学位论文之某公司员工绩效考评设计.docx

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1、电 子 科 技 大 学 学 士 学 位 论 文 论文题目 某公司员工绩效考评设计 学生姓名 宋泓希 学号 20080923179 专业 工商管理 学院 管理学院 指导教师 付丹妮 指导单位 西华大学 2010年5月20日某公司员工绩效考评设计专业： 工商管理学员姓名：宋泓希指导老师：付丹妮摘要进入21世纪，企业间的竞争是核心竞争力的竞争。人是企业获得和保持竞争优势与最关键的资源。人力资源管理系统的基础是绩效考核体系，而作为企业大多数员工的绩效考核，则是企业绩效考核体系的重要组成部分。 长期以来，国内企业由于缺乏有效的绩效管理体系，造成员工工作积极性不高生产效率低下，员工流失率高，严重影响企业竞

2、争力的提高，企业如何利用人力资源管理来提高竞争力是现代企业面临的重大课题。 本文以某公司现有的绩效考核体系为研究对象，以绩效考核的理论为指导，根据人力资源管理以及绩效考核现状，对现有的考核制度进行全面系统深入的分析，找出其存在的问题，在此基础上设计岗位价值评估模型，在进行工作分析与职位说明以后进行绩效考评方案的改进设计，期望可以通过改进以后的考核方案促进员工与企业的共同成长，进而提高公司的整体绩效以及企业的核心竞争力。 本文通过对案例企业的绩效考核方案的研究，根据企业实际情况指定适合的企业绩效考核改进设计方案，从而对同类型企业制定符合自身情况的绩效考核方案提供了借鉴实例。关键词 绩效考评 方案

3、设计 21 , . . . a . a , t a , , . s . a . , . , s , , . a . . 目录第1章 导论.11.1 选题背景与研究意义.11.2研究目的与范围 .1第章理论综述.22.1绩效与绩效考评.22.2绩效考评的内容.22.3绩效考评的方法.3第章某公司绩效考评体系设计.43.1公司背景.43.2某公司绩效考评方案设计.43.3设计的准备工作.53.4设计内容.6第章绩效考评方案设计总结.17第章结论.一八致谢.19参考文献.20第1章 导论1.1 选题背景与研究意义1.1.1选题背景 21世纪是知识经济时代，经济的全球化与国际化使我国企业面临更加激烈的

4、市场竞争。而企业间的竞争是核心能力的竞争。竞争性环境中企业竞争的优势，一方面取决于与外部环境、利益者之间的协调、适应程度；另一方面取决于企业内部工作效率，它决定了组织能否以较少的资源消耗事先较多，较好的绩效。企业要在激烈竞争的环境中取得生存与发展的空间，就必须不断提高核心竞争力。有效的绩效考评体系可以增强企业的竞争力，使企业获得竞争优势，因为绩效考评体系的设计要将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个员工，通过对每一个员工进行绩效考评，管理，改进与提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，由此获得核心竞争优势。同时，绩效考评可以为员工的招聘录用，岗位轮换，职位升迁，薪

5、酬调整，员工培新发展等人力资源管理活动提供详实的资料与信息。1.1.2 研究意义绩效考评，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放以及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。1.2研究目的与范围1.2.1研究的目的本文研究的目的如下：通过系统阐述绩效考评的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为某公司人力资源管理员工

6、绩效考评系统进行设计提供依据。1.2.2研究范围 通过系统阐述绩效考评的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的研究，对某公司员工绩效考评的目的、标准、考评的方法、考评的原则、考评的一般程序等方面进行设计为例，寻求建立一套对中国企业具有借鉴意义的员工绩效考评体系。第二章 理论综述2.1绩效与绩效考评2.1.1绩效 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人

7、的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观的影响因素，后两项则是客观性影响因素。2.1.2绩效考评绩效考评是绩效管理的一个组成部分，也是完整的绩效管理过程的重要环节。广义的说，绩效包括组织绩效和个人绩效，分别考量组织的经营管理效果和员工个人行为态度及工作业绩。绩效考评即“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核与评价。绩效考评的目的是通过考评来提高个体的效率，最终实现组织的目标。2.1.3绩效考评的意义和

8、作用绩效考评是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义。1 绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会对职工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求，尊重甚至自我实现等高级的需求。2 员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。对于管理者而言，经过对下属的工作业绩考评，正确了解本部门的人力资源状况，做到心中有数，有利于提高管理的工作效率。3 绩效考评有利于多种人群之间的沟通 在员工绩效考评过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。绩效考评工作架起沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善上下

9、级的关系。4.员工绩效考评有利于推动企业管理目标的实现相对于组织而言，通过对个人或部门的业绩考评，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩之间差异的分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现。2.2绩效考评的内容通常绩效考评内容分为：工作能力考评、工作业绩考评。工作态度考评。另外，为了实现一定的人力资源管理目的。这四个方面的考评并不是孤立存在的，都是为了实现特定的管理目的相互联系的，从而形成一个整体的绩效考评系统。2.2.1工作能力工作能力是指个体工作业绩的基础和嵌在条件，它包括： （1）体能，取决于年

10、龄、性别以及健康状况等因素。 （2）知识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等等。 （3）只能，包括记忆，分析，综合，判断，创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识决定问题的能力。 （4）技能，包括操作表达，组织等能力。2.2.2工作业绩 工作业绩指的是员工的工作效率及效果。工作业绩就是对员工职务行为的直接结果进行考核的过程。这个考核过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些考评指导员工有计划的改进工作，达到企业发展的要求。2.2.3工作态度 工作态度主要指纪律性、协调性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神等，是影响工作能力发挥的个性因素，

11、当然影响工作能力发挥的还受内部外部条件的约束。2.2.4工作行为 工作行为是指员工受其思想支配而在工作中表现的活动，其结果表现为工作绩效。通过行为考评，我们可以为工作轮换，升迁等各种认识决策提供依据。2.3绩效考评的方法考评方法有很多，从考评标准是否能量化的角度可以分为两大类：客观考评法 这种考评依靠的是能够量化的关键业绩指标，一是生产指标，如产量、销售额、废品率等等；二是个人工作指标（也称人事指标），如出勤率、事故率等。主管考评法 这类考评方法通常也要指定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考评者的主观判断，具体又可以分为两大类：1.相对考核法：这类方法的思路是，被考核者之间的优劣或

12、等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的，因此又叫比较法。2.绝对考评法：这种方法不做人际比较，而是根据统一的标准对员工进行评价。因此，采用这种方法进行考评时，标准是否明确很重要。第三章 某公司绩效考评体系设计3.1公司背景3.1.1公司背景分析 某某公司1958年创建于古都西安，地处古丝绸之路起点。公司隶属于西安电力机械集团公司，是全国性的应用科学技术研究机构，主要从事绝缘子、套管、避雷针、电阻片等技术的研发、生产与应用，同时注重相关领域应用基础和高新技术研究。目前，该公司生产的产品多大500多种（包括：复合外套金属氧化物避雷器、瓷外套金属氧化物避雷器、用罐式金属氧化物避雷器、复合

13、绝缘子、复合外套互感器等等）。该公司的组织结构形式为国企中常见的直线职能制形式，公司的各职能部门由总经理统一领导，各生产部门根据生产类型按专业划分部门，每个部门均由不同的主管及副总经理统一领导。3.1.2公司人力资源现状 学历结构：该公司现有员工325人，按学历层次的不同可以将公司员工分为以下几类：硕士及以上学历35人（占约10.7%）；大学本科学历87人（占约26.7%）；大专学历102人（占约31.3%）；中专、高中极其以下文化程度的员工101人（占越31.3%）。 年龄结构：公司现有员工平均年龄38岁，是一支较为年青的员工队伍。现职员工中，大部分员工都集中在28到48岁这个剑玲段，占到员

14、工总数的85%。 职称结构：通过职业考试或职称评定取得专业技术职务资格的人员共有一三8人（占到总人数的42.5%），其中，高级专业技术人员一五人，中级专业技术人员91人，初级专业技术人员32人。 管理层次结构：按照不同的管理层次分，公司的中、高级管理人员共有22人，一般管理人员38人，基层员工255人，后勤人员10人。3.2某公司绩效考评方案设计3.2.1设计目标 绩效考评是为了公司更好的发展服务的，而不仅仅是为了考评而考评。为了使得该公司员工的绩效考评规范化、流程化、公开化，使么个员工的业绩都能得到及时的评估，促使员工的个人职业生涯发展和该公司整体经营目标的顺利实现。3.2.2设计原则 公司

15、的绩效考评与公司发展战略相结合，坚持以绩效为向导原则，公平公正公开的从多角度对员工进行定量和定性的考评，鼓励员工积极参与该公司管理过程，发表自己的意见。 在遵循指标的科学性、有效性的前提之下根据部门、功能的特点不同尝试实行各有侧重的。差异化的绩效考评指标。根据对该公司经营状况和发展战略的理解，绩效考评体系时主要遵循以下原则：1.既重视结果指标，又重视行为指标。公司以往的考评主要从业务指标和出勤率来考评员工，这对一线生产员工来说是可操作的，对于研发部门和只能体系的操作性不强。2.绩效考评指标尽量量化，做到准确具体，可操作性强。让每位员工都清楚的知道自己的工作完成的怎样，从而增强绩效考评体系的透明

16、度与公平性。考评内容全面和完整的同时，突出对任务业绩的考评。任务绩效是行为的结果，是很有说服力的，这也是公司发展所要求的。3.加强绩效沟通。绩效考评的目的是为了提高员工的绩效，保证公司战略目标的实现。通过绩效沟通，可以对绩效计划进行调整，以便适应环境变化的需要。了解员工在完成任务过程中所遇到的困难及时给与帮助，促使员工改进绩效提高能力。合理运用考评结果。将考评的结果用于薪酬、培训、晋升、调动、绩效改进等方面，最大效能的发挥考评的作用。4.公平公正公开的原则。绩效考评方案向全体员工公布，让员工参与。3.3设计的准备工作3.3.1工作分析与职位说明书 工作分析是对组织中某个特定职务的工作内容和职务

17、规范的描述和研究过程，即指定职务说明书和职务规范的系统过程。在对公司进行工作分析的时候，主要对三个核心领域进行分析：1.对岗位、部门和组织结构的分析，包括：组织构架、部门名称、部门职能、岗位名称、岗位内容、工作量、相互关系等分析。2.对工作内容和岗位需求的分析。指对工作过程和辅助过程的分析，包括：工作步骤、流程，工作规则和工作参数，工作环境，工作设备用品及其他辅助手段等。3.对工作主体员工的分析，包括：年龄、性别、经验、知识结构、技能、兴趣爱好、职业倾向等，根据实际情况合理规划职业生涯，使人尽其才。职位分析是以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析形成的信息及数据是有效联系人力资源管

18、理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。3.3.2制定岗位价值评估模型公司内部不同岗位对于公司绩效的贡献是不同的。在考虑绩效时，要考虑到不同岗位贡献的大小。因此，需要根据公司各岗位职责的不同，制定岗位价值评估模型。岗位价值评估模型是衡量不同岗位价值、确定其对该公司综合价值贡献的重要工具。理论上，岗位价值评估数学模型为：输入过程输出该公司岗位价值评估因素分值如下表所示：序号岗位价值系统要素分值系统子要素权重分值1责任因素500风险控制的责任一五%一五0直接成费用本控制的责任10%100指导监督的责任6%60内部协调责任3%30外部协调责任3%30工作结果的责任10%1

19、00决策的层次3%302知识技能因素200最匹配学历要求2%20熟练期2%20复杂期3%30工作的灵活性3%30语言应用能力2%20数学或计算机知识2%20专业技术知识技能3%30管理知识技能3%303努力程度因素240工作压力4%40脑力辛苦程度4%40工作地点稳定性3%30创新与开拓6%60工作紧张程度4%40工作均衡性3%304工作环境因素60职业病或危险性3%30工作时间特性3%305总计1000100%3.4设计内容建立一套有效的绩效考评体系是企业提高竞争力的重要手段之一。如何才能建立有效的考评体系，如何进行考评，用哪些方法进行考评，应该考评哪些人员，考评周期应该多长，考评的内容与权

20、重应该怎样分配，这些都是建立绩效考评体系需要考虑的。3.4.1关键绩效考评指标和绩效标准的确定 关键绩效指标（）确定遵循原则1. 明确具体。指的是绩效指标应该在绩效标准的基础上更加的明细化、具体化。2. 可衡量的。指的是绩效指标应当体现出一种可供比较的标准。3. 可实现的。指的是在适度的时限内，在付出努力的情况下是可以实现的。4. 切实可行的。指的是绩效指标的制定向员工提出一个显示的工作方向和目标，目标不能过高，使员工失去信心，也不能过低，无法发挥员工的水平，对公司的发展也不利。目标应该是员工通过努力可以达到的、可行的。5. 有时限的。绩效指标应该有时限要求和资源闲置的。3.4.2考评纬度人员

21、考评的纬度主要有绩效纬度、能力纬度和态度纬度。 绩效纬度指被考评人员通过努力取得的工作成果。 能力纬度指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力。 态度纬度指被考评人员对待事业的态度和工作作风。 每一个主要考评纬度又由相应的测评子指标组成，对不同的考评主体应采用不同的考评纬度和子指标。一、绩效纬度1.任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。本纬度适用于所有部门及其管辖员工。2.周边绩效：体现的是对相关部门、客户服务的结果。以部门为单位考评。本纬度主要适用于管理部门。3.岗位管理绩效：体现的是一般人员对工作内容的质量等方面。主要适用于一般工作人员。二、能力纬度 能力纬度针对各个岗位的不同要

22、求，侧重考查的内容也不同，具体来说包括了计划能力、组织能力、沟通协调能力、领导能力、决策能力、人际交往能力、专业技能、策划能力、问题解决能力、表达能力、客户管理能力、谈判能力、创新能力、研究分析能力等方面。能力纬度考评表如下表所示：能力纬度考评内容计划能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划得以实现的能力。组织能力能够通过有效调配和整合组织中各种资源顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力。沟通协调能力工作过程中涉及许多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍时，能够即使了解并恢复工作顺畅的能力。领导能力集结部署整体力量，共同达成组织目标的能力。本能力重点强调对

23、下属的命令、指挥和控制。决策能力注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果断、高效的做出明确觉得的能力。人际交往能力在工作过程中能够创造与维护良好的人际环境，与其他员工以及外部人员保持良好交往配合的能力。专业技能能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专业性问题的能力。策划能力对工作方案的策划组织能力。问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力。表达能力书面与口头表达能力。客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。谈判能力合理判断标的客户的价值，通过准

24、确寻找到交易双方需求平衡点来实现企业利益最大化的能力。创新能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并用在工作改善及专案革新方面的能力。研究分析能力对工作所需信息通过多渠道的搜集和整理，以及对专业业务领域的工作内容的钻研和分析能力。三、态度纬度对于中层管理人员和一般员工，由于工作内容不尽相同，工作侧重也不同，适用不同的态度纬度考评内容，见下表：中层管理人员态度纬度考评内容工作责任心能够主动深入理解公司各项政策和决定，并组织下属认真贯彻执行，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任，能够承受较大工作压力。公平公正意识对待员工公平公正，奖罚分明。团队建设注重对下属的团队建设和凝聚力培养。员工培养意识工

25、作中注重对下属的培养培训，能够言传身教，促进员工各方面的提高。学习意识工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，并能指导和促进下属员工学习。员工态度纬度考评内容工作责任心工作中认真负，能主动承担责任，能承受工作压力工作积极性工作中积极主动，有时间意识，能及时准确完成任务。团队意识工作中具有团队意识，能不断调整自我以适应工作需要。服从意识能从公司整体利益出发，顾全大局，服从公司及领导安排，遵守公司工作纪律规定。行为规范遵章守纪，严格遵守公司的各类规章制度。 对于不同的岗位，结合岗位评价模型，赋予考评纬度不同的权重。权重是一个相对概念，是针对某一指标而言的，是该指标在整体指标中的相对重要

26、程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度，不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。3.4.3公司关键绩效指标的分解 关键绩效指标是对公司及组织运行过程中关键成功要素的提炼和归纳，在实施过程中，应将这些指标根据公司的战略目标、发展规划层层分解，层层支持，使得每一个部门，每一个员工的绩效都与公司的整体利益挂钩，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来。 根据现代心理学和组织行为学的研究成果，决定员工个体的绩效可归结为业绩、态度和能力三方面。而且这三方面具有内在的逻辑联系。 分解时，主要步骤是：1. 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2. 确定每一

27、职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3. 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；4. 关键绩效指标的分解与落实 在对考评对象进行分类时，将所有部门分为三类：管理类，包括总办、财务部、人力资源部、营销部；生产部门，包括了机加车间、有机车间、阀片车间、监测中心、设备动力部、生产计划部、供应部；研发部门，包括绝缘子研究室、材料研究室、质量检验部、科技质量部。 公司要进行部门绩效考评及对部门负责人进行绩效考评，不同部门各项指标所占权重也不同。管理部门工作任务比重为30%，部门经理为50%，周边绩效为20%。生产部门工作任务占比重从20%到50%，部门内部

28、管理占40%到70%，周边绩效占10%。对于部门负责人的考评，由部门绩效占80%，个人工作态度，包括责任心公平公正，团队建设，员工培养，学习意识5个方面，各占20%。下面以管理部门的财务部、生产部门的生产计划部和研发部门的材料研究室为例，设计月度考评指标体系。部门月度绩效考评表（财务部）部门：财务部时间：年月项目序号指标权重自评考评主体考评分值考评说明部门工作任务（40%）1月度财务工作计划完成情况总办部门管理（50%）1财务分析总办2成本费用考评总办3科技经费信息归集科技质量部4安全管理设备动力部5员工管理人员资源部小计周边绩效10%1主动性52响应时间53财务质量54解决问题时间5小计其他

29、表扬（0到5分）X主管领导差错（0到5分）X总评分合计部门月度绩效考评表（生产计划部）部门：生产计划部时间：年月项目序号指标权重自评考评主体考评分值考评说明部门工作任务（40%）1月度成品计划完成率总办2部门月度工作计划总办部门管理（50%）1对归口部门的管理总办2科研配合科技质量部3质量管理科技质量部4库房管理总办5统计管理总办6费用管理财务部7安全管理设备动力部8 技术资料管理科技质量部9员工管理人力资源部10公司制度执行总办小计周边绩效10%1主动性52响应时间53财务质量54解决问题时间5小计其他表扬（0到5分）X主管领导差错（0到5分）X总评分合计部门月度绩效考评表（材料研究室）部门

30、：生产计划部时间：年月项目序号指标权重自评考评主体考评分值考评说明部门工作任务（40%）1科技计划完成率科技质量部2重点项目完成率科技质量部部门管理（50%）1科技管理科技质量部2质量管理科技质量部3费用管理财务部4技术资料管理科技质量部5设备管理设备动力部6安全管理设备动力部7现场管理生产计划部8 生产服务生产计划部9员工管理人力资源部10公司制度执行总办小计周边绩效10%1主动性52响应时间53财务质量54解决问题时间5小计其他表扬（0到5分）X主管领导差错（0到5分）X总评分合计3.4.4考评主体岗位绩效考评由该公司“绩效考评领导小组”统一管理，下设办公室负责具体事务，由人力资源部负责实

31、施。 绩效考评领导小组由总经理任组长，人力资源主管副总经理、生产主管副总经理任副组长，办公室主任由人力资源部部长兼任。成员包括生产计划部部长、总班主任、科技质量部部长、财务部部长、设备动力部部长。 人力资源部作为考评工作机构，负责考评资料准备、汇总、协调和日常总结等工作；依据考评结果计算绩效工资，负责员工申诉工作，归档保存考评相关记录。 考评主体除了公司主管领导外，相关职能部门也能进行考评，且部门的自评与其他部门的评分同时完成。对于一般员工，考评主体为部门负责人，部门负责人工作态度部分考评主体为主管领导，部门考评主体及权重如下表所示：部门考评主体及权重指标考评主体权重任务绩效指标数据归口部门1

32、00%上级主管100%（相关具体指标）周边绩效各相关业务部门100%（平均到各相关部门）部门管理绩效生产计划部、科技质量部、财务部、人力资源部、设备动力部等归口管理部门100%（相关具体指标）上级主管100%（相关具体指标）由于在考评者之间存在着思维方式的不同及对标准理解的偏差，在考评时，对同一件事情的看法会有所不同。想要将偏差对考评结果造成的影响减小到最小程度，可以再去以下措施：首先，要对以上可能产生的偏差有清楚的认识；其次，考评前对考评者进行培训也是有必要的。3.4.5考评程序考评时，对部门的考评、对部门负责人的考评和对员工的考评，分别按照相应程序进行。由相关考评主体对被考评对象提出考评意

33、见，生产计划部门将考评结果进行汇总，并报考评领导小组审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论与指导，最后人力资源部将考评结果归档，同时据此计算绩效工资。人力资源部对各部门绩效工资分配表汇总审核以后，报人力资源部主管公司领导审批后执行，并由人力资源部统一归档管理考评结果。一、对部门考评程序1.编制下达部门年度计划指标考评领导小组根据公司年度经营工作计划和各部门年度工作计划，编制 部门年度计划指标，上报绩效考评领导小组，批准后下达各部门。2.部门制定月工作各部门依据部门年度工作计划和部门指标，编制月度工作计划，上报业务归口管理部门与主管公司领导批准，

34、生产计划部备案后执行。3.评分根据各部门月度工作计划、部门日常工作等填写相关表单4.审核、汇总生产计划部组织考评小组成员按照月度工作目标计划的指标要求，对部门工作计划指标完成情况进行逐项落实、审核、汇总；其中总办主任负责汇总公司领导对各部门考评结果并报生产计划部。 5.审批生产计划部将考评结果上报公司绩效考评领导小组审批；6.技校核算归口管理部门按照绩效工资计算办法，计算各部门月度绩效工资。二、对部门负责人考评程序1.工作态度考评部门负责人自评，总办主任负责汇总并报主管领导公司对部门负责人 工作态度进行考评2.工作绩效考评部门工作绩效考评结果即为部门负责人绩效考评结果。3.汇总总办主任负责汇总

35、部门负责人工作态度考评结果并报生产计划部，计划生产计划部将考评结果分别登入部门负责人月度考评表并汇总上报各主管领导。4.考评沟通主管所领导与部门负责人进行考评沟通。5.审批生产计划部汇总部门负责人月度考评表并上报绩效考评领导小组。6.技校核算归口管理部门按照绩效工资计算办法，核算各部门负责人月度绩效工 资；人力资源总部汇总审核后报财务部发放。三、部门对员工考评程序1.月初指定月度目标计划被考评人于每月1日前，依照部门工作计划及本岗职位说明书确定本月度工作目标。2.面谈确定目标直接上级就月度主要工作任务、平标准、指标权重等内容，与被考评人进行面谈，共同讨论确定本月度工作目标，以作为工作指标指导和

36、考评依据。3.过程沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整，须由双方重新商议确定新基准，并报考核小组备案。直接上级须及时掌握执行情况，明确指出工作重点问题，提出改进建议。4.员工自评月度结束后，被考评人根据事先确定的工作目标及本职位说明书，进行工作业绩自我评价。5.评价部门负责人对被考评人的工作业绩、工作态度提出评价意见。6.面谈直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同评价人物目标完成情况，同时确定下一月度目标。7.汇总审核生产计划部汇总考核结果汇总报各部门主管领导审核。8.审批生产计划部汇总考评结果报考评领导小组审批。9.绩效核算各部门按照绩效工资计算办法，核算员工月度绩效工资；人力资源部汇总审

37、核后报财务部发放。四、部门负责人年度考评程序1.工作绩效部门全年工作绩效即为部门负责人工作绩效考评结果。2.工作能力考评部门负责人向考评领导小组作年度工作述职报告，考评领导小组对部门负责人工作能力进行考评。3.审批生产计划部将部门负责人年考评结果上报绩效考评领导小组审批。4.绩效核算归口部门按绩效工资计算办法，核算各部门负责人年度绩效工资，人力资源部汇总审核后报财务部发放。五、员工年度考评程序1.工作绩效、工作态度考评员工全年平均月度考评结果即为员工工作绩效、工作态度考评结果。2.工作能力考评员工向部门负责人提交工作总结，部门负责人对其工作能力进行评价。3.审核生产计划部门将各部门员工年考评结

38、果汇总上报绩效考评领导小组审核。4.绩效核算各部门按照绩效工资计算办法，核算员工年度绩效工资；人力资源部汇总审核后报财务部发放。3.4.6考评结果 考评评分一般分为四级，评分分布应控制范围：A小于一五%人次，B大约70%人次，C大约5%人次，D大约5%人次（人次：部门人数*12月）。每一级含义如下： A完美完成任务，达到非常满意的效果：考评分90100% B完成任务，达到预定工作效果：考评分7589% C未完成人物，但接近预定的工作效果：考评分6074% D远未完成任务，达到预定的工作效果：考评分059% 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考评指标得分为0分，其整体绩效考评为不合格（考

39、评分值在D级以下）。3.4.7考评周期 考评是有时间限制的，考评周期是对公司人员进行考评的时间期限。根据员工所在岗位不同，主要分为月度考评和年度考评。月度考评的主要内容是本月度的工作业绩和工作态度；岗位绩效工资月度考评采用当月考评，下月发放；月度考评为年度综合考评提供依据。考评应该在考评期限结束的下月的第一个星期内完成。年度考评的主要内容是结合本年度的工作业绩、工作态度，着重对员工工作能力进行全面考评，公司所有员工均进行年度考评。3.4.8对考评结果的申诉与处理 被考评者对考评结果持有异议，可以直接向归口考评部门及人力资源部申诉。相关部门在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结

40、果通知申诉者，必要时报考评小组处理。员工自评与部门考评分值差大于25分时，人力资源部需进行调查并向考评小组汇报情况。3.4.9考评结果的运用 1.考评结果直接与薪酬挂钩。整个公司的薪酬基本上由“基本工资+绩效薪酬”构成。绩效薪酬占工资的30%，由公司财务部同人力资源部按年度根据部门绩效考评结果和员工个人绩效考评结果兑现，绩效考评合格的年底一次性发放，不合格的则按比例扣减。 2.为员工晋升、调迁提供依据。对于连续两年考评优秀的员工，可视情况给予晋级，或结合本人意愿调任其他较高级别岗位。 3.为员工培训提供帮助。员工在绩效考评中出现的问题，反映了其在绩效方面的不足，客观上为培训提供了依据。 4.增强个人发展计划的针对性和激励性。个人发展计划是根据员工有待