平衡计分卡与企业战略.docx

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1、平衡计分卡中国战略实施罗伯特 卡普兰专文推荐不管企业采取何种战略低成本、优异产品、还是全面的客户方案都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下，企业才能成功的实施战略。作者前言：平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。第一章 中国管理领域的挑战一、外部的挑战1、飞速变化的商业环境：面临国外公司进入国内市场。2、日益激烈的竞争：需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。3、与日俱增的客户希望：企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。4、竞争的挑战；关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登？即

2、如何制定确保企业成功的实施战略。二、组织内部的挑战(一)、确定战略：一个组织如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。并一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与企业成功的战略目标密切配合。战略愿景涉及到企业：在哪个范围内竞争，何时有效竞争，以及如何竞争。讨论制定战略过程三个重要的基本因素：优势竞争分析（），品牌定位和价值定位。1、优势竞争分析：企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优势，分析对关键市场最重要的相a、相关因素。分析要考虑的问题是：b、企业自身的优势是什么？在什么方面做得好？c、企业自身的劣势是什么？为了成功执行企业的战略，那些方面需要改进d

3、、企业面临的机遇是什么？目标市场是什么？e、主要竞争对手是谁？企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？f、这些优势能否形成企业的竞争力？企业是否能够保持这种优势？g、竞争对手在哪些方面具有优势？h、企业如何应对这些劣势？是否可以将其转化为优势？i、这种劣势如果不能转化为优势，对企业长期的发展是否有举足轻重的影响？是否会导致企业的失败？企业是否应该转向不同的市场以淡化或消除这种劣势？j、企业应该选择在什么方面展开竞争，在什么方面退出竞争？ 2、品牌定位：企业的战略应该考虑自身的定位，以满足目标市场客户的需求，并与主要竞争对手抗衡。品牌定位要考虑的问题。a、企业想通过广告和促销

4、传达什么关键信息？b、考虑企业的竞争优势和劣势，判断最适合的市场定位是什么？c、什么定位即可信又与众不同，能够有效说服关键市场？d、企业是否对不同的市场有不同定位的品牌？e、如何在宣传推广材料及广告中表现企业的定位？在与目标客户沟通时，企业如何传达这种定位？f、品牌定位是否清晰一致，还是模糊不定，互相矛盾？有说服力吗？g、企业的宣传推广材料是否谈及目标市场最关心的问题？3、价值定位：企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场建立一致的价值定位。需要考虑的问题是： a、是什么使公司产品与众不同，比竞争者更好、更有用？b、公司的产品个服务能给客户带来独一无二的价值吗？c、公司的每一产品在哪些范围内

5、优于竞争者？价值定位可以分为三项主要领域：产品领先、优异运作和客户亲密度。价值定位能使企业确定它们的目标客户。（二）、战略执行 战略执行中几个组织问题1、组织结构的整合：组织架构是指企业、部门和个人的目标和体制互相兼容、互相支持的程度。目标和体制的不一致是很多组织的普遍问题。最常见的挑战就是在组织内建立各自目标之间的兼容性和一致性。2、组织壁垒和业务流程组织壁垒比喻的是各部门像一个个独立的粮仓各自为战。所有的事情都是纵向的从上到下、再从下到上反馈回去的方式。（见图12组织壁垒）。3、人员与文化：a、信息共享：信息就是力量，是企业的驱动力。b、团队协作解决问题：组织的团队协作和解决问题的能力是提

6、高企业战略执行的宝贵资产。c、主动性：企业竞争环境需要员工具有主动性。d、激励：战略化管理意味着激励经理人、专业人员和员工竭尽全力地采取有效执行企业战略的行动。e、人才开发：学校可以教导概念和法则，培训可以传授想法和技巧，而最有效的方法是实践。三、如何竞争组织战略和基础架构的需要一个有效的基础架构会为战略管理行动提供一个组织架构。战略管理行动与三个方面有关：企业战略的制定、实施与调整。第二章 平衡计分卡一、什么是平衡计分卡？平衡计分卡成为一个战略实施工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡实施本地化流程：1、分析公司的业务状况（包括企业的生命周期、优势劣势机会威胁的

7、分析和价值定位）； 基于以上分析结果确定公司战略；2、根据公司照例设定四个角度的照例绩效目标：财务、客户、流程和学习/成长；3、在组织内部传达战略并把绩效目标逐级落实到各级单位甚至个人； 4、把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；5、定期汇报公司绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。二、平衡计分卡包含哪些要素角度角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动繁复案和任务几个部分。平衡计分卡通用的四个角度：财务、客户、流程、学习/成长设定财务

8、目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考哪些目标最适合公司的战略。设定客户目标时，管理层应当首先确定公司的目标市场，然后就目标市场的价值定位取得一致。财务目标和客户目标设定后，管理层应该明确要实现这两个角度的目标，公司的内部流程要达到什么样的效果，尤其是重点关注那些能够在财务和客户方面达到突破业绩的最关键流程。最后是发展核心能力，提供信息获得能力，改进公司文化以促进战略执行。（见图21从四个角度平衡定义企业战略）公司的成长与盈利战略公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户在价值定位企业创新与发展员工的战略；鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施公司在关键领域改进业务流程以促进成长、

9、增加盈利和提供客户满意度的战略客户流程财务学习/成长图21从四个角度平衡定义企业战略1、财务角度：设计财务目标要考虑的几个问题 a、 对公司股东而言那些财务目标是最重要的？ b、 哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？2、客户角度：平衡计分卡最典型的客户角度包括定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，其他还包括客户满意度、新客户开发率、客户保留率和赢利性。客户角度的目标和指标可以包括目标市场销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性等。卡普兰称之为滞后指标。几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和公司形象。称之为潜在的领先指标。领先指标

10、的设定取决于公司的战略和公司形象。设计客户目标要考虑的问题a、我们对目标市场提供的价值定位是什么？b、哪些目标最清楚的反映了我们对客户的承诺？c、如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率几个方面会取得什么样的绩效？3、流程角度：业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使公司更加专注于客户满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。设计流程目标要考虑的几个问题a、我们在哪些流程上表现优异才能成功实施企业照例？b、我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？4、学习/成长角度：平衡计分卡把人力资源管理提高到战略高度。设计学

11、习/成长目标要考虑的问题我们的经理（员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？我们应该如何提过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？结果指标用以说明战略的结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么；驱动指标是属于“超前指标”（或领先指标），它揭示实施战略关键领域的进展，并用难于影响组织中的行为。 目标目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标指标是衡

12、量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度。目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，牡丹是达到每个指标的期望目标值。任务任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。平衡计分卡方法最大的益处之一就是把目标、指标、目标值和行动方案结合起来。对中国企业，要增加任务这一项，才能保证平衡计分卡落实到具体行动。任务是对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。主要行动方案包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。明晰企业战略和要注重的关键

13、绩效领域明确各个角度的目标设定各个目标的绩效指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务图2-2链接战略与任务三、平衡计分卡对中国的益处1、平衡概念根植于中国文化平衡在中国战略管理领域的应用：a、设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目标。b、在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。财务和非财务角度是平衡角度是平衡计分卡的核心。c、考虑战略化组织绩效时，必须考虑领先和滞后指标。领先指标往往能够更准确的预期未来绩效，非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满意度。2、平衡计分卡可以帮助公司建立战略管理的基础框平衡计分卡为企业的战略管理活动创建了基础框架。

14、战略活动指的是确立、实施和调整公司的经营战略。3、平衡计分卡可以为组织绩效提供战略框架a、平衡计分安康以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点；b、把战略转化为可衡量的目标，通常包括四个基本领域（角度）的目标；c、这些角度的目标互相关联，其中一个角度的绩效会影响另一个角度的绩效；d、公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人；e、定期回顾绩效结果，并根据结果对战略、目标、指标和目标值做适当的调整；f、公司及其部门的平衡计分卡设置体现出实施公司战略的一个构思，然后通过实施的检验并做调整得以实现；g、将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来，激励员工共同努力，完成公司的战略目标。4、平

15、衡计分卡可以对战略管理的因果关系进行假设和验证战略是有关因果关系的一系列假设。评估体系应该让各个家度的目标（及指标）之间的（假设）关系清晰可见，才可以进行验证。5、平衡计分卡可以促进组织学习6、平衡计分卡可以促进组织变革7、平衡计分卡方法可以考核绩效及沟通考核结果 平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义，确定如何对目标进行考核，并就这些考核目标的指标达成一致。平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。8、平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和黏合剂小结：平衡计分卡的基本要素：角度、目标、指

16、标、目标值、行动方案和任务。第五章 平衡计分卡与企业战略一、战略执行的挑战1、战略的清晰沟通：我们公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？成功执行企业战略的首要因素是运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及重要性。2、战略实施计划成功实施企业战略的第二个要素是运用有效的资料饿管理系统，制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。3、管理者对实施战略和计划的决心让高层管理团队都全心投入战略计划的实施方法是：A、让高层管理团队参与制定和实施公司战略；B、把公司的战略绩效及高层管理者所在部门的绩效与奖励薪酬相挂钩；成功执行企业战略的第三个要素是运用有效的战略管理系统，组建一支

17、全力一赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队。4、与战略挂钩的、明确的绩效目标和指标成功执行企业战略的第四个要素是运用有效的战略管理系统，在目标设定的流程中，建立与战略挂钩的，明确的绩效目标与标准。5、运用目标考评系统跟踪目标绩效并适时调整成功执行企业战略的第五个要素是运用有效的战略管理系统，每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。6、明确变革需求及如何变革成功执行企业战略的第六个要素是运用有效的战略管理系统，在战略和实施计划改变时，能确定明确的改革方案。7、战略管理基础架构一个有效的战略管理基础架构，必须包括对战略管理三个基本方面的详细

18、说明：即对公司战略的制定、执行和调整。二、战略制定企业战略分析要考虑的基本要素（见图5-1战略分析的基本要素）。政府/制度政府的政策和制度，以及中国假如所带来的变化，是中国企业在制定战略时要考虑的重要因素。客户公司的目标市场以及它的需求是什么？客户对公司的形象和信誉的看法如何？目前对公司产品和服务的满意度如何？对公司有什么样的忠诚度？做购买决定的基本标准是什么？未来的需求可能是什么？ 竞争对手主要竞争对手是谁？它们的优劣势是什么？合作伙伴 公司的供应商是谁？它们是否是公司的供应链合作伙伴？能力如何？过去的表现如何？以后的信赖程度如何？战略目标公司的战略目标一定要明确。业务流程公司的业务流程能力

19、如何？拿几个业务流程对公司战略是最重要的？哪些方面需要改进以增强竞争能力？信息、任务和事物处理业务流程的基本要素包括信息、任务和事物处理。公司目前的信息、任务和事物处理能力如何？那些方面需要改进以增强竞争能力？技术和人员 技术和人员是流程的驱动因素。公司目前在这两个方面的能力如何？哪些方面需要改进以有效而成功地执行企业的战略？三、战略管理基本架构（见图5-2战略管理基本架构） （一）、商业周期、分析和价值定位 1、商业周期：成长期：重点是增加销售。收获期：重点是增加赢利。夕阳期：重点是减少成本，增加利润。2、分析（见图52分析）优势：公司在那些方面做得好？这方面的能力对年的客户是否重要并有用？

20、企业必须发展一个最有价值的优势即能够及时制定、明晰、执行和调整企业战略的能力。一但有了这样的优势，再加上一套方便有效的信息系统，那么企业将保持永久的竞争优势。劣势：与竞争对手比在价格、质量、服务、客户基础、分销、市场信誉方面的竞争力。机会：行业最好的市场机会是什么？威胁：大多数公司都面临潜在的外部威胁。市场竞争，技术陈旧、价格、员工、企业文化。 3、价值定位公司的价值定位必须回答的问题是：为什么客户从你这里，而不是竞争对手那里购买产品？拿几个因素对你的目标市场是最重要的价格、质量、时间、甄选、服务、客户关系、还是公司形象。价值定位可以从三个主要领域转化为商业领先性：产品（或服务）设计和创新；运

21、作优异：客户服务。最成功的公司会在上述两个领域满足客户期望，而在一个领域做到特别好，超出客户期望。价值定位是公司对客户的承诺。战略管理即使对公司在资源进行分配以明确并兑现这个承诺。（二）、使命、愿景与战略重点使命：公司存在的目的是什么？有效的使命宣传的几个特征：鼓励变革；长期有效：容易沟通与理解。使命宣言可以帮助组织的低层员工思考他们的工作如何对公司的目标做出贡献的，而平衡计分卡方法可以帮助公司把这些宣言转化为具体的战略、目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务。愿景：公司向何处发展？510年后是什么样的景象？企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来发展的方向（5年、10年和20年以后）。公司愿

22、景宣言：确定企业变的方向； 引导企业中低曾的决策；激励管理层和员工采取行动；协调企业内不同个人和小组的行动。平衡计分卡系统为如何实现这样的愿景提供了系统的战略框架，直到最终贯彻到实际行动中。实施这个系统的关键步骤是明确企业的战略主题和重点。战略重点：公司应该重点那些重要领域？ 战略重点或主题的确定可以在企业任务和愿景以及战略之间搭建起桥梁。战略重点使企业可以围绕一个核心来建立企业及下层的目标。企业的关键目标必须与这个重点达到一致。公司的使命、愿景、战略重点、分析和价值定位都可以更准确地解释公司的战略。平衡计分卡方法使企业战略和目标之间建立一个清晰、可衡量的又合乎逻辑的链接。（三）、链接企业战略

23、和平衡计分卡1、财务目标和非财务目标“价值并不存在于任何孤立的无形资产中，而产生于创造与战略相挂钩的整套政策的过程中。价值创造的过程是乘法渐进而不是加法渐进” 卡普兰 诺顿2、领先指标和滞后指标 滞后指标：是衡量过去绩效的指标， 利润、客户满意度和市场份额。这些都是结果指标，是由过去的行动所产生的结果。是计分卡中常见的核心指标。领先指标：是绩效驱动指标。领先或绩效驱动指标通常与企业的价值定位相联系。对每一个传统或结果指标（滞后指标），都有一个关键问题：这些结果指标的绩效驱动指标是什么？（四）、通过假设来制定战略管理者必须把自己的想法看成一种假设，在实践中得到验证，用可衡量的数据和经验来确认（或

24、推翻）。平衡计分卡可以成功为管理者制定和检验如何实现企业成功的假设的工具。平衡计分卡为管理者提供了一个系统的框架，使管理者可以：为实现企业的成功来定义企业使命和愿景； 为获得成功来建立企业战略（通过一系列的假设与验证）； 确定哪些关键性的结果指标（滞后指标）对企业的成功是最恰当、最游泳的； 确定他们的对驱动指标（领先指标）的假设，即结果指标的绩效驱动力是什么。（五）、平衡计分卡和战略图平衡计分卡提供了一个可以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具，就是企业战略因果图。称之为“战略图”。“战略图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系”。战略图包括目标、目标市场、价值定位、重要的内

25、部流程、主要能力以及其他重要的因素。这些图表画出了企业战略与如何实现战略的重要因素之间的假设关系；表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系；同时也揭示了结果指标（滞后指标）和绩效驱动指标（领先指标）之间的因果联系。战略图是一张“描绘战略的逻辑化及综合的基础框架（它形象地表明了）企业战略的重要因素和它们之间联系”。（见图5-3常见的战略图架构图）企业的详细战略图可以直观地表达企业的战略的基本要素即主要的战略主题、战略目标以及每个关键角度中重点关注区域。战略图还可以区别出历史绩效的结果指标与驱动绩效的领先指标。小结：1、第一张图列举了在中国进行战略分析的基本要素，包括内部和外部要素：战略分析的

26、外部因素：政府政策法规和；客户；供应商和合作伙伴；竞争者。战略分析的内部因素：战略目标；业务流程；信息任务和处理；技术；人员。2、第二张图呈现了平衡计分卡的高层战略管理流程，包括三个部分；企业的商业周期分析和/或服务分析；企业的分析，即优势、劣势、机会和威胁分析；企业的价值定位的形成。3、战略分析要考虑的其他三个要素：使命、愿景、战略主题或重点。4、链接企业战略和平衡计分卡的两个方法：使用产物目标和给财务目标；结合领先绩效指标和滞后指标。第六章 平衡计分卡、目标设定与绩效指标一、 目标的衡量与关键绩效指标目标的衡量是平衡计分卡管理系统的年基础与关键。选择和设计对企业运营最为恰当、有效的衡量指标

27、至关重要。大多数企业都有很多财务、销售和生产程序方面的衡量指标，这些指标通常被视为关键绩效指标（）。平衡计分卡的建立需要系统性第把一个公司的战略与其价值定位、具体目标及具体目标的衡量指标连接起来。官理层必须先确定企业战略和目标，再确定衡量指标。 哈佛大学的波特教授指出：企业的战略不仅要包括哪些要完成的，还必须包括哪些是不必要完成的或不用特别注重的。二、因果关系分析通过对多个重要因素进行因果关系的分析，管理层的假设回不断明确。如目标是：提高25%的销售收入。（见图6-1战略图示例）图中这种因归分析是平衡计分卡的开发基础。举例：海信公司的案例分析（见海信公司的战略图）三、目标衡量问题和机遇1、目标

28、衡量的问题：并非完美战略地图内所有的目标必须分解出具体的衡量指标，但是这些指标并非能够完全准确地衡量所有目标的衡量情况。正确的理解应该是：指标1是用来衡量或评估目标1 的绩效。“衡量或评估”代表了目标和绩效的紧密关系。指标1 如果非常恰当地体现管理者对目标1的具体期望，那么这是一个很好的衡量指标。2、制定衡量指标提供的学习机会绩效指标的设计和选择赋予管理层一个机会，去加强他们对于达到最重要目标所需方法和手段的判断力。确定战略图中目标的同时还必须充分考虑到如何最佳的考核这些目标。绩效目标的设计和选择与目标的设计和选择同样重要。四、财务角度企业的财务目标应当从公司战略的确定开始。财务目标可以分为三

29、类：增加收入；提高生产力、效率和降低成本；改善公司对资产的利用，通常注重资本资产。卡普兰和诺顿认为财务指标有双重交色的作用：“确定了实施公司战略必须达到的财务业绩，同时成为平衡计分卡其他三个角度所有指标的最终衡量指标”1、客户角度：卡普兰和诺顿把绩效指标分为两类：通用的核心指标；由公司价值定位衍生出来的特定指标。区别是核心指标包括与客户有关的、典型的、滞后或结果指标（获得、保持和满足客户（在所有或部分市场范围内）；目标市场占有率、关键客户占有率及客户利润率。）而价值定位（产品领先、运作优异、客户亲密度）衍生的指标属于特点指标或驱动指标和领先指标。2、内部流程通用的价值链氛围四大流程：创新、运营

30、、客户管理、法规和环境。高层管理者必须确定：能够帮助公司成功实施商业战略的重点是什么？哪些流程最为重要？哪些目标最需要他们的关注？3、学习与成长卡普兰和诺顿称学习与成长角度为“所有战略的基础”。学习与成长角度的许多目标与其它角度的目标相比显得抽象。主要三个方面：A、培养核心能力；a、战略分析与实施的综合能力；通过平衡计分卡的中伏使用，学习者可以获得分析和实施智力的综合能力。b、培养其他关键能力；战略那里的概念。就是将学习与成长角度的目标与战略紧密挂钩，“对学习与成长战略的精心设计是成功实施公司战略的重要砝码”。我们认识到那能力是知识、态度和技能的有机结合。c、战略能力的定义是：战略能力是知识、

31、态度和技能的有机结合，能在行为上表现出来，并在企业战略目标的实施中取得接触成就。B、提高获得和使用信息的能力；运用系统改善信息系统：两个关键问题:管理层如何改进企业内部横向信息共享的质量、准确性以、及信息战略的价值？管理层应该如何改进企业内部纵向信息共享的质量、准确性以及信息的战略价值？ 平衡计分卡把战略和目标分解到基层部门，甚至每个员工。信息在企业不同的职能之间的纵向和横向传播。C、改善公司文化促进战略实施。取得文化的变革，重要的并不是着眼于公司文化本身，而是着眼于实现公司战略，包括关键目标和绩效指标。本章小结：重点是：目标设定和绩效指标的选择；第七章 运用平衡计分卡建立组织的协调体系一、平

32、衡计分卡与组织体系体系的定义：“一组湖动因素，从外币环境获得资源，经过加工后，成为一种对外部环境游泳的产出”。组组织体系指的是有效设计内部的组成部分和系统，以适应组织的使命、愿景和战略目标的需求，它还包括重新设计或改进现有的组织部分和系统，以便有限的满足组织战略和目标的需要。设计的目的（目标）是什么？设计企业的组织体系和流程的目的是为了推动企业战略的形成、实施和调整。具体功能性（部门）的目标是服从于公司战略，并与其保持一致。二、组织内部的不协调组织内部的协调指的是“企业各组成部分安排合理、和谐运作，朝着同一个目标努力”。“为追求组织共同的目标和最佳绩效而相互扶持”。举例说明：1、纵向不一致：总

33、经理与采购经理（见图7-1总经理与采购经理纵向脱节诊断图）大多数的职能部门不对本部门的目标进行系统性的定期评估，部门经理对本部门职责和任务的理解和执行一直是一成不变的。2、横向失衡：部门之间的目标和指标缺少关联性或出现矛盾性目标和指标。3、战略脱节：战略与绩效考核。三、达成纵向一致1、由上到下达到纵向一致（见图7-3把公司平衡计分卡落实到部门）。在设计公司层面以下的部门平衡计分卡时所需要考虑的三个因素：考虑公司的战略、目标、指标和目标值；考虑谁是他们的内部客户（即接受流程步骤所提供的产品或服务的一方）；必须明确他们的需求、要求和期望；结合这些因素，并结合部门内的关键职能设定部门目标。A、 纵向

34、脱节案例分析：强压指标。在纵向分解平衡计分卡时，会产生上级向下级部门强压指标的现现。B、 达到纵向一致的案例分析：（见图7-4达到纵向一致）。2、将部门平衡计分卡落实到每位员工个人的平衡计分卡应该从部门计分卡和个人绩效跨部门流程的任务中分解而来。A、岗位描述：战略实施的潜在障碍。岗位描述对战略实施造成的影响程度由多种原因。岗位描述是如何制定的；岗位描述的格式；岗位描述的内容；描述中规定的责任和权限的灵活性。B、最大限度降低岗位描述带来的风险（见图7-5岗位描述的全局环境）。制定岗位描述时注重内外部客户的需求，考虑到如何与企业的战略和目标结合起来。每个员工都必须深刻理解以下四个方面的需要来确定自

35、己的平衡计分卡和岗位职责。公司使命、战略和平衡计分卡首当 其位；其次是部门平衡计分卡；接着才考虑客户的需要和期望；最后确定个人的平衡计分卡和岗位职责。 C、绩效评估：战略实施的潜在障碍 传统的绩效考核系统方法是：根据不同的绩效指标来比较不同员工的业绩； 使用主观或行为登记评分制为员工打分； 根据工作职责建立量化指标。三、建立横向联系1、建立横向联系的潜在障碍；A、职能部门壁垒：组织的纵向功能与信息传递干扰着组织的横向合作。而一个组织成功的实施战略必须有横向的协作为基础条件。B、岗位描述：岗位描述可能成为建立横向联系、支持战略执行的障碍之一。平衡计分卡从公司战略和跨部门合作出发，帮助企业设计战略

36、目标、绩效指标和目标值，由此在企业内部创建了所有员工一致努力的方向和组合子的纵横向协调的关系。C、 绩效评估：传统的绩效评估依赖于职责描述和岗位分析的。有的公司采用目标管理法。平衡计分卡用来处理组织内部的问题（见图7-6建立横向联系）。四、平衡计分卡与组织结构业绩问题的存在并不只是组织结构方面的原因。以下几个方面可能造成业绩不佳：业务范围；商业生命周期；激烈竞争；缺乏竞争优势；出物战略；战略实施失策；组织内部效率问题（内部问题的解决及决策不当；低效、低质或不连贯的业务流程；低劣的质量、生产力及效率）；劣质的客户服务。运用平衡计分卡体系，第一步是建立并明晰公司的战略以及米能够却公司层面的关键战略

37、目标。本章小结：两个有意义的观点：1、如果战略的制定、执行和调整都做的好，那么即使运用不同的组织结构，公司都可以获得成功；2、如果战略本身错误或执行不到位，那么再精心设计的组织结构也不会达到预期目的。 第八章 平衡计分卡与人力资源系统平衡计分卡可以将战略与人力资源系统链接起来。一、 能力发展：能力的定义为知识、态度和技能的有机结合，通过行为表现出来，取得杰出成绩。知识对某一主题的相关事实和原则的理解。能够正确地理解该做什么（知识）；态度对某一主题的积极或消极的想法或感觉。能够完成该做的事情（技能）；技能是达成相关能力的行动体现。能够积极地去做这件事（态度）。（员工只有做出卓越的绩效才能证明其具

38、有某种能力）。能力模型通常包括两种类型的能力：核心能力（包括管理能力）是根据公司战略、核心价值观和文化设定的。战略管理、解决问题、沟通、团队领导和指导他人。专业能力经理或员工取得本职工作的家小需要的掌握的能力。质量管理、会计、人力资源。1、能力的发展与培训管理培训可以向学员传授信息，增加学员的知识和理解。有些可以增加学员的技能。能够影响到学员对待某一主题的动机与态度。2、解决绩效问题管理者的责任是发现并解决问题，需要投入大量的时间和精力。正确确立和实施战略一样，会出现问题：分析和诊断本身不当；解决方案未能得到有效的贯彻执行。（见表8-1绩效改进的逻辑关系）。应用平衡计分卡方法来解决绩效问题的步

39、骤是：分析目前的业务状况，诊断也绩效问题； 选择改进方法（或解决方案）； 执行解决方案（或方案）； 检查成果以评估绩效； 根据成果调整解决方案。平衡计分卡是一个经典的系统性解决问题的方法，可以用来提高企业的绩效，也可用于解决个人绩效存在的问题。3、诊断个人绩效问题诊断绩效问题产生的原因：问题：此员工是否知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，那些做得好，那些需要进一步改进？4、建立标准能力模型（见美国那里模型开发模式）。二、链接平衡计分卡与能力发展公司

40、战略与能力发展相结合的几个步骤识别关键能力；明确需要达到的能力水平；能力评估；差距分析；能力发展；（见图8-1平衡计分卡与能力的链接）。1、识别关键能力要素一是战略图，它展示出能力的根源性目标之间的因果关系。要素二是分解作为根源性目标的某一种能力的五个层次。（见表8-1和8-3能力定义例）。2、识别所需要的能力层次个人的各项关键能力必须达到哪一个层次才能帮助他提高绩效？3、能力评估对经理层可以应用360度评估，而员工可采用经理与员工共同完成。4、差距分析个人能力与需要达到能力之间的比较。两者的差距显示出个人在哪些方面需要改进遗迹改进的程度。5、能力发展最有效的能力发展是一个心理行为学的过程这个

41、过程把实际行动与自身意识能力和改进意识相结合。能力发展心理行为学习过程包括几个因素：动机培养员工为提升更高一层的能力水平而付诸行动的医意愿；行动采取行动；意识观察已采取的行动及效果；学习分析哪些有效；计划明确今后如何改进。三、链接平衡计分卡的绩效管理与浮动薪酬1、平衡计分卡体系与绩效管理平衡计分卡的绩效管理与公司战略紧密相连。它是一个持续性的管理流程，定期对绩效结果进行回顾和讨论，大部分公司每月进行反馈和回顾，也可以按期或需要时进行。平衡计分卡绩效管理实行按绩效分配报酬，被称为浮动薪酬。薪酬总额分为三个部分基本工资；间接工资；浮动工资。公司的战略、愿景、文化、价值观、业务状况和战略决定这三个部

42、分的权重。2、浮动薪酬的形式（表8-5浮动薪酬方法小结）3、浮动薪酬的设计薪酬设计的原则和战略、目标、指标、目标值、行动方案或能力设计是同一概念，都要考虑环境、目的以及由此衍生出来的目标。四、链接平衡计分卡与人才招聘、筛选和保留1、人才的招聘招聘目标的定义包括招聘什么样的人，具有什么样的特质。2、人才筛选事先定义所需要人选的总提品质和相关特质，以保证候选人更适合公司和所聘岗位；经理面试可以建立所需要的个人直觉；候选人未来同事的面试也可以提高招聘到合适人选的可能性；测试、角色扮演，或范围更广的综合评估可以进一步提高理想人选的机率。3、人才保留人才保留的第一个问题：哪些是公司必须保留的关键人才？人

43、才保留的第二个问题：人才保留的策略是什么以及如何优化实现留住人才的目标？保留人才的四个要素：能够有效地和员工建立良好的关系；能够有效地营造一个适合公司战略的公司文化；能够注重业绩奖励员工；能够为员工创造多种学习机会。五、人力资源经理的角色演变人力资源经理可能缺乏一套机制或工具帮助实施公司的战略。在关注战术性的细节前，首先应该明晰公司的战略，并把战略与组织各个层面的目标结合起来。然后这些战术性的具体行动与战略相关联，细节才显得有意义。（见表8-6人力资源经理的角色演变）。在平衡计分卡系统中，高层管理团队应该承担制定公司战略、目标、指标和行动任务这样的重任。人力资源经理起协调作用。第九章 平衡计分

44、卡与组织文化一、组织文化要素长寿企业的共同特征：财务战略保守：机会主义的投资可能带来快速利润，但对公司长远的发展没有帮助；反应迅速灵活：公司应该能够迅速应对环境的变化，并做响应调整；员工全力投入：营造浓厚的文化氛围，让员工全力投入到公司的使命、愿景和战略；容许模糊和差异：如果文化特征过于强烈，可能会阻碍公司战略的执行。因此需要一个平衡点，即要明晰文化，又要容许不确定性和差异的存在。企业文化最简单的定义是：“我们这里做事的方法”。企业文化更精确的定义是：“一套看得家或看不见的规则、价值观和原则。这些规则、价值观和原则受到历史、习俗和惯例的强烈影响，并指导企业行为”。1、利润、成长和投资成功实施平

45、衡计分卡需要投入一定的人力、时间和资金。咨询顾问必须具备的能力才可以指导企业实施平衡计分卡：在复杂的组织内部执行复杂战略的实战经验；对财务、目标设定和绩效指标的实质性理解；对赢得和保留客户复杂性的敏感度；具有多个领域内业务流程的实战知识；在中国进行领导和管理的实战经验；在中国设计浮动薪酬体系的实际经验；深刻理解中国文化及其对组织文化的影响。2、对待客户一个公司对外部客户的需求和期望的理解程度对企业的成功至关重要。3、业务流程业务流程的持续改进才是战略实施成功的关键。企业流程的两个关键因素，质量和效率。A、质量：优质产品和服务通常依赖于生产和交货流程，因为每一个战略实施都需要相对清晰和连贯的业务流程。质量定义从外部客户开始，分步转向内部客户，这种系统的方法创造了一种对质量进行可衡量的分析与改进架构。B、效率：业务流程效率可以通过多种方法来衡量：生产周期；生产周期是越短越灵活。 工作流程中的实际机器利用时间和人力时间；效率越高，成本越低，利润也越大。4、管理者和员工A、强调清晰度、重点及业绩战略、目标和方法的清晰度；可衡量的目标、行动方案和任务；绩效和结果。平衡计分卡强调清晰度将大大提高全公司员工对工作重点的理解，促使企业对重点目标进行时间和精力