工作分析工具.doc

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1、第二章 工作分析的工具工作分析又称职务分析，是借助一定的分析手段，全面了解一项职务的管理活动，即对该项工作的内容、性质，结构及职务规范（任职资格）的描述和研究过程。具体而言，职务分析就是收集某一工作的有关信息，对该职务从七个方面进行调查：工作内容（what）责任者（who）时间（When）在哪里（Where）怎样操作（How）为什么（Why）为谁（For whom）；从四个方面着手分析即：工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、工作条件分析。工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，不同的组织所进行调查分析的侧重点会有所不同。因此，在工作分析内容确定后要选择适当的分析方法与工具。工作分析的分

2、类，依靠不同的标准有不同的形式。依照功用划分有基本方法和非基本方法；按照分析内容和确定程度划分有结构性分析和非结构性分析方法；依据分析对象划分为任务分析，人员分析与方法分析；依照基本方式划分为观察法、记实分析法和调查法等，另外，我们还可将工作分析的方法分为定性和定量两类基本方法。当然，每种方法都有各自的缺点，下面我们将列举一些工作分析的工具。 第一节 问卷调查法一、概述工作分析中最通用的一种方法，采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。为在短期时间内收集到大量的数据，有关人员事先设计出一套职务分析的问卷。收集工作分析信息的问卷可由承担工作的员工来填写，也可以由工作分析人员填写。之后再

3、将问卷加以归纳、分析、并作好详细记录，从同职务的问卷中找出共同的有代表性的回答，并据此写出工作（职务）描述，再征求该职务工作者的意见，进行补充和修改。为了全面系统进行描述，最好将各项任务一一列举，越全越好，然后再归类整理，分析评估。问卷有通讯问卷与集体的非通讯问卷，检核问卷（表2-1）与非检核问卷，标准化问卷与非标准化问卷（表2-2），封闭性问卷与开放性问卷（表2-3）之分。开放式问卷很容易产生面谈法中产生的问题，因此可采用结构化程度比较高的问卷。在结构化问卷中，列举出一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生作出回答。如果回答是肯定的，还需进一步了解此项任务或行

4、为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个工作的关系。对于每个项目，给出一个分数，没有量纲的分数是工作分析人员进一步汇总和评价的基础。使用问卷法时，关键在于决定问卷的结构化程度，有的问卷非常结构化，包括数以百计的工作职责细节。也有的问卷非常开放，如：请用简练语言概述您所从事的工作。最好的问卷应介于是二者之间，既有结构化问题，也有开放式问题。（表2-4，表2-5，参见附录）在设计职务分析调查问卷时的注意事项 明确要获得何种信息，将信息化为具可操作的问题 每个问题的目的要明确，用语应简洁易懂，必要时可能附加说明 调查表的调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁（表2-6是目的与调查项目的

5、大致关系） 问卷设计应尽量规范化，问题不宜提得过多职务调查问卷优点 费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不至影响正常工作 调查范围广，可用于多种目的，多种途径的职务分析 调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况 调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理职务调查问卷缺点 设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用较高 在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况。为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流与勾通，因此，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量使用职务调查问卷注意事项

6、 对调查表中的调查项目应进行必要的说明解释 应及时回收调查表，以免遗失 对调查表提供的信息做认真的鉴定，结合实际情况，做必要的调整当然有些工作分析不适用定性的方式，特别是当需要对各项工作进行比较来决定薪酬和待遇高低时，就应当采取定量的工作分析法，例如：职位分析问卷法（The Position Analysis Questionnaires）、管理岗位描述问卷法（Management Position Description Questionnaires）、和功能性工作分析方法（Functional Job Analysis）等，下面，我们就以这三种方法进行阐述。二、职位分析问卷法（PAQ）1职

7、位分析问卷法（PAQ）简介：职位分析问卷是目前最普遍和流行的人员倾向职务分析系统。它是于1972年由麦考密克（E.J.Mc Cormick）提出的一种适用性很强的数量化的工作分析方法。PAQ包括194个项目,其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。虽然PAQ的格式已定，但仍可以用来许多不同类型的工作。它本身得交由熟悉待分析工作的工作分析员填写，所有的项目的项目被划为六个类别，如表2-7：在应用这种方法时，工作分析人员要对每个工作元素用六个标准进行衡量，给出主观评分:使用程度（表2-8）,工作所需时间（耗费时间）（表2-9），对工作的重要程度（表2

8、-10），发生的可能性（发生概率）（表2-11），对各个部门以及部门内各个单元适用性（表2-12），及特殊计分（S）。2职位分析问卷的使用：使用PAQ时，用六个评价因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各职务职素，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。具体示例如表2-13所示：首先您要对问卷相当熟悉（请参表例2-13）其次方可约谈员工填制问卷。如表中第3项：“图片资料”一项，您可选取适于该项评等分数（如2表示偶尔，5表示大量使用）。最后一旦填毕所有工作项的问卷，您就能以五个尺度去衡量，剖析您单位的所有工作。这五个基本尺度分析是： 具有决策、沟

9、通与社交能力 执行技术性工作的能耐 身体灵活性与体能活动 操作设备与器具的技能 处理资料能力及相关的条件根据这五个方面的性质，就可以得出工作的数量性剖面与分数，工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。而工作族则可用于人员配备，可用于工作描述和任职说明。不过应当注意，PAQ并非工作说明书的替代品，但前者有助于后者的编拟。PAQ的优点 同时考虑工人与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以一种标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、工薪标准制定等工作分析提供了一种标准工具 大多数工作皆可由五个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作划分为五类（如秘书一处，秘书三处等） 由于PAQ可得每

10、一（或类）工作的数值与等级，因此它还可以用来建立每一（或类）工作的薪资标准 PAQ法无需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得各组织间的工作分析比较更加容易，这种比较使得工作分析更加准确与合理PAQ的缺点需要时间成本很大，非常繁锁。PAQ是一种以人为中心的工作分析方法，也可称作人员定向问卷法。而管理职位描述问卷法（MPDQ）则是常用的一种工作定向问卷法，前者集中了解员工工作行为，后者强调本身的条件和结果。例如，要了解车间主任的生产管理职责就可采取两种不同的形式。在人员定向问卷中，调查项目可写成：“在销售旺季，注意产品质量的变化，并在问题发生之前预测质量变化情况”。在工作定向问卷中，调查项目可写

11、成：“在产品质销售旺季，保持产品质量应有水平”。同样是生产管理职责，前者注意行为本身，后者注意行为的结果。接下去，我们以管理职位描述法进行介绍。三、管理职位描述法（MPDQ）1管理职位描述法简介：是一种以工作为中心的工作分析方法，它是由托纳（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）在1976年提出的，它与PAQ法十分相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者所关心问题，所承担的责任，所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。这208项问题被划分为13类工作因素，这些类别包括：（1） 产品、市场和财务与战略计划。指的是进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和

12、公司稳定发展的目标；（2） 与组织其他部门和人事管理工作的协调。指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调；（3） 内部业务的控制。指的是检查与控制公司的财务、人力及其他资源；（4） 产品和服务责任。指的是控制产品和服务的技术方面，以保证生产的及时性，并控制保证生产质量；（5） 公共与客户关系。指的是一般通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉；（6） 高层次的咨询指导。指的是发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题；（7） 行动的自主性。指的是在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动；（8） 财务审批权。指的是批准企业大额的财务流动；（9） 雇员服

13、务。指的是提供诸如寻找事实和为上级保持记录这样的雇员服务；（10） 监督。指的是通过与下属员工面对面的交流来计划，组织和控制这些人的工作；（11） 复杂性和压力。指的是在很大压力下工作，以在规定时间内完成所要求的任务（12） 重要财务责任。指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策；（13） 广泛的人事责任。指的是从事公司中对人力资源（海内外）管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。2应用MPDQ法在应用管理岗位描述问卷方法时，工作分析人员以上述的每一种要素为基础来分析和评价管理工作。这种问卷由管理人员自己填写，也是采用6分标准对联每个项目进行评分。在分析管理工

14、作时应注意几点 管理者通常试图使他们的工作内容去适应他们的管理风格，而不是自己去适应承担管理工作的需要 使用面谈法时，管理者总是描述自己实际做的，而通常忘了自己应该做的 管理工作具有非程序化的特点，经常随时间变化，因而需要考察时间较长 一般分析管理人员的工作应使用调查问卷法，包括从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务角度进行分析的管理任务调查问卷3管理岗位描述问卷法优点、缺点及适用范围 适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析 为员工从事管理工作所需的培训依据，为正确评价管理工作提供了依据 为管理工作在工作族中归类提供了依据，也为工作族的建立奠定了基础 为报偿管理、员工的选拔程序与绩效

15、评估表的制定建立了基础 受工作及工作技术方面的限制，灵活性较差 有时耗时长，工作效率较低PAQ、MPDQ法主要用于进行工作描述，下面我们将对职能工作分析（FJA）进行介绍 。四、职能工作分析法（FJA）1职能工作分析法简介：又可称为功能性职务分析法，是一种以工作为中心的分析方法，它是美国培训与职业服务中心（U.S. Training and Employment Service）的研究成果。它是以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。目前，职能工作分析系统有三个主要的分析技术，它们是：（1） 美国劳动部系统（DOL）的FJA；（2） Sidn

16、ey Fines的FJA；（3） 工作情报模型系统（JIMS）的FJA。2FJA依据理论：三个FJA依据共同的人与工作关系理论。简而言之，这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征，工作的任务和人员的职能。数据、人、事三个关键性要素是这样定义的： 数据（信息）。与数据、人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想象、思考分析获得。具体包括数字、符号、思想、概念、口头语等 人。指人或者有独立意义的动物，这些动物在工作中的作用相当于人 事。指人控制无生命物质的活动特征，这些活动的性质可以以物本身的特征

17、反应出来3FJA系统的分析要素（1） 职能等级。作为一种职务分析系统；FJA的核心是分析工作的职能。它对职能的分析是通过分析工作执行人员在处理工作时对数据、人、事的特征进行的。如果行为的难度越大，所需的能力越高，也就是说明工作者职能等级越高。表2-14是FJA的职能等级表，每项职能描述了一种广泛的行为，概况了与数据（信息）、人、物发生关系时工作者在做什么。在每个要素中，工作者的职能等级按从低到高，从简繁的顺序排列。但请注意，有些等级关系是不精确和不确定的，因而最好把这种等级关系看作是工作人员与数据、人、物关系特征的反应，而不要当作职务间严格的水平差异。DOL职能等级表ADOL的计分方式是绝对分

18、计算，每项职能的分类表明确处理该项要素时所需行为活动的难易程度。比如工作者在工作进运用资料的地为特征是计算，则该项职能分为4分，说明此职能包括复制、比较职能，而不包括编辑、分析、协调、综合职能。B DOL的职能倾向是任务倾向性的，它所使用的动词与任务相应。Sidney Fines FJAASidney Fines FJA计分方式与DOL不同。它不以绝对分计算，只给出一个相对水平，并通过数据、人、物三者在工作中的比重说明职能倾向。如表2-15BSidney Fines FJA的职能倾向于工作执行者，这可以从它使用动词的倾向性看出来。JIMS的职能等级JIM是DOL职能等级的扩展，它给出了每项职能

19、行为的定义，并将每项职能又细分为几个元素。例如表2-14中：14计算，进行算术运算或与此相关的必要行为，如查运算表、公式等不包括计数。它包括：A估计。粗略地确定该物的大小、范围、性质。不能混同于“综合”B计算。用简单的算术方法得到答案。不能混同演算，演算用于高级、抽象的问题。C规化。用数字方法确定某物的物理位置。（2）职业域。职业域是对该领域各职业共同的工作任务、方法、程序等总结，说明该领域内职业的共同特征。研究职业域对职务分析很必要，它可以把分析的职务放在一个广泛的框架内，以便分解职务的基础特征。（3）句法分析技术。这是一种用文字精确描述职务的方法。多用一个句子来提供有关职务内容的信息，即一

20、个工作人员做什么（使用一个动词和一个直接宾语），他为什么要做这项工作或他已经做了什么以及最终结果是什么。表2-16举例说明了这种技术（4）人员指导尺度。人员指导尺度将工作任务分成两类：一类是指定的，一类是可自由决定的，程序化的。对指定的任务，工作人员无法选择要干什么，如何干，这类任务一般是例行的，程序化的。可自由决定的任务指人员期望的，在执行任务中需要自行判断、计划、决策的等。这类任务的尺度得分越高，说明工作的自由度越大。一般而言；管理层人员的任务自由度大，确定性强，而执行层人员的任务一般是例行的、确定的。人员指导尺度是Sidney Fines FJA独有的（5）人员特性（性向）。DOL列出了

21、执行工作所需的几种人员特性，他们分别是：培训时间（包括普通教育时间和专业技术培训时间）、资质、气质、兴趣、体能需要等。每项因素又细分为几个要素，个要素均有定义和相应的等级。Sidney Fines FJA也有一个类似的部分叫做普通教育开发。这个部分也包括几个评价因素，每个因素定义与DOL的相似，但倾向于是人员的行为。4FJA结果表达FJA做为一个职务分析系统，从职能等级、职业域、句法分析技术、人员指导尺度和人员特性5个方面对职务进行系统分析和描述。通过这5方面的定量和定性的说明，可以了解一项工作的职能层次，任职人员的特点，工作任务的内容和类型等等有关方面的工作信息。这些工作信息通过汇总、加工和

22、一定的形式把结果表达出来。这种表达一般采取表格的形式，也有文字的说明，请看下面Sidney Fines FJA的结果表达形式（见表217）。5FJA实施的注意事项 按照这套方法，工作分析应包括工作特点分析与员工特点分析。工作特点包括员工的职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。工作职责中的评分标准是：分数越小，工作的重要性越大；反之，分数越大，工作重要性越小，（见表2-14），并以此为依据，对职务加以详细的描述。工作的种类是指某项职务所属的工种，如焊接、钳工等，职务分析者在确定了工种之后，要对此工种的特点及所涉及到的设备与工具加以描述。材料、产品、知识范畴是指此项职务中，用于加工的原材料

23、，最终产品及涉及到的自然科学和社会科学的知识范畴。 员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。其中培训包括所受到的常规教育及职业培训；能力包括员工的智力、手的灵活性及动作协调性等；个性中的适应性、果断性、压加承受能力是某些职务所要求的；身体状况包括视力、身高、体重、握力、血压等，按照上述内容与步骤，工作分析者可以有针对性地收集信息，并按以上各项以所收集到的信息加以比较、分类、组织，最后形成一篇详细的工作描述说明与任职说明。五、任务详细目录法（Task Inventory Questionnaires）及体能分析问卷（Physical Abilities Ana

24、lysis Questionnaires）1任务详细目录法（TIQ）：这种方法是工作分析专家将工作中可能完成的任务清单问卷发给在职者及其主管人员，针对每项任务进行：是否需要完成“重要性”、“所用时间”三个方面进行责任调查。如下表2-18所示：2体能分析问卷（PAAQ）MPDQ、PAQ和TIQ法主要进行工作描述，对于任职说明还可借助于能力问卷来完成，如体能分析问卷（PAAQ），PAAQ是一种对工作中所需的特定能力要求体能要求。这种分析常以体力为主的工作。它将人的体能分为九种：（1） 动态力量：重复地，不间断地运用肌肉力量的能力；（2） 躯干力量：运动能力的派生，指重复使用躯体肌肉后，躯体的抗疲劳

25、能力；（3） 静态力量：指用于推动、拉动、举起、携带物体的能力；（4） 爆发力量：在一瞬间释放的最大力量；（5） 局部灵活性：手臂、腿部肌肉以及躯干肌肉在运动中的升展能力；（6） 耐力：持续操作而且躯体不感到疲劳或力竭的能力；（7） 动态韧性：经剧烈的重复的弯曲运动后，肌肉的恢复程度；（8） 躯体协调；协调同时运动躯体各个部位或主干部位的能力；（9） 躯体平衡性：在不稳定的姿势或有外界施力作用下，躯体保持平衡的能力。而每种能力从最弱到最强分为七经，这七个等级是：极度不具备、明显不具备、不具备，略微具备、具备、明显具备和极度具备。问卷调查法虽然比较规范化、数据化，但是它的设计比较费工，而且它属于

26、一种“背靠背”的方法，工作分析者与调查工作者缺乏勾通通，不易了解对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容。使得收集信息不会很完整，应此您需要对其他工作分析的工具有所了解和掌握。下面我们对其他工作分析方法进行阐述。第二节 观察法和记实分析法一、观察法1观察法简介：观察法是指工作分析人员直接到现场，亲自对特定对象（一个或多个工作人员）操作进行观察、收集、记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。2.观察法使用的注意事项 避免机械记录，应主动反映工作的各有关内容，对观察到的工作信息进行比较和提炼 要求工作应相对稳定，

27、即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动（即思维判断或智能性）为主的工作 要注意工作行为为样本的代表性 观察人员尽可能不引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作 观察前要有详细的观察提纲和行为标准，观察力求结构化，力求做到以下几个方面：A确定观察内容。例如工作的主要内容：人员的上级及同事、主要使用的设备、工作时间、工作中的非正式组织、工作的体能要求、工作环境等。B确定观察时刻。可选用瞬间观测法、定时观测法等技术。C确定观察位置。选择的观察位置足以保证可以观测到工作执行者的全部行为且不影响被观察人员

28、的正常工作为主。D准备供观察使用的问题结构单，以便记录。应此，事先对观察工作有大量了解，以免记录因不能正确归类造成混乱。下面是一个观察提纲的例子（见表2-19）3.观察法的优缺点优点：工作分析人员能够比较全面和比较深入了解工作要求，适用于那些工作内容主要身身体活动来完成的工作，如装配工人，保安人员等。缺点： 不适用脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。例如：律师、教师，急救站的护士，经理或行政性的工作 对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而从心里对工作分析人员产生反感，同时也可能造成动作变形4观察法的运用观察法有时要求与工作表演法结合进行，而通常和面谈法结合使用

29、。工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察员工的工作，一边和员工交谈。第一种结合方式比较好，因为工作人员可以专心观察和记录，而且不会干扰员工的工作。另一种结合方式就是将三种方法结合使用即由问卷获得基本信息，再通过访谈和（或）直接观察来确认和补充已得到的情况。当然如何选择结合方式，要考虑到企业的特色和实际情况，又要兼顾调查时间和经费。表2-20是一个现场观察法工作分析的程序示例二、记实分析法记实分析法与观察法相同，属于客观的描述方法，但不象观察法那样一定要亲临现场观察。这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达

30、到工作分析目的一种方法。如图表2-21当大量的事情记录下来之后，按照它们所描述的内容进行归类，如表2-22所求，最后就会对实际工作的要求有一个非常清楚的了解，有助于我们对工作的全面理解。第三节 工作日志法和主管人员分析法一、工作日志法：1工作日志法简介：工作日志就是由任职工人员按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息提取方法。工作日志法又可能性称作工作者自我记录分析法。（例如表2-23所示，参见附录）2工作日志法优点 信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责，工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低 如果工作执行者认真负责，能够收集较多的信息量 这

31、种方法对于高水平与复杂性工作的分析，显得比较经济与有效3工作日志的缺点 这种方法的基本依据是，从事某一工作的人对这一工作的情况与要求最清楚 可使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定无大起伏的职位 信息整理量大，归纳工作繁琐 如果工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度上影响正常工作 若由第三者进行填写时，人力投入量非常大，不适应处理大量的职务 这种方法存在误差，要求事后对记录分析结果进行必要的检查。检查工作可以由工作者的直接上级来矫正二、主管人员分析法1、主管人员分析法简介：这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求

32、等因素。此种方法的理论依据是，主管人员对这些工作有相当深刻的了解。许多主管人员以前也曾干过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。2、主管人员分析法优缺点：主管人员的分析中也许存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分阶段工作而不全面了解的人。一般来说主管此时往往偏重于他所干过的那部分工作。这种偏差如果采取与工作者自我记录法相结合的方法，则可以得到有效的消除。下面所展示的即是主管人员分析法中可以采用的一些表格。（表2-24、25、26、27、28，参见附录）第四节 访谈法和座谈法一、访谈法：1、访谈法简介：访谈法又可称为面谈法，它是工作分析中大量运

33、用的一种方法。许多工作，分析者不能实际去做（如脑外科专家所做手术），或者不可能去观察（如建筑师、飞行员的工作）。在这种情况下，需要访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎样做，由此获得工作分析的资料。访谈的对象可以是工作者也可以是主管人员。个别员工面谈法适用于各个员工的工作有明显差别，工作分析时间又比较充分的情况。主管面谈法是指同一个或多个主管面谈，因为主管对工作内容相当了解。主管面谈法能够减少工作分析的时间，当然访谈分析法既适用于是短期时间生理特征的分析，又适用于长时间的心理特征的分析。访谈者必须细心准备他们的访谈计划。一般来说记录应采取标准的形式（如表2-29所示，参见附录），

34、这样便于归纳比较，并限制在与工作相关的范围2、访谈法主要信息面谈法典型问题包括您做哪些工作？主要职责？如何完成？工作地点？工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业执照？工作环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况？等等，如果使用工作分析表，就会更系统、全面和准确。从面谈中可以得到在职者以下四个方面的信息：（1）工作目标：即组织为什么设置这个工作（岗位），并根据什么予以报偿；（2）工作的范围与性质（面谈核心内容）：即工作在组织中关系，所需的一般技术知识，管理知识，人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为最终结果如何度量；（3）工

35、作内容：任职责在组织中有多大作用，其行动对组织产生后果有多大；（4）工作的责任：涉及组织战略决策，执行等方面。3、访谈法的优点 可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解，这是问卷调查无法替代的作用 能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 使工作分析员了解短期直接观察法不容易发靠的情况，有助于管理者发现问题4、访谈法的缺点 记访谈法比较花费时间，工作成本较高 大企业需要一定数量的分析人员，但对于高素质的分析人员较难发现 工作分析常是调整薪酬的序幕，因而员工容易把工作分析看法是变相的绩效考核，而夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起

36、工作分析资料的失真和扭曲 工作者可能不信任工作分析人员，也可能怀疑其动机。同时，分析人员的问题也可能会因不够准确而造成误解5、访谈法使用的注意事项 克服员工对工作难度的夸大可以使用集体面谈或分别与几个员工面谈的来解决 对每个员工访谈每次应控制在1-2个小时左右，不要超过3个小时，一天不宜超过3-5人 要与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工 尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当 尽快与面谈对象建立融洽谈的感情，尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉，而且在面谈中应避免生僻的专业语汇 调查者应启发、引导，重大问题，应尽量避免发表个人观点与看法 工作分析人员应该

37、事先准备一份完整的问题表，并留出空白处可供填写，重要的问题先问，次要的问题后问。敏感问题则最好不要一见面就提问，应让对方有充足的时间从容回答，最后还可请对方将问题表进行补充 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序；这样可以避免忽略那些虽不常见但却很重要的问题 可以听任职责吐吐苦水，但不要偏离访谈的中心 面谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充 如果访谈法做为唯一的工作分析法，那么企业必须组成一支受过良好培训并有经验的分析者小组6、访谈法的作用访谈法除了以上阐明的优点与作用之外，还具备以下几点作用：（1） 核实调

38、查问卷的内容，讨论填写不清楚之处；（2） 了解工作人员的相互评价，例如：主管对下属工作负荷，工作能力的评价，下属对主管的能力的评价；（3） 详细讨论问卷中建议部分的内容，使之更具体；（4） 调查责任制修改及时性执行情况，以及原因；了解组织中各级人的员的考核方法。综上所述，面谈法是一种很重要的调查方法，但访谈不应作为工作分析的唯一方法。二、座谈法1、座谈法简介：座谈法是通过职务分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息和资料的方法。但是，职务分析者不应该只是消极地记录工作执行者对各种问题的反映，而是应当积极引导来获得较完整的信息。2、座谈法应注意事项： 座谈应结构化。在座谈前应确定收集信息的内容并

39、制定详细的提问单，把握所提问题与目的之间的关系 注意挑选参加座谈的工作执行人员或管理人员 座谈中保持友好，亲善的态度3、座谈法的优点： 可控性，即通过提问单，可以较系统地了解所关心的内容，当任职着回答相互矛盾或不清楚时，可以进行跟踪提问，把问题搞清楚 任职责对所提问题采取不合作态度，可以进行劝导或换人 可提供观察法无法投供的信息，如工作经验，任职资格等，同时特别适用对文字理解有困难的人4、座谈法的缺点 职务分析者对某一工作顾有的观念会影响正确判断 打断工作执行人员和管理人员的正常工作，有可能造成损失 在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性 分析者可能问一些含糊不清的问题，影响工作信息的

40、收集 座谈法不能单独做为信息收集的方法，只适于同其他方法一起合用第五节 工作实践法和实验法一、工作实践法1、工作实践法简介：工作实践法又称参与法，是指工作分析者参与某一职位或从事所研究的工作；从而细致深入，全面体验，了解和分析职务特征及要求，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。2、工作实践法优点 比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料 可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作3、工作实践法的缺点 由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄 不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危

41、险性的职务二、实验法1、实验法简介：实验法是指主观控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。实验法可以分为两种：实验室实验法和现场实验法，二者的主要区别在于实验的场地。企业中常用的是现场实验。例如：装卸工卸下车上的货物，一般是五个人合作，二十分钟可以卸完一辆十吨的货车。在实验中，先由三个人合作，再由四个人合作，最后由六个人合作。任务均是卸完一辆十吨的货车，看最后各自用了多少分钟，其中哪一个组合效率最高。合作的人数是自变量，卸货时间是因变量。2、实验法运用的注意事项 尽可能获得被试者的配合 严格控制各种变量 设计要严密 变量变化要符合实际情况 不能伤害被试者第六节 典型事例和关键

42、事件法一、典型事例法1、典型事例法简介：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述，通过积累，汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。比如：把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责等方面的信息。2、典型事例法优点 直接描述工作者在工作中具体活动，因此可以揭示工作的动态性质 所研究的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作3、典型事例法缺点 收集归纳事例并且把它们分类需要消耗大量时间 事例所描述的是具有代表性的工作者的行为，这样可能遗漏一些不显著的工作行为，很难对工作形成总体概念，而这一点才是工作分析的主要目的二、关键事件法1、

43、关键事件法简介：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败，盈利与亏损，高效与低产，等等），关键事件记录法要求职务分析人员、管理人员，本岗位员工或与本岗位有关的职工，将劳动过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。2、关键事件记录的内容 导致该事件发生的背景原因 职工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 职工控制上述后果的能力将上述各项详细记录以后，可以对这些数据资料作出分类，并归纳总结出该职位的主要特征和具体要求。关键事件记录既能获得有关工作的静态信息，也能获得工作的动态信息。如下表2-30，某一项有关销售的关键事件记录总结了销售

44、工作的15种行为 表2-30（1） 对有户定货和市场信息善于探索、追求；（2） 密切注意市场需求的瞬息变化；（3） 善于与销售部门的管理人员交流信息；（4） 善于同生产部门的管理人员和执行人员交流信息；（5） 对上级和用户都忠诚老实，讲信用；（6） 能够说到做到；（7） 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；（8） 积极收集产品的售后反馈信息；（9） 向用户宣传企业的其他产品；（10） 积极扩大企业销售额及市场占有率；（11） 不断掌握新的销售技术和方法；（12） 在新的销售途径方面有创新精神；（13） 保护公司形象，树立企业良好声誉；（14） 结清账目；（15） 工作态度积极主动。在此基础上

45、，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表，销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。3、关键事件法运用注意事项 调查的期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少 正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇第七节 资料法和秩序分析法一、资料法1、资料法简介：为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料例如：责任制文本等人事文件，以使对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查，分析奠定基础。2、资料法的运用（1）岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度，但岗位责任制只规定了工作的责任与任务没有规定该工作的其他工作，如工作的社会条件，物理环境，聘用条件，工作流程以及任职条件等等。根据企业的具体情况，对岗位责任制添加必要的内容，则可形成一份完备的工作描述与任职说明书。如表2-31是一份较完美的岗位责任制。从上表中可以为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。（2）可以通过作业统计，如对每个生产工人的出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。（3）人事档案则可以提供任职责的基本素质资料，如性别、年龄、文化程度专业技能等。通过对企业现有人事资料的分析、研究，所收集到的信息对工作分