同侪压力与论件计酬之研究中部地区国产车与进口车经销....docx

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1、同儕壓力與論件計酬之研究：中部地區國產車與進口車經銷商之比較分析林灼榮東海大學國際貿易學系教授兼系主任jrlinthu.edu.twDonald Gotcher東海大學國際貿易學系講師陳家全東海大學EMBA研究生洪諄任東海大學國際貿易研究所研究生楊錫鈞東海大學會計研究所研究生康家維政治大學心理所工商組研究生摘要本研究主要運用自行搜集台灣中部地區國產車與進口車經銷商所轄營業所之銷售人員營業資，探討在工作團隊中，同儕壓與論件計酬對個人績效之影響。實證結果顯示：(1)國產車與進口車銷售人員皆存在顯著同儕壓，當他人多賺10,000元時，會激發國產車經銷商銷售人員個人績效表現多賺3,988元，而進口車銷

2、售人員個人績效表現多賺3,438元；換算成同儕壓力之績效彈性，分別為0.399與0.344。(2)兩種汽車銷售體系亦存在顯著論件計酬效果，國產車銷售員每額外多賣一部車之邊際報酬約8,408元而進口車約11,961元；換算成平均彈性值，二者論件計酬之績效彈性，分別為0.844與0.661。(3)在性別方面，國產車經銷商與進口車經銷商各營業所內，女性銷售人員佔總人員各為 23% 與 10%，且發現國產車女性銷售人員平均收入比男性顯著高出8,426元，而此一現象在進口車經銷商則不顯著；此等訊息顯示，國產車經銷制度相對進口車經銷體系更適合女性發展。(4)整合本文之實證結果，發現在工作團隊內，可以藉由其

3、他團隊成員的表現樹規範，形成同儕壓並搭配論件計酬之誘因設計，可有效提昇個別成員的績效表現。關鍵字：工作團隊、同儕效果、論件計酬、誘因效果、薪獎制度壹、緒論一、研究背景與動機現代企業競爭越形激烈，企業環境不再適合個人單打獨鬥而需要團隊工作，使得企業更具有執行力與競爭力，來因應環境的快速變化。在團隊工作中如何使員工發揮出一加一大於二的綜效，向來為產學界所關注的主要議題；如何驅動員工發揮團隊綜效之關鍵因素，在於薪資制度與績效制度之誘因設計(incentive scheme)與有效連結；而在工作團隊中，可以藉由各部門組成人員間彼此競爭與合作的文化建團隊內的規範(norm)，塑成同儕壓(peer pre

4、ssure)讓偏團隊規範的成員承受較大的同儕壓，以提升團隊的整體績效表現(Brock and Durlauf(2001)。然而礙於資料取得不易，所以目前的研究多為理論上之探討(Lazear(1999)。而綜觀目前少數的相關實證研究，大多以個人薪獎制度對個人績效為探討主題，而殊少從事於工作團隊(team)內成員互動關係之實證分析。本文主要藉由台灣中部地區兩家原廠代理經銷商(一為以銷售中低價位之國產車為主，一為純粹銷售高價位進口車) 感謝提供資料者福特汽車中部經銷商與戴姆勒克萊斯勒汽車中部經銷商。，在原始資料收集不易與樣本數考量下，國產車經銷商以其94年度8個月所轄營業所及其銷售人員營業資，進口車

5、經銷商以其88年至93年五年度所轄營業所及其銷售人員營業資；二者皆以同一營業單位內他人之月平均績效獎金，作為同儕壓力之代理變數(proxy variable)，檢視國產車及進口車汽車銷售員，在工作團隊中是否具有同儕壓，此為本文首要研究動機。除了同儕效果外，汽車經銷商業者為有效激勵銷售員之行銷誘因並降低道德危險(moral hazard)，通常會依汽車銷售輛數多寡，給予額外津貼或績效獎金，此即論件計酬(performance pay)之誘因機制；本文擬以個別銷售人員每月平均汽車銷售輛數為論件計酬之代理變數，評估對個人績效獎金之貢獻程度，此為本文之另一研究動機。在迴歸模型之設定上，本文除了推估同儕

6、壓力與論件計酬等二解釋變數對個人績效獎金之影響外，並加入年資、底薪、性別及婚姻狀態等控制變數，據以瞭解二種不同屬性之汽車經銷體系，其銷售員是否存在不同之行為反應，此為本文第三個研究動機。在章節安排上，本文共分為五節，第壹節為緒論，主要在介紹研究背景與動機；第貳節簡介工作團隊之誘因設計與對應相關文獻；第參節建構本文之理論基礎與實證模型；第肆節為實證結果，將依循第參節所建構之實證模型，進行實證分析並解釋其管理意涵；第伍節為結論與建議，將歸納文本之重要發現，並列示本文之研究限制。貳、文獻回顧一、工作團隊內之工作誘因(一)工作團隊的定義團隊(team)是一種群體(group)，而群體內所有成員對組織所

7、賦予之特定目標具有高度的認同，對於達成此特定目標有高度的共識，因此團隊成員間彼此互相依賴、分工合作共同努力會產生綜效，導致遠比成員個人單打獨鬥還要大的團對績效(team performance)。因此企業在規劃薪資結構上，不僅需考量個人績效，還同時注重團隊內同儕評估績效(peer review performance of team)，以達到團隊內同儕壓力(peer pressure within teams)以及如何能有效提升整體團隊績效。(二)利潤分享制在團隊薪資機制方面，以利潤分享(profit-sharing)制為以往相關文獻分析之重點。不同於按件計酬(piece rate)制之影響主

8、要在於提升員工個人之工作誘因，而利潤分享制度的要點在於將創造出的公司利潤，由公司整體成員共同分享，此被視為提升員工努力的一項重要機制。然而，Lazear(1998)卻指出一旦公司規模龐大，個人所分得的配額過低且成員人員眾多會容易造成監控上的困難，因此利潤分享制對工作誘因所能發揮的效果有限。因此，Lazear指出利潤分享制的主要作用在於，雇主可將營運風險移轉至員工來共同分攤，而非激發員工的工作誘因。利潤分享制對工作誘因的效果是否真正存在，在理論上亦尚未見定論，相關的實證研究則包括Jones and Kato(1995)、Fitzroy and Kraft(1987)等學者，表1為學者實證結果之整

9、理。表1利潤分享制之學者實證研究結果學者日期對象實證結果Fitzroy and Kraft(1987)1987德國65家金屬加工廠n 利潤分享對生產力的提升有很顯著的影響效果。n 技術熟練的員工較傾向選擇留在利潤分享制的公司。n 公司提供利潤分享制度的時間越長，藉由團體的誘因機制，則愈有助於促進員工的合作行為。Jones and Kato(1995)1973-1980日本109家廠商n 廠商實施員工入股計畫(ESOP)有助於生產力提升4%至5%，效果會在實施3-4 年後出現。n 當廠商的分紅金額增加10%，會使次年的生產力增加1%。n 而當實施ESOP 後，會提升分紅制度的影響效果。n 結果顯

10、示ESOP可能有助於提升員工的工作誘因，影響長期的生產力。資料來源：本研究彙整(三)團體獎金制不同於利潤分享制，有所謂的團體獎金制(team compensation scheme)，這是以公司組織內的工作團隊內為對象，視團隊績效表現給予獎勵。由於一般的工作團隊中人數較少，員工較容易相互監督，搭便車的問題將會較少。Lazear(1998)認為團體獎金制相較於利潤分享制對於團隊內成員的工作誘因反而更具影響效果。團體獎金制方面的實證研究相當少見，如Knez and Simester(2001)針對美國大陸航空公司所進行之研究，發現：(1)此種獎金制度有助於改善公司內部的績效；(2)搭便車的效果並不

11、存在，推測原因可能為航空公司有標準之作業流程，較易監督。以工作團隊的方式給薪固然可誘發團隊成員的努力，但也可能同時產生搭便車(free rider)之問題。搭便車的問題，與團隊的規模大小，相互監督的機制有密切之關係。在小規模之團隊，由於成員間彼此相互監督較易，因此搭便車的問題較不易出現。反之，在較大規模的團隊，成員在執行監督需耗費較多之成本較不易監督，而如果個人在分享團隊的報酬時所占的份額較少的話，那麼搭便車的問題就會越顯嚴重。針對此問題Kandel and Lazear(1992)以理論模型進行分析，且提出若干解決方案。指出可藉由同儕壓力來建立工作團隊內的規範，讓偏離規範的成員承受較大的同儕

12、壓力，用來解決搭便車此問題。此論點雖然引起相當大的迴響，但卻缺少相關實證的佐證。本篇論文的主要目的之一，即在利用搜集來的資料，來檢測Kandel and Lazear(1992)的觀點，本研究以團隊中同僚的平均績效作為團隊規範的代理變數 (proxy)，分析其是否會對個人的績效具有顯著影響，用來分析同僚壓力對個人績效表現的誘因效果。二、工作團隊內成員之互動關係工作團隊內部成員彼此的互動關係有競爭及合作兩種模式。此兩種模式中，美式公司較強調的是員工個人的能力強弱，能力強的人所獲得的升遷及顯現薪資於中之業績獎金都會較高。因此對於團隊中內部員工的考核、升遷等，較傾向採用相對績效評量(relative

13、 performance evaluation)的方式。反之日式公司的型態則較傾向於公司團隊內部成員相互合作的型式，因此團隊評價是日式公司常用來衡量團體績效的模式。Che and Yoo(2001) 本段主要參照吳瑞山譯(2002)，管理經濟學，PP.460-473。針對團隊中最適之誘因效果，以上述兩種評價方式來探討。以相對績效評價而言，如同競賽理論的誘因機制，雖會使員工個人努力的誘因提高，但可能會使同儕間競爭加劇。另在團隊評價方面，可用工作時數、監督者對於成員之主觀努力程度及相互評價(peer evaluation)及員工間相互監督，來控制搭便車問題，並利用薪資獎勵制度設計來提升員工工作誘因

14、機制。研究結果顯示當員工間有較長期的工作關係時，團體成員間採取合作的關係是最適的，而聯合績效評價的效果較強。反之若員工間的工作關係屬於短期性質，採相對績效制則會較為合適。在團隊中成員的互動關係方面，成員間相互合作的效果也是影響團體績效的因素之一。這方面的實證研究包括Drago and Garvey(1998)、Idson and Kahane(2000)等，表2係將此二學者實證之結果加以整理。表2團隊成員互動關係之學者實證研究結果學者期間對象實證結果Drago and Garvey(1998)1998澳洲n 結果顯示，相對計酬制對協助努力程度具有顯著的負向影響效果，按件計酬比率、團體獎金制度則

15、不顯著。Idson and Kahane(2000)1990-1992曲棍球聯盟n 結果顯示，團隊的貢獻對個人薪資有直接的影響效果，若沒有控制團體的解釋變數時，球員個人績效對個人薪資的影響，會產生向上的偏誤(upward bias)。n 對於較優秀的球員而言，其產出對團隊的產出有互補的關係存在，這也顯示了團隊效果對員工績效的重要性。資料來源：本研究彙整；其中Drago and Garvey一文係由澳洲商業與研究協會所提供之企業資料。三、論件計酬制度Taylor(1985)一文詳細說明了差別待遇計算方式。該文根據工作時間研究而設計出來的論件計酬差別待遇制，為雇主與工人之間存在的永遠的對立提供了解

16、決方案。在這個制度中，泰勒屬下的工程師甘特(H. L. Gantt)寫道，泰勒以科學方法為每項工作訂出合理的工資幅度和詳細的工作步驟，希望在要求勞工遵從雇主最大利益的同時，也能提供勞工實質的正義。也因為薪資幅度是依照科學方法決定的，因此沒有調降工資的餘地。甘特寫道：主管不是只泛泛的告知工人要表現得好一點，而是設定了確切的工作標準，並且教導工人如何達到標準，而達到標準的工人則可以在日常所得之外，得到額外的酬勞。因此，制度本身就隱含了確保工人不會偷懶，以及獎勵工人超越標準的雙重設計。論件計酬制指的是依員工產出水準來計算酬勞的一項計酬制度。一般研究在討論論件計酬制的時候，都將酬勞設定為底薪與績效獎金

17、之加總，其中績效獎金可設定為產出乘以固定的百分比，即：(1)式(1)中 Y 代表薪資，Q代表產出(本文為銷售員之汽車銷售量)，為固定薪資(底薪)，而則為一固定抽成比例()，可視為論件計酬率 (piece rate)。在上列的公式中，薪資(Y)與產出(Q)間呈現的是線性關係。由上列的公式可知，按件計酬制是依照員工的產出(或績效)來計算酬勞，與傳統的論時計酬制不同。在論時計酬制之下，則是依員工的投入(投入工作時數)來計算報酬，工作報酬與產出無關。也因為如此，有許多學者認為論件計酬的方式會比傳統的按時計酬方式更能激勵員工，進而提升員工的績效與提高員工的薪資收入，而這項效果即為Lazear (2000

18、) 所稱之誘因效果(incentive effect)。此外論件計酬制對員工的能力具有篩選之功能，能力較高的個人會自我選擇進入論件計酬制的公司，而非固定薪酬制的公司，這項效果被 Lazear 稱為自我選擇效果(self-selection effect)或篩選效果(sorting effect)。Lazear(1986)中建構了一個理論模型，設定兩種可能的計酬方式，其一為按產出計酬的論件計酬制；另一個則為按時計酬的固定薪資制，藉以用來探討企業在兩類計酬制度間的選擇行為。Lazear 的分析指出，當下列條件成立時，企業採用論件計酬將會較固定薪資結構有利：(1)衡量產出所需要的成本很低。(2)員工

19、的能力的分配較為歧異 (heterogeneous)。(3)產出的衡量不易出現錯誤。(4)監控產品品質的成本很低；反之，雇主採用固定薪資結構可能較為有利。就企業對論件計酬制與其他薪酬制度間的選擇行為，有部份學者試圖進行實證分析，包括Baland et al. (1999)、Drago and Heywood (1995)、Freeman and Kleiner (1996) 等人。其中有一些研究，例如 Freeman and Kleiner (1996)指出，美國製鞋產業在近百年來不斷地萎縮，而存活廠商的計酬方式，多由論件計酬制改為固定薪資制，與多數的產業之計酬制度發展趨勢相左。Freeman

20、 and Kleiner(1996) 所提出的解釋是，廠商的計酬方式自論件計酬改為固定薪資制度時，雖然會造成產出水準的下降，但企業較易監控許多成本如存貨成本等成本亦可同時大幅下降，這些節省下來的成本可以讓企業有較充裕的經費來研發出更多款式的鞋子，並將生產線外移或外包給亞洲國家廠商代工，這些可能是美國廠商得以存活的主要原因。由於本文的分析對象為台灣中部地區國產汽車經銷商及進口經銷商各一家，其薪資制度之精神即為論件計酬制，兩家業者銷售員薪資獎勵制度中有底薪高低差異，但並不影響其為論件計酬制之認定。但就這一方面的相關文獻並不多見，或許受限於內部資料取得不易導致，僅有Seiler (1984)、She

21、arer (1995)、Paarsch and Shearer (1999，2000)、Booth and Frank (1999)、Lazear (2000) 等少數學者投入研究，表3將相關論文發表年代逐一進行整理。表3論件計酬制之學者實證研究結果學者期間對象實證結果Seiler (1984)1975鞋類產業n 適用於論件計酬制的員工，薪資的離散程度較按時計酬制員工為高。n 論件計酬制員工的平均薪資較論時計酬制高出14%，其中部份歸因於論件計酬制下薪資的離散程度較高，部份則歸因於論件計酬制下員工投入的努力程度較高。1976男性衣著製造業Rubin and Perloff (1993)1981

22、美國加州某郡農業就業者n 實證結果發現，年齡因素對個人計酬制度的選擇決策具有相當重要的影響，年齡愈低者愈傾向選擇論件計酬制，然而其影響效果會隨年齡的增加而遞減。Shearer (1995)1926-1928加拿大英屬哥倫比亞省某家礦廠內部的勞工n 實證結果發現，個人的生產力為個人年資的遞增凹函數 (increasing concave function)，與一般實證分析的結果相同。n 生產力函數非常平緩 (flat)，顯示年資對生產力的影響有限。Paarsch and Shearer (1999)1999加拿大英屬哥倫比亞省植樹 工人n 論件計酬率對生產力影響效果的彈性值約為2.14，顯示當論

23、件計酬率上升1%，生產力將提高 2.14%。Booth and Frank (1999)1991英國家計部門中k的個人n 適用於績效關聯計酬制度的勞動者薪資較高，男性高出 9%，女性則高出 6%，顯示績效關聯計酬制度可有效提升個人生產力。Lazear (2000)1994-1995大型玻璃製造公司n 這家企業的給薪方式由論時薪計酬制改成論件計酬制之後，員工的生產力明顯的提昇了近44。資料來源：本研究彙整參、理論基礎與實證模型本章第一小節，首先就研究對象的給薪制度做介紹，作為第二小節理論基礎之依據。在第二小節中，依循勞動者在休閒與所得間追求效用極大化之理念，建構同儕壓力與論件計酬之理論基礎。第三

24、小節，建構二組迴歸實證模型。一、汽車經銷商薪酬制度簡介(一)國產車經銷商業務給薪制度簡介1.採銷售員底薪制：每月需有基本銷售輛數，若售車數不足採減發方式，例如每不足1台減發2,000元(惟新人保障兩個月)。除月計算外亦有季通算業績方式，季銷售達15台(含)每台加發獎金2,000元，達20台(含)每台加發獎金2,500元。2.車險業績部份：則採到職6個月至12個月新進業務，需完成續保2件，每不足1件減發500元底薪，到職12個月以上同仁每月需完成續保5件金額不限或續保保費金額3萬，每不足1件或1萬減發400元。業代當月銷售車輛在部門PMA每台加發獎金2,000元，銷售在個人DMA再加發2,000

25、元。3.維修廠服務部份：到職6個月以上同仁每月需服務舊客戶車回廠保養4台(含預約車)，每不足1台減發500元。(不含保固期間內之保固索賠車)4.業務開發：到職6個月內新進業務同仁，需完成個人區域開發潛在客戶名單50位，到職6個月以上同仁每月需完成個人區域開發潛在客戶名單及拜訪舊客戶名單共60位，記錄於日報表或業務客戶開發管理表上，每不足1位減發100元，每月由主管檢核核定，計算日期由前月26日至當月25日。5.年度累計銷售台數獎金：(1).業代當月銷售加前11個月累計台數達48台(含)以上，每月加發特別獎金$14,000元。(2).業代當月銷售加前11個月累計台數達60台(含)以上，每月加發特

26、別獎金18,000元。(3).業代當月加前11個月累計台數達72台(含)以上；每月加發特別獎金$22,000元。(4).業代當月加前11個月累計台數達84台(含)以上；每月加發特別獎金$26,000元。6.銷售課長敘薪方式：當月銷售加前2個月銷售未達11台，則當月特別獎金減半發給。銷售課長連續2季銷售未達11台或年銷售未達48台，則次月降為業代。銷售課長每季需銷售促銷方案2件以上；季續保件數達60%以上(含強制險)；季新車銷售全險比例40%以上，上述季考核未達成每項扣款2,000元，年度達成兩季季考核發年終獎金5,000元，各季考核都達成年終獎金再加發5,000元。(二)進口車經銷商業務給薪制

27、度簡介1.將銷售人員區分為新進銷售員、正式銷售員、銷售專員、銷售主任、及銷售經理共五類；正式銷售員再分A、B、C、D等四級，而銷售專員再細分A、B、C等三級。2.營業單位主管職人員，可區分為營業課長及分公司經理兩類；其中分公司經理則再區分一、二、三等三級經理。3.分公司分級標準，係依據該單位年度目標交車台數佔全公司年度目標交車台數之百分比，區分為：(1)一級分公司：年度目標佔比41%(含)以上者。(2)二級分公司：年度目標佔比21%40%者。(3)三級分公司：年度目標佔比20%(含)以下者。4.新進銷售員之任用標準與薪資結構：新進銷售員試用期為三個月，經呈報通過，可延長試用一次，最多以延長三個

28、月為限。新進銷售員試用期間內之訂交台數標準，前三個月需有訂車2台以上或交車1台以上，新進銷售員試用期延長為六個月者，其累積訂交台數自到職當日起算。新進銷售員之薪資結構每月底薪為12,800元。新進銷售員通過試用期考核目標台數後，次月晉升為D級正式銷售員，每月底薪為15,840元；未通過試用期目標台數者，其勞動契約即自動終止，不予續任。5.銷售員晉升銷售專員之任用標準與薪資結構：銷售員晉升滿一年且年度銷售台數累計達25台(含)以上，得晉升C級銷售專員，每月底薪為27,500元；銷售專員晉升後，年度最少需銷售22台，並享有較高銷售專員薪資結構；另每季依各級分公司所轄銷售專員達成年度目標百分比評定，

29、區分A、B、C三級，次季享適級待遇。6.銷售專員晉升銷售主任之任用標準與薪資結構：銷售專員晉升滿一年，且年度銷售台數累計達30台(含)以上，得晉升銷售主任；銷售主任年度考核銷售台數目標，每年度最少需銷售28台。所享銷售主任薪資結構，每月底薪為34,600元。銷售主任每年度銷售台數若低於28台(不含)(草屯為24台)，降為B級銷售員專員，享B級銷售專員薪資及考核。7.銷售主任晉升銷售經理之任用標準與薪資結構：銷售主任晉升滿二年，且年度銷售台數累計達45台(含)以上，得晉升銷售經理。銷售經理享有最高薪資結構，每月底薪為47,500元。銷售經理每年度銷售台數不得低於30台(含)，否則即降為銷售主任。

30、8.銷售職級與年終獎金：年終獎金之發放由董事會決議，銷售職人員只有銷售專員、銷售主任與銷售經理具有支領年終獎金之資格，其核發標準為：(二分之一本薪 x 年終獎金基數)。營業部每半年(每年七月十日前及次年元月十日前)定期召開一次營業人員資格審議委員會，進行各級營業人員晉升或降等之評定工作。二、理論基礎本節旨在建構同儕壓力與論件計酬之理論基礎，勞動者之所得因素主要包括勞動者所付出之工作時數與工作內容等等，另外假設一日24小時中工作以外之時間，簡稱為休閒，工作與休閒兩者存在抵換（trade-off）關係。首先，點係在特定工資()及固定可用時間(T)之限制條件下，決定勞動者(汽車銷售員)追求效用極大化

31、之最佳所得(OI0)、休閒()及工作時間()，如式(2)與圖1所示。.(2a).(2b) .(2c)I0OLI-W0U0TT0工作小時E0式(2a)(2c)中，I、S、L、T、W，分別代表勞動所得、休閒時間、工作時間、可用時間及工資。圖1工作、休閒與所得均衡 其次，導入績效獎金之誘因設計，如圖2所示。圖中假設企業發放EF之年終獎金(預算線由AB平行移至NM)，則最適均衡線為G點；若將等值EF獎金改為績效獎金(預算線由AB移至AC)，則均衡解為E點；兩者比較可以發現，績效獎金相對於年終獎金，較能激發工作誘因(工作時間由增至)。圖2績效獎金與年終獎金之比較當汽車經銷商進一步導入團體獎金與團隊合作而

32、形式同儕壓力時，則式(2)可改寫成：.(3a).(3b) .(3c)U0(I0他人)式(3)中，係將式(3a)之效用函數加入他人所得()變數，若存在同儕壓力，則意謂著他人所得提高()，將誘導個人無異曲線由圖3之U0()移至圖4U1()，此際最適均衡組合，將由點移至點而增加工作誘因（工作時間由增至），此即本文所擬檢定之同儕效果。圖3同儕壓力之效用函數U1(U1他人)U0(I0他人)U0(U0他人)圖4同儕壓力之均衡解在汽車銷售業界，另一種常見的誘因機制就是論件計酬(performance pay)，此制度係以個人業績好壞(即賣車數量多寡)，作為廠商支付報酬的基礎。如圖5所示，在每日薪資固定下，汽

33、車銷售員之邊際收益是一條在橫軸上的水平線，且此邊際報酬的水平線低於努力工作的邊際成本曲線(MC)。在此狀況下，最佳選擇是選擇努力水準為零而產生道德危險(moral hazard)。假設汽車銷售商導入論件計酬機制，以每銷售一輛汽車支付對等津貼，則銷售員之邊際收益由橫軸水平線改為MR線，則努力水準由原點O移至Q而增加汽車促銷量與對應津貼。圖5論件計酬之理論基礎三、實證模型本研究中參考于若蓉(2004) 進一步內容請見于若蓉、劉育昇(2004)，工作團隊內的同儕效果：以台灣房屋仲介經紀業為，經濟論文叢刊。於房仲業之研究，建構簡單的模型描述團隊內的同儕壓，並分析在有同儕壓的存在下，薪獎結構對員工業績的

34、影響效果；另外我們參考管理經濟學中，所介紹論件計酬之誘因設計(方博亮、林祖嘉，2003)。一般而言，工作團隊內的薪獎結構由底薪、個人業績獎、團體獎三部份所構成，但由於取得資料之國產汽車經銷商薪資資料內無團體獎金部分，因此簡化模型包含底薪與個人業績獎金等兩大部分；茲將實證模型之設定過程，解釋如下：假設有某一汽車經銷商內有個營業所，而其中的個別營業所 j 有位銷售人員。在計模型的設定上，就k j個營業所內第 i 銷售人員的績效，設如下的迴歸模型：，.(4)式(4)中，是汽車經銷商 j 營業所內第 i 位銷售人員的績效，為個人相關的解釋變向 (包括個人基本特徵：工作資、底薪、性別及婚姻等)，用以衡同

35、儕壓與論件計酬 (其他人的平均績效、個人平均售車數量)，為誤差項。、為待推估迴歸參數。依循式(4)，本文所設定之迴歸方程式，係以汽車銷售員月平均績效獎金(PS)為依變數，而以同一營業所內其他銷售人員的每月平均業績衡同儕壓力(PP)；以個人每月平均汽車銷售量，衡量論件計酬(SQ)。而個人特徵變，則考慮個人的性別(SEX)、婚姻況(MAR)、工作資(EX)以及底薪(BS)等。詳細變數定義，列示在表4。其中，國產車經銷商，係以94年7月至95年2月之月平均為基準，共有14個營業所(j=114)，122筆有效樣本(i=1122)，我們稱為模型，並分別依有無同時考量EX與BS變數，設定三條迴歸方程式：模

36、型：國產車經銷商迴歸模型：.(5a)：.(5b)：.(5c)在進口車方面，本文使用89年93年(t=15)5個營業所(j=15)，共有96筆有效樣本(i=196)作為研究對象，所建構之模型如下：模型：進口車經銷商迴歸模型：.(6a)：.(6b)：.(6c)表4研究變數操作定義表變數代號操作定義個人平均獎金PS受測者個人平均業績扣除自身其他人平均獎金PP同一家營業所內，其他銷售人員的個人業績平均值個人平均售車數量SQ受測者個人平均售車數量年資EX受測者在目前工作公司的工作資 (單位：)。底薪BS受測者每月之平均底薪性別SEX虛擬變。為男性則變值為1，性為0。婚姻MAR虛擬變。為已婚則變值為1，其

37、他為0本研究統計方法如下：(1)敘述統計(Descriptive Statistics)：利用敘述統計方法將回收資料進行分析與整理，可以了解研究樣本的基本特性。採用的統計分析方法包括次數分配、平均數、百分比等，用來得知受測樣本的基本特性，如個人平均獎金、個人平均售車數量、底薪、性別、年資等樣本資料之基本情況。(2)相關分析(Correlation Analysis)：相關分析是用來測量自變數與應變數中是否存有關係，以及其相關程度；本研究運用相關分析來檢測各變數之間是否相關與其相關程度之顯著與否，並輔以VIF(Variance Inflation Factor)值之計算，進行共線性(multic

38、ollinearity)之偵測。(3)多元迴歸分析(Multiple Regression Analysis)：本文利用多元迴歸，推估影響個人績效之同儕效果、論件計酬與其他控制變數之衝擊方向及程度。肆、實證結果一、國產車經銷商實證結果(一)國產車經銷商樣本敘述統計模型之受測對象為中部某國產車經銷商業務銷售團隊，樣本觀測時間為94年7月至95年2月之月平均，樣本資料共有122筆。茲將相關變數之敘述統計，列示在表5中。PS為個人獎金，平均值為24,309元，最大值與最小值差異相當大相差將近14萬，這可能與個案分析公司之薪資制度有關。例如當月有賣車，但是如未能向客戶收到銷售貨款則會先將薪獎扣除，或當

39、月無達到規定之銷售台數會從本薪中減發底薪，以至於有負值之最小值-20,837元產生且個人獎金差異相當大。此外，年資問題可能是造成個人獎金差異大的另一個原因，因為為業務銷售人員流動率相當大，許多銷售員為新進人員尚無純熟之銷售技巧，以致於個人獎金偏低。另因每個營業所內都會有年資較長之銷售人員銷售技巧純熟，而他們所獲得之獎金相當高，因此表5之扣除自身之其他人平均之平均數為正數。在年資方面，可以看見工作期間最久的為17年，最小的1年則為新進人員，因銷售人員流動率較大造成平均年資只有三年左右。在底薪方面，因為汽車銷售採取的是低底薪高獎金的給薪制度，其最高底薪為26,500元；最低之底薪為6,250元，平

40、均值為12,512元，就算是年資再高底薪方面亦不會有太大的差異。在性別方面可見樣本之汽車銷售人員男性居多佔了81.2，因此偏態值為負數，為左偏分配；而在婚姻狀態方面未婚者居多佔69.1，因此偏態值大於0，為右偏分配。以峰態值來看，除了婚姻狀態為低闊峰外其餘值均大於3為高狹峰。以JB值來看，自由度為2的卡方分配所得出的10臨界值為4.605，而所有的JB值均大於此值，因此拒絕虛無假設，各項變數沒有足夠的證據顯示為常態分配。30個人平均獎金(PS)扣除自身他人平均獎金(PP)平均售車數(SQ)年資(EX)底薪(BS)性別(SEX)婚姻(MAR)平均數( Mean)24308.89024308.89

41、02.4403.25412512.7200.8120.320中位數(Median)18826.58021758.0302.0002.00012008.0001.0000.000最大值( Maximum)124100.20063149.5707.25017.00026500.0001.0001.000最小值( Minimum)-20837.0006000.0240.2501.0006253.2000.0000.000標準差( Std, Dev)25438.78011324.2901.7303.3663142.5100.3930.468偏度( Skewness)1.3601.1331.0822.1

42、081.497-1.5930.773峰度( Kurtosis)4.7074.1773.3067.6297.7603.5371.599JB值( Jarque-Bera)50.026*33.134*24.258*199.222*160.744*53.043*22.152*表5國產車經銷商樣本基本資料敘述統計表註：JB值之臨界值為4.605，*表拒絕常態分配之虛無假設。(二)國產車模型共線性檢定由表6相關分析可以看見，個人獎金與個人平均銷售車數、年資、底薪、與已婚有顯著之正向關係；與性別則是顯著之負向關係。個人獎金與個人平均銷售車數相關係數為0.641，相關程度相當高，因為其薪資結構為論件計酬制。個

43、人獎金與年資相關係數為0.360，可能之解釋為年資越高其銷售技巧越佳，所以與個人獎金有正向關係。個人獎金與底薪相關係數為0.326，有正相關可視為年資與底薪有正相關之關係存在。此外，個人獎金與婚姻狀況相關係數為0.179；顯示已婚之人員其工作較為穩定較不輕易變換工作，因此與個人薪獎、年資、與底薪有顯著之正向關係。需要特別注意的為女性在個人薪獎表現較男性佳，其與個人獎金之相關係數為-0.189，可能原因為女性其身段較柔軟之特質且較男性有耐性，對到營業所看車的顧客進行銷售較容易成功。由判定共線性之VIF(Variance Inflation Factor)值觀之，模型之三條迴歸式，各個解釋變數之V

44、IF值，僅介於1.0101.350之間，遠低於5或10；且解釋變數間之相關係數，僅介於-0.0340.426之間，遠低於0.8。整合此二訊息，可充分支持模型並設有嚴重共線性問題。PSPPSQEXBSSEXMARVIF-VIF-VIF-PS1.000 N.A.N.A.N.A.PP0.148 1.000 1.010 1.010 1.010 (0.103)SQ0.641 -0.028 1.000 1.350 1.240 1.190 (0.000*)(0.762)EX0.360 0.015 0.426 1.000 1.280 1.250 N.A.(0.000*)(0.874)(0.000*)BS0.3

45、26 -0.034 0.394 0.308 1.000 1.310 N.A.1.290 (0.000*)(0.713)(0.000*)(0.001*)SEX-0.189 0.108 -0.110 -0.057 -0.137 1.000 1.040 1.030 1.040 (0.037)(0.239)(0.229)(0.531)(0.133)MAR0.179 0.018 0.135 0.195 0.297 -0.074 1.000 1.110 1.050 1.100 (0.049*)(0.843)(0.139)(0.032*)(0.001*)(0.418)註：括弧數字為P值，*代表10判定水準顯著。表6國產車模型共線性檢定(三)國產車迴歸模型估計結果本文以普通最小平方法(Ordinary Least Square