快速完成这些市场空白点的布点工作。招商的“三快三省”特征，正好满足了企业渠道补差的要求。因此，此次招商的目的只是补充和调整，而不是更换。运作良好

13、的老代理商要保护，哪怕条件一样，也会优先确保现有代理商的利益。从根本上说这次调整对浴霸现有代理商是极其有利的：首先，部分代理商代理区域的缩小并不代表销量的减少，随着新产品的推出和专业协销人员帮助力度的加强，老代理商更有精力对“家门口”的市场精耕细作，销量不减反升；其次，由于分销层级的减少和市场管控力度的加大，窜货、冲货现象会得到更大的限制和整治，代理商的利润率会得到保护和提升，利润总额更会提高；再次，多数老代理商都拥有较好的市场基础和专业运作经验，在市场细分后代理商在评级和奖励中应更有机会“出类拔萃”、“出人头地”。因此说，这次招商只对少部分“跑马占荒”的粗放型代理商才会有所影响，而这一类代理

14、商就算没有这次招商，浴霸也要将他们逐步调整甚至清退的。新产品，给招商一个理由取消原有的渠道模式，实际上是重新划定了经销商的市场范围。原有的省级经销商区域缩小，会引起这部分经销商的不满。企业承诺：老产品维持原有渠道策略，但是新产品的经销渠道将取代省级代理制。新产品成为企业承诺经销商最有力的支持，实际上也给了我们这次招商一个很好的理由。当然，浴霸同样欢迎老经销商积极参与招商，在我们新划定的市场格局中，老经销商享有优先权。这个理由，实际上让企业在新产品的市场格局上，实现了原有一级经销商的降级，特别是让浴霸的产品以一个全新的面貌进入了空白市场，以及那些被原有一级经销商霸占却没有得到深度开发的市场。与强

15、者同行，利益才有保障新产品是浴霸整合渠道的核心、招商成为浴霸整合渠道的手段都已确定之后，以“与强者同行，利益才有保障”为主题的招商活动全面开展。浴霸是行业的第一品牌，保证了产品的品牌效应，同样也保证了产品的优良品质。这些是经销商利益保障的基础，有机的价格体系、合理的渠道模式、企业对经销商的到位的协销、良好的售前售后服务才能最终让经销商的利益成为现实。为此，浴霸在全国建立了大服务和指导型分公司，这些分公司的职责是：除了要做好经销商铺货、补货、促销等服务性的日常工作外，最重要的是要对经销商的经营活动提供科学的指导，比如： 帮助经销商拓展遴选零售终端； 帮助经销商进行区域市场规划； 培训经销商的终端

16、导购人员； 帮助经销商设计促销方案和指导促销的执行；浴霸的所有举措，都是在改变原渠道“跑马占荒”的粗放式的渠道经营模式，真正地帮助经销商在自己的市场区域里精耕细作，让经销商具备了更强的产品获利能力，提升了经销商的经营管理水平，使得经销商的利益更有保障。同时，避免了市场紊乱，浴霸有了一个更加健全更加强大的销售渠道。思考 渠道整合的三个一对于一个已经拥有了相对完整渠道的企业，经过多年的经营，原有渠道模式在发挥巨大的作用之后，往往会出现很多问题。浴霸的渠道问题是价格体系紊乱和市场空白点多且零散，其实这只是这些企业渠道问题中的一种，但很有代表性。解决这些问题的方法很多，比如：直接实现大户降级，甚至完全

17、放弃经销商制，直接进入零售终端，或者建立自己的渠道在对浴霸进行的这次咨询作业中我们的体会很深，总的来说可以归结为“三个一工程”。一个核心：无论用什么样的方式，我们都必须在企业纷乱的资源中找到一个最适合企业现状的作业核心。浴霸技术优势就是我们这次作业的核心，这个核心成为了我们对企业进行渠道整合运作的灵魂，并且贯穿于运作的始终。核心的提炼惊心动魄，也让我们兴奋异常。一种手段：作业手段是依附于作业核心的，有什么样的核心往往就会有什么样的手段。一种适合作业核心的手段，是快速达到运作目的的捷径。很显然，这次运作采用了招商的方式，可以说是最适合新品这个核心的。一套体系：所有人在阅读一个案例的时候，眼球往往

18、会被案例里很闪光的创意部分吸引。其实，我们在创意的时候也不会例外。但是，执行创意需要一套很完整的体系，这套完整的体系才是整个作业成败的保障。给浴霸的这次作业，不是理顺渠道就完事，更重要的在于如何帮助经销商提高盈利能力。往往这个体系会精确到终端排列的位置和角度这样的细节。案 例 半年拓展，颗粒无收四川饮品渠道规整诊断纪实四川饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。企业的设备全部是进口的，整个生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘；在设计和核心卖点的提炼

19、上，也较多地倾听了消费者的声音；产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低；在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并做出了一些承诺。在这样的情况下，企业考虑要迅速打开市场在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。在当地，企业共开发一级批发商个，其中，一个是饮品批发商，两个是酒类经营批发商，两个是糖酒批发商。在省内其他两个大城市

20、，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。渠道的全面打开使企业一厢情愿地认为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传来支持经销商。然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。进入月份，距产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”。在省内其

21、他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果在半年时间里，产品仅卖了多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。饮品销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道的调整已经是迫在眉睫。诊断：好大喜功、盲目无序的渠道开发在综合对企业的问题进行梳理后，我们发现，企业的主要问题就出现在渠道的开发和管控上。 由

22、于对经销商没有任何筛选，因此开发的多数经销商和饮品经销商并不完全重合，比如：糖酒经销商、奶制品经销商的有些终端从未经营过饮料。 在渠道政策上没有统一的标准，体现在促销费用的管理没有标准、针对不同的经销商的价格不统一等。 在渠道的管理上没有严格地执行管理规定，表现为终端零售价的混乱等。因此，企业的分销通路已经完全混乱。渠道，作为产品从企业到消费者手中的通路，其顺畅与否，关系到企业的存亡。到底应该怎样进行渠道开发，对分销渠道的管理应该注意哪些问题？这些都应该是每个企业必须了解的问题。药方：集中资源，强力管理回到我们提到的那家饮品企业，在对企业的资源重新进行盘整后，我们组织了较为周密的市场调研，确定

23、了如下的渠道策略：在企业本地，由于企业的资源和人力足以应对整个市场，因此采用间接直营的方式，即不设一级经销商或批发商，直接发展二分商，且对二分商进行深度全面的帮控，使其仅仅变成企业的物流和资金流中心。应对外埠市场省内两大中心城市，同样不设置独家代理，主要开发饮品经销商，确立短渠道销售模式，厂家经销商终端，采用步步为营，稳扎稳打的方针进行市场拓展。对于邻省的省会城市，将暂时不予开发。针对现有经销商的问题，企业采用了较为缓和的办法，即于月份推出一个大型促销活动，主要目的是帮助所有的经销商把现货销售一空，企业将统一给予广告和促销支持。同时，建立了一套完整的经销商管理制度，并进行了系统的培训。成效：通

24、过月份的强刺激促销活动，经销商的存货大多销售一空。利用活动的机会，企业对政策重新进行了调整，取缔了一些老经销商，选择了一些新经销商。在渠道上，由于管控合理及时，企业的分销通路顺畅起来。方 法 分销渠道（也叫贸易渠道或分销通路）是产品营销体系中不可缺少的环节，大多数的生产商并不是直接把产品推销给消费者，而是通过中介机构（即分销通路）。为什么企业要利用分销通路而不是直接把产品销售给消费者呢？事实上，企业直接营销需要巨大的财力保障，比如，海尔集团通过几千个独立经销商出售它们的产品，但要买下这几千个经销商的全部产权，即便是海尔也无法筹集到如此巨大的资金。另外，在多数情况下，直接营销并不可行。比如：乐百

25、氏在全国建立瓶装水的小零售店，或者挨家挨户地出售纯净水，或者邮寄，这都不现实。而通过许多独立的分销机构的巨大分销网络来推销乐百氏纯净水，事情就容易得多。企业利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛进入目标市场，营销中间机构凭借自己的资源、经验、专业知识和操作，与企业共同发展和壮大。所谓的分销通路，正是指促使产品或服务能够快速并且顺利到达消费者手中、被消费者使用而形成的一整套相互依存的组织。了解区域市场的特点，对本行业区域市场的现有渠道状况全面把握，才能制定科学的渠道策略。中间商调研的六大手段了解中间商的状况是进行渠道设计的重要依据，对中间商，主要有六大调研手段： 追根溯源利用终端倒

26、推法则，向终端打探其进货单位； 旁敲侧击向同行打探，在与同行的谈话中了解中间商口碑； 察言观色冷眼探察，不露身份，暗中观察中间商的行为； 顺藤摸瓜外围突破，打探银行、税务、协作单位等中间商的合作伙伴以了解中间商； 投石问路变换身份与中间商接触，以二批、零售等身份电话询问； 开门见山登门洽谈，面对面、真诚地与中间商交流与洽谈。知己知彼，了解中间商了解区域经销商状况还远远不够，企业还必须对中间商这一特殊的经营实体有全面了解，才能制定合理的经销商策略。一般来说，中间商有经销商和代理商两种，它们之间有着一些显著的区别（如下表）。中间商级别的确定对中间商级别的确定主要是界定中间商所处的位置，一般有两种确

27、定级别的方法： 以生产厂家为起点，按照与生产厂家发生关系的“亲密”程度划分：直接与厂家发生关系的叫一级批发商（一批）或一级代理商，他们的下线叫二批或二级代理商、三批或三级代理商，零售商家叫终端。 以零售终端为起点，在终端与厂家之间有几道分销环节就叫几批，如果只有一道环节，那么无论其销量大小，都称其为一批。具体如下：生产厂家一级批发商（或一级代理商）二级批发商（或二级代理商）三级批发商（或三级代理商）零售终端。 中间商的评估对于中间商的评估是经销商甄选的重要步骤，必须严格把关，以免影响中间商质量。主要的衡量标准如下：代理商素质描述模型图（如下图）。（注：横坐标：实力指标 纵坐标：能力指标）中间商

28、能力指标：主要包括：网络（网点）布控能力；市场价格、品种、区域控制能力；终端管理能力；对业务员日常工作的管理能力；服务意识与能力；企业内部管理能力，实现销售目标能力；诚信能力；对本企业理念的理解、认可能力；代理区域公共关系能力；商品配送能力；市场信息反馈能力；抑制竞争能力；促销配合能力；经销品种占有能力等。中间商实力指标：主要包括：资金实力；现有网点质和量的实力；社会资信实力；销售阅历实力；商场关系实力；投资意识；人员实力；自有店面实力；可投入固定资产实力；仓储、配送实力；特有实力等。对已有中间商的评价指标：主要包括：销售量指标；销售额的增长率；销售目标完成情况；铺货率等。其他综合指标：经销商

29、占有率本企业产品占代理商经销总额的比率；费用比率本企业向代理商支出的费用与销售额的比率；配送力度；库存情况；销售品种按本企业品种当量确定；终端展示情况；价格执行情况；守区销售；服务意识和能力对消费者的服务、售后服务；对下线经销商的支持与服务；货款回收；促销配合力度。在对中间商有了一个全面的认识和理解后，渠道的设计将成为最关键的环节。设计渠道模式，把握双赢格局渠道策略的核心环节就是渠道的设计，开发一个怎样的渠道才是最为合理的，才能适合企业的发展？一般来说，渠道设计涉及以下几个重要的因素：渠道的长与短、宽与窄、渠道层级、渠道融合、渠道的主次、渠道的补充、渠道的调整。企业在渠道设计和管理过程中，应该

30、注意哪些要点？我们将一一阐述。分销渠道的长与短以目前国内食品行业的分销实态为例，大致可作如下划分：长渠道：厂方分公司一级批二、三级批零售终端消费者短渠道：厂方（分公司）二级批零售消费者长短渠道的优劣势比较（见下表）。决定渠道模式的十大要素 渠道成本：开发和维护中间商所需要的投入及日常费用。 产品特性：是否独有？毛利率高低？保质期与保质条件、体积与价值比等。 人员状况：厂方合格业务人员是否充实、人员成本等。 资金状况：厂方资金实力、季节平衡、固定资产投入等。 市场投入：多重点渠道；少长渠道。 预期目标：快速攫取长渠道；长久耕耘短渠道。 竞品势态：竞争弱长渠道；竞争激烈短渠道赢得终端。 终端门槛：

31、终端成本是否可以转嫁？ 储运成本：高长渠道；低短渠道。 中间商实态及实际洽谈结果。多品牌或多品种生产企业的渠道选择一般的企业都拥有系列产品，对于多品牌或者产品多品种的企业来讲，在开发渠道时应该做出怎样的选择呢？主要有两种方式，一是渠道合一，多种产品或多种品牌统一进入一个渠道系统；二是分品分销，不同的产品和品牌分别进入不同的渠道，其各自的主要优劣势（见下表）。渠道开发流程和推广模式的确定 渠道开发实操步骤 市场调研：对消费者、竞品、终端、中间商、媒体、政府等进行全面调研； 确定渠道模式与推广方法； 队伍组建与培训； 中间商考评、洽谈、签约； 中间商方法指导和培训； 终端布局与开发（亲自或协助）；

32、 落实推广计划，开始协销及终端维护工作； 管理、培训、回报、调整、提高；如企业决定直营进行市场拓展，则另当别论。推广模式产品的推广主要有以下三种选择方法： 厂方大幅让利或额外负担部分推广费用，区域市场的推广全部交给中间商运作； 中间商只负责分销、深销，厂方负责市场宣传与产品推广； “二合一”，厂方与中间商捆绑投入；中间商管理的八大要点 钱、货为首，安全第一； “先小人后君子”，一纸合同定乾坤； 利益第一，友情第二（表面不一定直接说出来）； 让利不让价，加深不加宽（指行销区域）； 协助深销，掌控终端； “无成本”的“额外”劳动多做，有成本的口头许诺少说； 多方位帮助，全角度观察，非本位建议； 言

33、语、态度谦和，管控手段强硬。我们的大胆预言渠道扁平化将成为发展必然；决胜终端是必然；赢得渠道就是赢得终端；赢得终端就更能接近消费者；接近消费者的企业才能长命百岁。压缩渠道长度已成为所有大品牌的渠道方向，目前几乎没有一个世界级品牌的分销渠道超过三级，扁平化要结合自身实力、处境，但这一定是未来发展方向。目标!相 关 链 接 渠道之乱，窜货是最令人头疼的了，如何才能应对呢阻 击 窜 货当DESINO宁波片区经理接到李国华的电话时，大约有数十个江口镇的消费者正围在李国华的旁边，差点就打了起来。作为DESINO当地惟一指定的经销商，李国华还来不及向消费者解释，情况就已经变得很糟了。因为消费者听不进无力的

34、口头解释，他们关心的是：为什么同样一件产品，对门的店卖100元，你就卖了150元，心也太黑了吧。直到DESINO公司片区经理赶到现场，代表厂家承诺保证在24小时之内给予解决，围着的人群才算陆续地走开。恐怕不少企业都遇到过这样的事市场发生恶意窜货，这只是其中的一种情况而已。窜货现象面面观窜货，又称倒货、冲货，通俗点讲，就是指经销商没有按照厂家规定的区域销售产品，而是跨区销售产品，这里的经销商有可能是厂家经销商，也可能不是厂家的指定经销商。从窜货的性质来看，可以分为良性窜货和恶意窜货两种。下面，我们对两类窜货所表现出的市场现象举例描述。良性窜货的表现良性窜货最主要的标志就是价格没有发生大的波动，窜

35、货只是产品销售区域的窜动，不是价格的大幅波动（一般而言，多数指价格没有大幅下降）。在良性窜货中，主要有以下两种情况：一是跨区窜货，但造成窜货的经销商并不知情。区的货物进入了区销售，但是它是通过区的二批或者零售商进入了区，而区经销商尚不知情，或者区和区的二批商有业务往来，因此发生的窜货；二是产品进入空白市场。区经销商的产品虽然进入区销售，但区没有经销商，市场上没有企业的产品销售。这类窜货，一般不会造成恶劣的影响。恶意窜货的表现恶意窜货是指经销商有意识地进行产品的跨区销售行为，且有意识地降低价格，从而扰乱了市场。例如：区域经销商明明知道区域有经销商存在，但仍然以低于区经销商给二批的供货价供给区的二

36、批商或者零售商，这样造成的窜货是恶意的；竞争对手的经销商为了打击我们的产品，从我们企业的二批、零售商手里购买部分产品，进行降价销售的行为。窜货，杀伤市场的重型火炮窜货的可怕之处在于其具有巨大的杀伤力，几乎会伤及企业营销链条里的所有环节。窜货往往最直接地带来产品价格的降低，导致整个价格体系的混乱，从而导致企业设计的利润分配体系遭到破坏。具体来看，窜货有以下六大危害。 价格混乱造成经销商的利益受损，这将严重影响其经营的信心，杀伤其经营的积极性，最终可能导致该经销商和企业分家，另寻品牌； 窜货若处理不当，就会降低厂家的威信，同时滋长了窜货经销商的不良心态，也会使其他经销商产生不满，甚至会效仿，留下更

37、多市场混乱。同时，若厂家处理不当，被窜货经销商在处理窜货情况时也会采取过激的报复行为，对该市场形成严重的杀伤，甚至报复后不再经营厂家的品牌； 窜货所带来的价格紊乱会伤害消费者的利益，使消费者产生不信任感，这种杀伤往往是长期的，且不易修补的，消费者的不信任将直接影响销量； 窜货严重杀伤企业形象和品牌价值，价格的变动将让消费者对企业和品牌产生怀疑； 被窜货区域的窜货往往导致整个经营价格“穿底”，利润透明化会使厂家越来越难掌控市场，制定经销政策。窜货，无疑是杀伤市场的重型火炮。利益，窜货的根源究其根本原因，窜货离不开一个“利”字，窜货的发生，很大程度上和利益有关。对于经销商来说，跨区销售无疑会增加销

38、售量，或者得到更多年返等等，这些无非就是争取更多的利润。对竞争对手的恶意窜货，损害了竞争对手的品牌，自己的销量就会上涨。现实主义、注重短期利益往往是窜货者的突出特征。窜货的发生，虽然往往表现在经销商不守经销规则或者竞争对手恶意竞争，但有时也和厂家有很大的关系。窜货发生的原因，也可以分为三个方面来讲：从经销商的角度看 “家花没有野花香”，经销商不愿意精耕细作自己家门口的市场，却往往觉得人家的市场更好做。开发空白市场往往需要的仅是和二批商打交道，在自己区域精耕细作需要投入更多精力、人力和物力。因此，经销商就会把自己区域的产品想办法卖到更大的区域去； 当经销商自己的区域市场竞争激烈或者产品销量趋于饱

39、和时，经销商也往往会想到去其他区域销售； 经销商政策对经销商有量的要求，而促销的支持和返利等往往和销量挂钩，经销商在本区域内完不成销售指标，往往会为了增加销量、达到指标而跨区销售； 有时候，为了处理一些积压产品或者库存，经销商常常会降价幅度较大，从而吸引其他区域二批商，以便尽快消化库存； 部分经销商和厂家发生大的矛盾，双方处理不当，经销商会采用报复性的窜货，这种窜货往往是危害最大的。从厂家的角度看 企业价格政策制定有漏洞。不少企业为了鼓励大户，对大户和普通经销商采用不同的供货价。这样，经销商价格的差异带来了市场价格的差异。大的经销商由于具有更多成本优势，因此可以更加灵活地发展二批。有时的跨区销

40、售就会发生。或者，企业在对经销商制定利益回馈时形式单一，没有留过多的年返，而是年初制定一次性供货价。这样，一级经销商所留的利润空间较大，因此会进行大力度促销或者降价。当价格低于其他区域二批的进货价和物流费用之和时，就会发生窜货； 企业不切实际地向经销商压任务，制定的销售目标过高，且没有更多的市场帮控措施，往往导致经销商压力过大，只好拼命地向其他区压货和销售，甚至是企业内部的分公司及业务人员为了完成任务，鼓励或者默许经销商把产品窜到其他区域； 企业没有任何防止窜货的措施和办法，或者措施不力，对市场管理不严格，窜货现象较为普遍。尤其是以往的窜货发生后处理不佳，这些都会导致经销商窜货； 还有一种更为

41、特殊的情况，即厂家直供的超级终端采取大幅度的降价或者大力度促销时，也会造成窜货。如果大卖场的零售价低于零售商的供货价，这些零售商就会直接到大卖场购买产品，导致二批商遭遇信任危机。从竞争者的角度看不少竞争品牌经销商为了打击企业的产品销售，往往会采用一种恶意窜货的行为，由于其自己的利润点不在这个产品上，因此他可以在亏损的情况下进行产品销售，扰乱价格和市场秩序。这属于典型的不正当竞争，这种窜货行为，也往往具有较大的杀伤性。阻击窜货，靠体系防患于未然阻击窜货最重要的不在于发生以后怎么处理，而是如何防范，使其不发生。从窜货产生的原因来看，防窜货不是解决一个简单环节的事情，而是需要体系的支撑。防止窜货首先

42、是厂家要有对窜货管理的深刻认识，从厂家的本意上愿意营造一个规范的市场，这是前提和基础。如果厂家本身为了销量的增长而不顾市场规范，对窜货睁一只眼闭一只眼，听之任之，那么窜货管理必然是空话。同样，企业在选择经销商时，也要对经销商进行相应的考察，经销商是否有规范经营的理念，经销商人品和做生意的品质如何，也是从源头上杜绝窜货的根本办法。厂家有防止窜货、规范市场的理念，经销商也有规范经营的心态，这样还不行，光靠人格和理念是难以抵挡利益的诱惑的，因此还需要在整个体系入手，建立防窜货的制度和体系。 在产品本身动脑筋在产品上防窜货最主要的还是要便于查处货物的来源区域，这种方法最简单直接。包装区隔：不少企业为了

43、防止窜货，不得不想出最无奈的办法，一个区域一个商标。产品的商标不一样，窜货很容易就看出来了，这在啤酒企业比较常见。还有的在几个大区采用的包装形状不一样，这样也能区隔。但这种方法无疑增加了管理难度，对于有些产品，其成本加大，实施起来就不现实。编码：编码是防止窜货最常用的方式之一，分为外喷码和内喷码。外喷码比较容易，相对成本也不高，企业可以按照区域的不同进行分别编码，例如：用、等区分不同区域，后面再跟进数字。然而，道高一尺，魔高一丈，外喷码也常常被经销商采用各种化学物品擦拭掉，从而起不到作用。内编码则可以起到良好的效果，但往往受到包装物的限制，能不能加进去，加一个编码要花多少成本就成了厂家考虑的问

44、题。当然，编码也对防止假货有一定的作用。从产品上动脑筋，重要的是在于能迅速找到窜货之源头，给经销商以警示，使其要窜货时三思而后行。经销商政策上花功夫娃哈哈的渠道最庞大，可是其市场相对而言较为规范，这是因为，经销娃哈哈的经销商必须向娃哈哈缴纳一定的保证金，如果经销商窜货，这笔保证金就会损失掉。因此，经销商为了自身的利益当然不会轻举妄动。但是中国又有几个娃哈哈这样强势的品牌，能做到让经销商拿保证金呢？因此，众多企业防窜货还是要注意制定合理的经销商政策。在政策上防窜货主要有以下三个办法：在经销合同上明确关于窜货所带来的相关惩罚：经销合同是厂家对经销商进行法律约束的最重要的文本。在合同中，应该对窜货情

45、况及其处罚写得明确，不能产生任何歧义，否则一旦和经销商翻脸，难免留下纠纷。例如：对窜货情况分级写明，不同程度的窜货都给予相应的惩罚。制定合理销售目标要求和巧妙的返利条款：厂家年初拼命给经销商压货也是经销商窜货的原因。因此，在制定销售目标时要充分听取经销商自己的想法，结合经销商现状为其做出经营的诊断，并根据市场行情、企业和经销商打算进行的资源投入及考虑各种不利因素，来制定一个合理的销售目标，这个销售目标的基本前提就是在本区域内消化产品。在制定返利政策时，厂家也有更加巧妙的方法用来限制窜货。例如：制定季度的考评返点，即只要经销商在每季度都能按照厂家要求进行良好的配合、守区、守价销售，就可以在季度末进行返利。由于每季度都有返点，因此有利于在过程中进行市场管理；其次，年返利点适当的加大可以更加牢固地控制经销商，年返利往往是经销商利润的大头，因此，他会格外重视；除此之外，也有进一步的奖励，如“企业人奖”的设立，即当经销商和厂家合作到达一定的年限，且销售金额突破一定的数额，可以给经销商“发工资”，工资金额未必很大，但是细水长流，一旦形成习惯，经销商也会感觉比较重要。当经