员工招聘与录用程序.doc
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1、 做好销售招聘第一章 概述第一节 招聘的概念员工的招聘与录用工作是人力资源管理中最基础的工作。对于企业来说,有了战略发展目标后,就需要组成一个人力资源的管理系统,在适当的组织机构与指挥协调机构领导下,来使用原材料、机器、资金等来生产产品,或进行经营,或提供服务。在人力资源管理中,人力资源的使用与配置是企业成功的关键,而人力资源的使用和配置包括人力资源的“进”、“用”、“出”等几个环节,在这几个环节中,人力资源的“进”又是关键中的关键。具体而言,人员招聘与录用的作用具体表现在以下几个方面:(一)招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段企业只有通过人员招聘才能获得人力资源,尤其是对新成立的企业来说,
2、人员的招聘与录用更是企业成败的关键。如果企业无法招聘到合乎企业发展目标的员工,企业在物质、资金、时间上的投入就会浪费,完不成企业最初的人员配置,企业就无法进入运营。对已经处于运作之中的企业来说,人力资源的使用和配置,也因企业的战略、经营目标、计划与任务以及组织机构的变动和自然原因而处于经常的变动之中。因此,招聘和录用工作对企业来说是经常性的。招聘与录用的目标就是保证企业人力资源得到充足的供应,使人力资源得到高效的配置,提高人力资源的投资效益。(二)招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础一方面,人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成。另一方面,招聘与录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业
3、人力资源管理所包括的各个环节,从招聘、培训、绩效考核、薪酬到人力资源保护、劳动关系、奖惩与激励制度等环节中,人员的招聘与录用是基础。如果招聘和录用的人员不能够胜任,或不能满足企业要求,那么,企业人力资源管理的工作效益就得不到提高。各项工作得的难度将增加。(三)招聘与录用是人力资源投资的重要形式从人力资源投资的角度出发,招聘与录用也是企业人力资源投资的重要形式。人员的招聘与录用无疑将花费企业的费用。如果人员招聘与录用工作出现失误,对企业产生的影响将是极大的。例如,录用的生产线的员工如果不符合标准,就可能要花费额外的精力去进行培训;与客户打交道的员工如果缺乏技巧,就可能使企业丧失商业机会;在工作团
4、队中,如果招聘来的人员缺乏人际交往技能,就会打乱整个团队的工作节奏和产出效益,等等。因此,如果企业的招聘与录用工作的质量高,一方面能为企业招聘到优秀人员,而且也能为企业减少由于录用人员不当所带来的损失。(四)招聘与录用能够提高企业的声誉招聘与录用工作需要严密的策划,一次好的招聘策划与活动,一方面,可以吸引众多的求职者,为求职者提供一个充分认识自己的机会;另一方面,既是企业树立良好的公众形象的机会,也是企业一次好的广告宣传。成功的招聘与录用活动,将能够使企业在求职者心中、公众心目中留下美好的印象。(五)招聘与录用能够提高员工的士气当企业在不断发展的时期,自然会产生一些空缺职位,企业需要从外部寻找
5、合适的人选来填补空缺,使企业的发展不至于受到限制。一方面,引进“新”员工可以带来新的思想,使员工队伍具有新的活力;另一方面,也为“老”员工带来新的竞争,使他们在招聘的岗位上获得新的挑战机会。人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键企业的竞争说到底就是人才的竞争,每个企业都已经越来越意识到,拥有创造企业核心竞争力的人才对自己的重要意义,不怪乎比尔盖茨曾经说过:“如果让微软最优秀的二十个人离开公司,那么微软将会变成一家无足轻重的公司。”对于一家新成立的企业,人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工,企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺少合适的人去利用这些资源而
6、成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置,就无法进入正常的运营。 对于已经处于运作阶段的企业,由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响,招聘选拔工作仍然是一项关键的工作。企业在其运作过程中需要持续地获得符合企业需要的人才。而且,人才的竞争在企业之间也是十分激烈的,而成功的招聘选拔工作则是使企业在这场竞争中处于不败之地的前提条件。第二节 人才招聘选拔六步法管理模式结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验,本人认为为了保证招聘工作的科学规范,提高招聘的效果,招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行:招聘工作的六步法管理模式第一步招聘前的准备:人力资源规划和工作分析企业在招
7、聘之前,需要做两项重要的基础性工作,那就是:人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测,判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡,即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析,是分析企业中的这些职位的职责是什么,这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。第二步招聘策略的确定企业要进行招聘工作,一般需要考虑以下一些方面的问题:企业需要招聘多少人员?企业将涉足哪些人才市场?企业应该雇用固定员工,还是应利用其他灵活的雇用方式?在企业内外同时招聘时,企业应在多大的程度上侧重从内
8、部招聘?什么样的知识、技能、能力和经历是必须的?在招聘中应注意哪些法律因素的影响?企业应怎样传递关于职务空缺的信息?企业招聘工作的力度如何?对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定,对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传,以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢,百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果,我们就可以制定详尽的招聘计划了。第三步招聘实施方案的设计常用的招聘渠道有:互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等,如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题,通过招聘
9、渠道评估表就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。企业向外发布招聘信息,就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告,即注意兴趣愿望行动四原则。在撰写招聘广告时,还需要保证招聘广告的内容客观、真实,要符合国家和地方的法律法规和政策,要简洁明了,重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。 人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会,就必须为招聘会做好充分的准备。准备一个有吸引力的展位,在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜,从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司
10、的竞争,而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的,影响是深刻的。准备好会上所用的资料,如宣传品和登记表格。准备好相关的设备,如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备,这些都应该事先准备好。招聘人员也应做好准备,这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌,对答如流。另外,招聘人员在招聘会上要着正装,服装服饰要整洁大方。在招聘会上,招聘人员要及早进入会场,将一切布置妥当,迎接求职人员入场。要时刻保持良好的精神风貌,更不要在展台里交头接耳。不要在求职者走后对他们进行评论,方面对求职者不够尊重,另一方面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后,一定要用最快的速度将收集到
11、的简历整理一下,通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。猎头服务方兴未艾,一般适用于高级人才的招聘,猎头公司的服务程序为:接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。目前,我国的猎头市场还存在许多不规范的地方,因此一定要注意一些问题,选择猎头公司时要对其资质进行考察,在与猎头公司合作时,一定要在开始时约定好双方的责任和义务,并就些容易发生争议的问题事先达成共识,例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松,求职者不用为参加招聘会疲于奔命,企业招聘负责人只需轻点鼠标,就可以浏览应
12、聘信息。通过数据库、搜索等网络技术,网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理,可以方便地增加、修改和删除这些资料,可以实现异地用户之间的信息传递,使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。与招聘网站合作需要考察的四个因素,即其是否拥有良好的信誉、强大的功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。第四步面试体系的设计理想的面试包括五个阶段:准备、引入、正题、收尾以及回顾。面试准备时,首先要审查求职者的申请表和简历,并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。在引入阶段,应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题,以消除应聘者的紧张情绪,建立起宽
13、松、融洽的面试气氛。在正题阶段,面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程,对应聘者提出问题,同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。在收尾阶段,主要问题提问完毕以后,面试就进入了收尾阶段,这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。在回顾面试阶段,面试者检查面试记录,把面试记录表填写完整。做好面试前的准备工作,回顾职位说明书,阅读应聘材料和简历,能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断,能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。由于在面试之前没有做好准备,可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程,也是被面试者对公司进行判断的过程。因此,为了在被面试者的心目
14、中形成对公司的良好印象,必须要重视面试前的准备。面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。本书中还将介绍其它面试问题样例,如:团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。第五步招聘测评体系设计招聘测评又称为选拔过程,就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法,挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程。招聘测评的方法很多,心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。其中,心理测
15、评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。在实际应用中,可以根据需要选择合适的测评方法。招聘测评方案设计有四个步骤,第一步,确定测评的重点维度;第二步,选择和开发能够测评以上维度的工具;第三步,实施测评,反绩测评结果;第四步,跟踪反馈。招聘测评中有两个技术指标:信度和效度。信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度,简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的 稳定性和一致性程度。稳定性和一致性程度越高,说明测试方法的信度越高;否则,就意味着测试方法的信度越低。效度则是指测试方法测量出的测量内容的有效程度,也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。如果测量出要测内容的有效程度比较高,就说明测试方法的效度比
16、较高;反之,就表明测试方法的效度比较低。为了保证选拔录用的效果,测试方法必须同时具备高的信度和效度。本书中,我们还将介绍到招聘测评过程中经常用到的方法,如:心理压力测试、气质测试、价值观倾向测试、公文筐测验等方法。评价中心技术也越来越多地被企业在招聘测评中使用,一个典型的评价中心的时间和内容安排有:自我介绍、管理游戏、心理测验与面试、无领导小组讨论、文件筐练习、书面的案例分析。第六步员工录用与反馈决定录用一位职位候选人需要做出以下四步:做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背景调查。员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节,构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。在这
17、个环节,有如下几个方面的实务问题,应引起招聘负责人的注意。如:建立健全员工招聘、录用管理规章制度,知情权的使用及证据的保存,防范员工可能带来与原单位有关的法律风险,应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。与录用员工签订劳动合同应注意的问题:正确确定试用期限,确定并告知试用期内的工作考核及考核标准,在劳动合同中明确约定薪资,约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系,是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程,企业 HR 从业人员须审慎操作每一个环节,防范法律风险,稳定劳动关系。一个完整的招聘过程的最后,应该有一个评估与反馈阶段。招聘评估包括以下四个方面
18、:(1)招聘成本评估;(2)录用人员评估;(3)综合评估;(4)撰写招聘小结。第二章 招聘前的准备第一节 人力资源规划人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使得企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。企业人力资源规划的目标主要是在:确保企业在合适的时间和适当的岗位获得适当的人员;实现人力资源的最佳配置;最大限度地开发和利用人力资源潜力,使组织和员工的需要得到充分满足。在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型,这就需要收集和分析各种信息,预测人力资源
19、的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划的一般步骤一般来说,人力资源规划有以下三个步骤:企业人力资源需求预测、企业人力资源供给预测和企业人力资源供给和需求的平衡。 一、人力资源需求预测人力资源需求预测包括单元预测法和德尔菲法。1单元预测法单元预测法是一种定量加定性的“自下而上”方法,它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测,然后将各单位的预测结果加以汇总,得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未
20、来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量,这种方法简单但主观随意性较大,提供的数据可能不大准确。2德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向,企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化,并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。二、人力资源供给预测在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供给进行预测,即估计在未来一
21、段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。1预测企业内人力资源状态。 在预测未来的人力资源供给时,首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。2人员流动的分析。预测未来的人力资源供给
22、不仅要考虑目前供给的状态,而且必须考虑人员在组织内部的流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划,需要知道人员流动模式和变动率,包括离职率、调动率和升迁率。三、供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后,将两者进行对比,决定预测期内某一时期企业对人员的净需求,即预测的需求值与供给值之差。在对人员供给和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供给平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所
23、拥有的技能进行比较,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。第二节 工作分析工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究,明确其工作任务和职责,与其它职位的工作关系以及该职位的工作环境和任职资格等信息,这是一个有系统地收集和分析职位信息的过程。工作分析的一般步骤对于一个运行稳定的企业来讲,最常用的工作分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体将一下进行工作分析的步骤。一般来讲,工作分析可以分为五大阶段:计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。
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