医院医务人员绩效考核方法.docx

《医院医务人员绩效考核方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院医务人员绩效考核方法.docx（60页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、306医院医务人员绩效考核方法实证研究报告摘 要306医院是一个比较典型的多元目标、知识型和向现代人力资源管理过渡的组织。由于员工绩效考核和绩效管理本身的复杂性、动态性，以及考核理论和考核方法的局限性，该医院在员工绩效考核上存在与组织绩效结合不紧密、绩效考核与绩效管理脱节、信度与效度比较低等问题。随着知识经济、信息经济的到来，组织的人力资本、知识资本、智力资本、管理资本、声誉形象等无形资产越来越重要，企业内部管理越来越复杂。同时，组织与外部的联系加剧、与外部组织的竞争越来越激烈，组织的经营目标呈现出多元化的趋势。传统的以统计指标、经济指标为主的员工绩效考核方法已越来越不能适应。研究306医院医

2、务人员的绩效考核方法有重要的现实意义和理论意义。来 自 w w w . . . c n 中 国 最 大 的 资 料 库 下 载从员工绩效考核及相关理论发展趋势看，目前人力资源管理具有以下几个特点：一是由工作结果考核向重视非工作结果考核过渡。比较典型的是平衡计分卡，不仅重视结果指标和财务指标，同样重视驱动性指标和非财务指标。二是由绩效考核向战略绩效管理过渡，不仅重视绩效考核，还十分注重绩效计划、绩效沟通和绩效改进。三是更加重视人力资本、智力资本等无形资产管理。美国学者沙利文认为从获取智力资本价值角度看，只有智力资产（包括人力资本）才创造价值，而其他资产只起起放大、转换和支持作用。四是价值管理思想

3、逐渐成熟。价值是联系各种资源、活动、环境的纽带，依据决策者对各种要素有用性及有用性大小的判断进行决策，能够适应环境、战略的快速变化，并能有效指导调配组织内各种资源，是更为一般的企业管理思想。美国学者沙利文利用价值分析方法对公司价值进行评估，误差率在25%以内，己成为一套比较成熟的企业管理方法。本研究以306医院为背景，探讨了以价值为导向的知识员工绩效考核方法。研究了306医院基本价值、基本资产、基本活动的种类及价值量（对医院总价值的相对权重）。根据基本资产、基本活动、基本价值对医院总价值的作用机制，分析了医务人员的价值及贡献机制。根据医务人员创造价值的种类及贡献机制不同，按照便于考核的原则确定

4、了医务人员的角色价值。在定量分析和改善该医院专业技术职务考核指标的基础上，确定了医务人员角色价值的指标及量化方法，从而建立了306医院医务人员的绩效考核体系。最后对该考核体系的主要指标进行了分析，认为该考核体系反映了医院当前的实际，有较高的实际应用价值。本研究方法始终以医院的总价值为基准，把对医院总价值的贡献率作为资产、活动、基本价值的价值量。由于衡量标准统一，解决了多元目标条件下各项考核指数之间不能相加、采用加权叠加方法缺乏实际意义等问题。同时，本考核方法的大多数考核指标是按照医院价值的形成机制，逆向定性分析出来的，使得不同指标之间有更好的独立性。该方法在横向上将各种资源联结在一起，在纵向上

5、形成比较清晰的从考核指标指向医院总价值的绩效贡献路线，为实施有效的绩效管理和员工个性化管理创造了条件。管理者可以通过对某资产或员工预期价值与实际价值的比较，有针对性地进行绩效辅导或绩效改进。员工可根据自身特点，选择合适的努力方向，在争取更大报酬的同时改进医院绩效。决策者可以根据战略、环境的变化和管理的需要，修正和调整较高层次价值指标的权重，达到改变整个绩效考核方法、统一员工行动、确保组织目标和战略实现的目的。主题词：价值；智力资产；知识员工；绩效考核来 自 w w w . . . c n 中 国 最 大 的 资 料 库 下 载第一章 绪论1.1 研究背景解放军306医院是一所三等甲级医院和北京

6、市大病统筹、基本医疗保险定点医院，展开治疗科室40个、治疗床位550张，现有医务人员600余名。该医院隶属于总装备部后勤部，基本任务是：承担总装系统特勤人员和非特勤人员特种病的收治任务；承担卫生联勤系统赋予的驻京单位人员收治任务；承担总装备部京外单位部分疑难病人的医疗后送任务；完成上级机关和业务部门交给的其它任务；利用现有资源开展对外有偿服务，弥补军费不足。306医院的前身是陆军一八0野战医院，有着比较典型的层级式管理传统及相应的组织文化，医务人员管理主要是集中于专业技术职务管理。目前该医院正面临人员超编、调整分流任务繁重，专业技术职务能“上”不能“下”，在奖金分配、福利待遇上存在吃“大锅饭”

7、等问题。该医院地处北京，面临着北京市各大医院的激烈竞争，还承担着武器装备科研试验特种病、职业病及航天医学前沿研究等工作，人力资源管理与开发工作面临十分繁重的任务。该医院的人力资源管理工作有以下特点： （1）多元目标。该医院的经营目标至少包括：平时为本系统的部队官兵提供可靠的医疗保障；为战时储备人才、技术和装备；确保部队的安全稳定和集中统一；推动医院的持续发展和医院官兵物质文化生活的改善等目标。 （2）非赢利性。对该医院来讲，经济利润（有偿服务收入）只作为投向为官兵服务（医药补贴）的中间变量，不再作为最终目标和主导目标。 （3）知识型组织。医院的基本活动是医疗活动和学术技术建设，主要取决于医务人

8、员学术技术水平的高低和员工的工作态度（医德医风）。该医院现有高级专业技术职务干部120人，博士研究生20名，硕士研究生80人，90%是大专以上学历，有5名享受政府特殊津贴的专家，是一个比较典型的知识密集、人才密集型组织。 （4）人力资源管理正从传统人事管理向人力资源开发管理过渡。2004年以来，该医院围绕专业技术职务管理，逐步建立了以年度考核为基础，以任期考评、专门考评为基本形式的医务人员管理体制。但各种考核主要是将各种考核数据罗列出来，作为各级党组织确定考核等次和专业技术人员的升降去留的依据，传统的人事管理体制仍起着主导性作用。一是缺乏科学的考核标准和综合绩效指标，与组织绩效结合不紧密。由于

9、考核结果主要由各级党组织决定，没有从医院目标、战略角度分析医务人员整体和个体的绩效标准，并且易受“德才兼备”干部任用传统的影响，导致求全责备、晕轮效应、平均主义、在位优势等问题，限制了医务人员的发展，拔尖专业技术人才难以脱颖而出。二是量化不够，作用有限。从近几年看，98%以上的干部都集中在优秀、称职两个等次，同一等次干部的业绩差别很大。该考核结果主要用于专业技术职务管理，不能与奖金分配等管理手段挂钩。三是缺乏考核前的指导性和考核后的绩效反馈。由于没有合理的考核标准，该考核体系不能给医务人员指明努力方向，使他们在思想上、认识上达成一致。由于考核结果主要由党组织确定，客观性、合理性和稳定性不够，使

10、得考核结果有时难以理解和解释，虽然建立了由上级机关受理的申诉、复核制度，但医务人员的认可程度仍需提高。1.2 研究目的 （一）建立306医院医务人员的绩效考核方法总的看，当前306医院在医务人员的考核和管理上确定了一系列的考核管理制度，建立了一系列的指标和方法，为建立科学合理的绩效考核制度奠定了比较扎实的基础。但由于没有建立起医务人员的综合绩效指数和以科学的绩效考核方法为指导，使得这种考核和管理只是粗放型的，其作用和效果也十分有限。目前，该医院的人力资源管理的任务十分繁重，迫切需要建立一套与医院绩效紧密结合的、客观合理的医务人员绩效考核体系。 （二）探讨多元目标条件下的绩效管理方法306医院是

11、一个多元目标组织。在多元目标条件下，不同目标、不同绩效之间是不可替代并且很难比较的。比如先进的医疗设备代替不了高水平的专业技术人才，医院的快速发展代替不了部队的安全稳定等等。传统的绩效考核方法将他们按一定权重求和，其基本假设是他们之间是可以替代的和转换的，有着根本的局限性，必然导致求全责备等倾向，不能满足员工个性化、专业化发展和对员工突出绩效管理的需要。 （三）探讨知识员工的绩效考核方法医务人员主要依靠信息、经验、知识创造价值。他们创造的绩效往往是无形的，创造绩效的过程往往是不连续的，因而确定知识员工创造的价值或绩效不能简单用时间、数量、价格来计算和度量。必须根据知识员工的这一特点，建立起新的

12、绩效考评方法。 （四）探讨306医院绩效的形成机制传统的绩效考核方法一般用统计指标、实物指标作为考核指标，没有阐明组织绩效的形成机制，一旦组织目标、环境发生变化，相互的关系及考核方法都应发生变化，很难适应组织环境快速变化的需要。本研究拟借鉴相关理论，用比较成熟的价值分析方法，分析该医院绩效的形成机制，以定性方法确定考核指标。以定性方法确定考核指标，同一类指标之间有本质的区别，应当有更好的独立性，以这些指标为基础的考核方法也应有更好的稳定性。 （五）探讨精神资产的价值精神资产是组织文化的重要组成部分。政治思想工作是军队的光荣传统，军队的思想政治工作和精神资产在革命战争年代起到了十分重要的作用。3

13、06医院作为军队医院，在政治思想建设、精神文化建设等方面投入了大量资源，如何将精神资产及医院人员的精神价值纳入绩效考核系统，有十分重要的现实意义和理论意义。1.3 研究意义如何处理组织的多元目标、如何对知识员工实施有效考核和绩效管理，是现代企业面临的两大难题。企业最原始而直接的目标是追求利润。然而从动态发展的观点看，由于目标与途径、手段、条件之间的相互联系和相互作用，以及外部环境变化的加剧、组织的界线越来越模糊，无论是企业还是事业单位都面临一个如何处理多重目标问题，任何企业必须同时将经济利润、战略定位（适应环境变化能力）、社会认可等作为企业的目标，单纯以经济利润为目标的企业已很难生存。随着社会

14、经济的发展，知识、技术、信息等无形资产越来越重要，员工的作用越来越重要，企业和组织内部的管理也越来越复杂。如何对知识员工、知识、智力、组织文化等无形资产进行管理、有效提升组织绩效成了学术界和企业界十分关注的问题。近年来，关于人力资源管理与开发，国内外学者提出了战略人力资源管理、价值驱动的智力资本管理、企业文化、学习型组织、平衡记分卡、人力资源成本等新理论和新概念。但这些理论大都局限于概念性、理论性研究，如何在实际工作应用，特别是如何在员工绩效考核等人力资源管理实践领域应用需要进行深入的研究。本研究分析了当前绩效考核方法存在的问题及原因。在借鉴人力资源管理及相关理论最新成果的基础上，运用比较成熟

15、的价值管理和智力资产管理方法，探讨了以价值为导向的知识员工绩效考核方法。运用该方法对306医院的目标战略、环境背景、基本活动、基本资产、基本资源进行了全面分析，对该医院当前的绩效考核指标进行了统计分析，最后建立了该医院以价值为导向的医务人员绩效考核方法。通过评估，该方法比较符合该医院当前的实际，有较高的应用价值。价值导向的员工绩效考核方法通过价值将医院的目标、环境、战略及各种资源联结在一起，比较好地解决了多元目标条件下考核指标之间相互关系及权重不易确定、不易理解等问题。该方法通过价值将医院绩效与员工绩效联结在一起，通过资产和活动两种价值载体的价值，表述了医院绩效的形成机制和医务人员对医院绩效的

16、贡献机制，较好地解决了知识员工绩效、无形资产价值不易识别和测定等问题，有较好的稳定性，能够适应环境和战略的变化。另外，本研究还对306医院的精神资产、精神创建活动进行了研究，在企业文化的管理和定量研究方面进行了探索，有较大的理论意义和指导意义。第二章 文献分析2.1 绩效考核方法分析2.1.1 绩效考核的基本方法员工绩效的“绩”是指工作成绩，即由工作行为所创造的社会财富与精神财富的实际价值；“效”是指工作效率，即工作的速度和质量。员工绩效考核，经历了以人为中心、以工作为中心、以目标为中心的三个阶段。以人为中心的绩效考核方法主要以个人的品质或特性为标准。主要测评技术有知识测验、智力测验、情境模拟

17、测验、人格测验、气质测验等等。以工作为中心的绩效考核主要以工作的任务和职责为标准。主要测评技术是行为锚定等级法（ ）。以目标为中心的绩效考核主要以希望的工作目标为标准，主要的测评技术是目标管理法（ ）。有代表性的技术是关键业绩指标法（ ，）。以上方法各有优缺点（见表2.1），在实践中往往是多种方法综合运用。来 自 w w w . . . c n 中 国 最 大 的 资 料 库 下 载表2.1 绩效考核基本方法比较评价方法优点缺点排 序 法操作简单人员过多则难以执行，可能造成考评不客观标尺评估法执行时比较方便，结果可以量化，避免绝对的排序评价标准可能不够精确，可以产生晕轮效应、类已倾向目标管理法

18、有利于上下沟通，产生激励作用确定目标时可能耗时过多行为锚定等级法能够提供一种“锚”，使评价的误差降低标准设计需要较高水平关键业绩指标法标准设计的信度和效度较高，业绩可量化关键指标的选择和确定比较复杂 “平衡计分卡”是目前比较新颖、并且被普遍使用的绩效考核方法。根据美国财富杂志报导，美国1000强企业中，40%的企业都实行“平衡计分卡”，50%以上的北美企业都已采用“平衡计分卡”作为企业内绩效评估的方法。哈佛商业评论杂志称“平衡计分卡”为75年来最具影响力的策略管理工具。“平衡计分卡”实质上是一组关键绩效指标（），它通过设立驱动指标把个人的努力和才能与业务单位的目标联系起来，为员工和团队确立了共

19、同的愿景，指明了努力的方向。该方法拟建立一套业绩推动因素与目标之间的因果关系，使公司决策者可以通过定期考察，评价业务单位战略的有效性及其实施质量，方便了对战略的考察和调整。该方法的主要贡献在于将员工的日常工作绩效与组织战略目标联系在一起，更能适应组织环境变化和变革的需要。但也存在不足：一是“平衡计分卡”中有一些指标，特别是驱动指标很难解释清楚或者是衡量出来的。二是确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。三是设计、执行都需要耗费大量的时间和资源。2.1.2 存在的主要问题有研究成果表明，当前员工绩效考核方法存在很多弊端。以比较成熟的平衡记分卡方法为例，主要存在以下三个方面的问题： （1）与组织目标战

20、略脱节。由于该方法的考核指标大多数都是从业务或管理工作角度确定的，并且这些指标之间是广泛联系的，该方法没有阐明员工与组织目标和战略的作用机制。使得企业不能根据环境背景的变化，对子目标、业务流程、组织特性、员工特性进行深入分析和调整，使得整个绩效考核系统不能适应组织形势和任务的变化。 （2）绩效管理的滞后性。包括平衡记分卡在内的绩效考核方法，大多数是根据事后工作业绩给予物质或精神的奖励和惩罚。对企业来讲，无法根据过去的结果精确地识别驱动公司利润和成本的内在因素（例如产品、市场和主要客户等）和预期未来的绩效。对员工来讲，无法及时发现员工绩效的差距，并进行有针对性的绩效辅导和绩效改进，导致员工对绩效

21、考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。 （3）信度和效度比较低。传统的绩效考核方法侧重于员工个人业绩比较多，对集体和团队的绩效重视不够；偏重于易用定量的统计指标、实物指标，而对核心人力资本、无形资产的作用重视不够；或者缺乏相应的分析研究方法，导致产生“独狼意识”、“平均主义”，使绩效考核方法的信度和效度都比较低。2.1.3 存在问题的原因来 自 w w w . . . c n 中 国 最 大 的 资 料 库 下 载 （一）员工绩效的复杂性（客观原因）员工绩效的复杂性表现在以下三个方面：（1）决定要素的多维性。一个人或一个群体的工作绩效往往是多种因素综合作用的结果。包括员工的激励水平、工

22、作能力、工作环境和机会等等。（2）绩效形式的多样性。从事不同性质、不同类型职务的人员，其工作成果的表现形式是不相同的。对于直接从事生产性工作的员工而言，可以通过产量、质量、原材料消耗、能耗、出勤、安全生产、纪律、协作精神等指标进行工作绩效考核。但对于非生产人员而言，如管理者、教师、医务人员的工作，仅用上述指标分析工作成绩是不够的，必须补充一些无形指标作为分析工作绩效的依据（如员工、投资者、上司对管理者的满意感，学生对教师的信任感、病人的心理感受等等）。（3）工作绩效的动态性。员工创造财富和绩效考核往往间隔一段时间，随着生理、心理的变化及技能水平的提高（学习曲线），员工的工作绩效也会发生变化，对

23、于从事复杂劳动的知识员工和直接服务型员工尤其如此，他们的工作绩效只有在动态中进行科学的分析。 （二）追求客观指标的片面性（方法缺陷）对于什么是工作绩效，有三种不同的基本观点。一是贡献论的观点。持这种观点的人认为：个人或集体的工作绩效是他或他们通过工作行为为组织做出的实际成绩和贡献。二是过程论的观点。持这种观点的人认为：个人或集体的工作绩效是他或他们在特定情境中，个人努力与个人能力、个体特征与工作情境能动结合的结果；如果只强调工作行为所创造的明显的最终结果，忽略了人的主观条件与客观现实的结合过程，是对工作绩效理解的一种偏见。三是目标论的观点。持这种观点的人认为：工作绩效是个体或集体在预定期限内实

24、现预期目标的程度，或者说工作绩效可以用实际达到水平与计划目标之间的关系来度量。以上三种观点虽然强调的要素不相同，但都普遍认为绩效是客观的、绝对的。事实上，由于工作绩效的复杂性，使得不同组织、不同人在不同时机对工作绩效都有不同的看法，其实质是管理者对企业、员工行为和行为结果的主观判断，并且受到公司目标战略、组织文化、公司价值观、管理者个性等因素的广泛影响，工作绩效是主观与客观的结合。 （三）加权叠加方法的局限性（方法缺陷）当前的绩效考核方法，对不同考核指标主要采取加权叠加的方法，有着根本的缺陷。原因在于：（1）员工绩效考核的指标往往是互相关联的，往往是非线性的、综合作用的结果。比如人力资源存量指

25、标，并不是有了足够的人力资源就一定能产生高绩效，因为人力资源本身有个配合的问题，并且必须通过一定的活动才能创造效益，各项活动之间也需要配合和协调。（2）一个企业总有一些员工比其他员工更有价值，尤其是知识型企业尤其如此。核心员工的价值并不一定随考核指标呈线性变化，有的可能是呈级数变化。（3）企业就是由许许多多的子系统构成，每人子系统又包括了更小的子系统。按照“整体大于部分之和”的系统论观点，企业的绩效、子系统的绩效都应大于他们的子系统绩效之和。在知识型组织中，无形资产起着越来越重要的作用。这些无形资产往往就是整体与部分之和的差额，忽略这部分价值是可怕的。 （四）“黑箱”机制的不可靠性（方法缺陷）

26、当前对员工与组织绩效的关系研究大都集中于输入、输出研究，即把员工对组织绩效的作用机制看作是一个“黑箱”。普遍认同的个体与组织的绩效关系模型见图2.1。其中，工作满意、组织忠诚是人力资源管理活动导致的以人为中心的结果，生产率、质量、服务导致的是以组织为中心的结果。“黑箱”理论没有很好解释员工，特别是知识员工对组织绩效的贡献过程、识别方法，加之现代企业以组织为中心的结果已远远多于生产率、质量和服务的范畴，因而很难确定员工的实际绩效和进行绩效改进。图2.1 个体与组织绩效关系模型2.2 绩效考核及相关理论发展动态2.2.1 非工作结果考核现代企业处在一个快速变化的环境之中，人力资源管理必须承担起战略

27、性角色。戴维沃尔里奇在人力资源教程一书中指出：人力资源管理必须承担起战略性人力资源管理、组织的机制机构管理、员工的贡献程度管理、转型和变化管理四种角色。显然，组织战略管理和转型变化管理是面向未来的要求，与当前员工的现实工作成果无关。对于员工绩效考核来讲，必须考核员工的能力、素质、发展潜力、应变能力、结构关系等非工作结果。员工的绩效考核指标应当包括三部分：一部分与工作产出直接相关，国外有的学者称之为任务绩效；一部分是指工作造成的影响，通常被称为是周边绩效。美国 研究机构和期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明：实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业年度预算

28、和营运计划建立的，鼓励是短期的、局部的和战术性的行为，忽视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。 “平衡计分卡”正是大量运用了非工作结果指标，才将员工的日常绩效与组织战略目标的联系起来（见2.2表）。主要指标有：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，驱动性衡量指标是中间过程指标，它显示了过程中的改变并最终影响产出。财务指标最典型的例子就是资产回报率（）、利润率等等。非财务指标包括质量、顾客满意度、创新等，能够让公司把财务预算同战略目标联系起来。以顾客为基础的外部测评指标和内部业务流程的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最

29、重要的参数。其中，资产运营、人力资本、科技发展、顾客满意等指标，并不一定是考核区间员工和企业工作的结果，受到历史和现实因素的广泛影响，对绩效考核来讲属于非工作结果指标。“平衡计分卡”的广泛运用表明，以工作结果为主导的绩效考核方法正向以战略目标等非工作结果为主导的绩效考核方法过渡。2.2.2 绩效管理绩效考核的目的在于了解每个员工的情况，客观、公正、合理地评价员工，确定薪资报酬、培训计划、调配升降，提高员工的素质和激励水平、改进工作方式，最终实现组织绩效的最大化。但是由于工作绩效本身的复杂性和难以测量等特点，要实现从考核到组织绩效最大化的过程越来越困难，已逐步演变成一个复杂的绩效管理系统。表2.

30、2 “平衡计分卡”的关键绩效指标及权重示例一级指标权重二级指标权重财务指标0.5经济效益指标0.一五资产运营状况0.1偿债能力状况0.1经营现金流0.1资本保值增值率0.05市场指标0.2市场营销能力0.1顾客满意度指标0.1创新指标0.一五人力资本指标0.05科技发展指标0.1内部业务指标0.一五标准化管理指标0.1信息化指数指标0.05有资料显示，到2004年美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等行业，这一比例则更高。绩效管理是一个完整的系统，该系统应包括以下几个部分：绩效分析设计、持续的绩效沟通、绩效考核、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效

31、管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定；持续的绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效考核是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效考核基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是激励员工和绩效改进的依据；绩效诊断是分析个人、部门甚至整个组织绩效存在问题的真实原因。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。员工激励的目的在于发挥员工个体的潜能。显然，绩效考核是绩效管理系统的有机组成部分。绩效考核除应满足传统的激励员工要求外，还必须有利于绩效设计、绩效沟通、绩效评价和绩效

32、诊断。2.2.3 战略人力资源管理战略人力资源管理理论是由比尔（）等人于1984年在管理人力资本一书中提出的。他们认为应当把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，包括工作系统设计、绩效管理系统设计等等，以提高组织的绩效。但是，在20世纪80年代占主导地位的商业战略是“竞争力量”战略。倡导这一观点的前卫人物麦克波特认为：战略的建立是与公司及其所处的竞争环境相联系的，竞争的优势来自于发现市场“空隙”的能力，以及用产品和服务填补这一空隙。目前大多数企业仍然信奉这种观点，企业活动仍以业务活动为中心，人力资源管理作为“后台作业”的一种供应式服务，对战略规划、发展方向、生产经营产生影响，人力

33、资源管理活动远没有承担起战略性角色。20世纪80年代后期，一些经济学家提出了以公司资源和资源利用率为基础的商业战略观点。他们认为：公司可以通过将其有形资产、智力资源及各种能力进行独特组合建立起对竞争对手的战略优势；各个公司有自己独特的特点和资源，比如建筑、设施、人员及观念，并且这些资源都是有“粘性”的，至少短期内是这样，公司只能忍受当前资源短缺的现状。竞争力量战略是随着公司资源和各种内部运作的运动过程以“顺流而下”的模式取得竞争优势，而以资源为中心的战略是在产品市场中以“逆流而上”的模式取得竞争优势。本研究认为：竞争力量战略是从商业活动的视角看待企业，而资源竞争战略是从内部资源视角得出的结论。

34、企业活动和资源是相互联系的有机整体，资源离开活动不会自动产生价值，而活动离开资源就成了无源之水。资源是企业绩效的源泉，活动是提取和实现资源价值的必须手段。虽然随着社会分工的加剧，企业可以通过对资源的对外许可经营或战略联盟直接从资源中实现价值，但内部资源和外部商业活动仍然都是企业利润和价值的决定因素。简单地判断竞争战略与资源战略谁优谁劣是没有意义的，关键是要结合企业实际分析是依靠内部资源还是外部商业活动赢利，或者确定他们的合理比重。2.2.4 智力资本管理在知识经济时代，人的作用越来越重要，甚至大大超过了物质资产的价值。例如，微软和英特尔两家公司的股票总市值已经达到2390亿美元，而他们的物质资

35、产价值仅有340亿美元。经济学家认为，它们巨大的市场价值主要归功于无形资产的价值，而无形资产的价值又主要取决于人力资本。与无形资产、人力资本相关的概念很多，主要的有人力资源、人力资本、智力资本三个概念，正好反映了人力资源管理的发展趋势。 “人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克于1954年在其管理的实践一书中提出的。他认为：人力资源是企业的特殊资产；和其他所有资源相比较，惟一的区别就是它是人；人力资源具有其他资源不具备的“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用，“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。随着现代社会向知识经济过渡，人力资源

36、越来越受到企业界、学术界的普遍重视。但是人力资源本身并不能产生价值，必须存在于组织的活动之中，在绝大多数时候还必须有其他资源和人力的支持。对于决策来讲，人力资源只是一种整体的、潜在的、长远的战略性商业资产，很难区分每个人的作用，就象很难分清哪一分钱、在哪一时刻产生利润一样。因此，“人力资源”概念的主要贡献在于强调了人在企业中的作用，强调了企业必须尊重人、关心人、重视人，但对如何具体做好人力资源的管理活动，没有提供更多的方法和工具。所谓人力资本（ ），指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的一种资源总称。它与“人力资源”概念相比，更加强调人的知识、创新对公司的作用。不仅承认人对

37、企业的价值，还承认人对企业利润的分配权。显然“人力资本”概念是对“人力资源”概念的继承和发展，比“人力资源”概念更加深入、具体，对企业决策和人力资源管理更有指导意义，但总体上仍然是抽象的。1980年，日本人弘之伊丹研究日本公司经营业绩上的差异后认为，造成公司间经营业绩差异的根源在于公司的无形资产。1990年财富杂志特色专栏正式提出了智力资本概念。美国智力资本管理大会创始人帕特里特沙利文认为：智力资本是组织内一系列知识、观念、创意和创新。包括人力资本和智力资产两大部分，人力资本指存在于员工中的默示知识，包括员工的经验、技术诀窍、技能、创造力等等。智力资产是指固化了知识，包括用各种文件、媒体固化的

38、程序、方法、数据等等。人力资本天然属于员工所有，并且不能转换。而智力资产是属于企业公司所有的，是能够互相交换和转换的。智力资本的组成如图2.2所示。图2.2 公司的智力资本关于智力资本的思考，逐步形成了两条独立而又关联的道路。一条叫做知识和脑力道路，他们以教育、心理学、社会学和宗教领域的方法和文献为基础，关注是的如何创造和扩展公司拥有的知识，研究领域主要涉及改进创新成果、新组织形式、组织的价值观和文化、组织内个人和团队之间的关系以及与信息共享系统关联的活动（知识管理系统），代表代表人物有斯图亚特、艾德文森、斯维比等。另一条是以资源为基础的路线，他们以经济学、法律、商业、金融和会计方法和文献为基

39、础，关注的是如何对公司的智力和有形资源进行独特的组合来创造利润，研究领域主要集中于资源的定义/测量标准、创新过程的监视、智力资产的生成和维护、竞争评估、利润转化等活动。代表人物有塔米、提斯、沙利文等等。两者的区别和联系见图2.3。按照沙利文的定义，智力资本既包括了现有的人力资本，也包括了以前人力资本活动的结果，融合了人力资源、人力资本、知识资本等理论的核心内容，并且将知识、人力资本与公司活动、公司价值联结起来，建立了人力资本、无形资产、知识资本价值的分析框架，为人力资源管理，特别是为知识员工管理与开发提供了有效方法和工具。2.2.5 价值管理帕特里特.沙利文，是被公认的从智力资产中获取利润的专

40、家。他在价值驱动的智力资本一书中指出：知识管理和智力资产管理十字架（图2.3）清楚表明，智力资产管理和知识管理两种研究方法在本质上是相同的，都是围绕公司的价值。前者主要研究的是如何通过创造知识和普及知识来改善实现商业化的能力，进而创造价值。后者研究的是如何通过一套有效的管理机制来获取智力资本的价值，利用公司的知识和创新来使利润最大化或者提高战略定位。为此，企业应当围绕公司的价值来管理智力资产。图2.3 知识管理和智力资产管理十字架本研究认为：企业管理经历了生产管理、物本管理、自然管理、人本管理等阶段，都是由企业各种资源相对价值的大小决定的。管理就是管理价值，管理有价值的资源。价值管理是企业的一

41、般管理思想。人类社会进入工业社会初期，生产工具、机器极大地提高了生产的效率，机器在生产中居于主导地位，劳动力素质上的差别不足以影响生产效率。此时，管理者重视的是生产管理、现场管理。到了工业经济社会的中期，随着蒸汽机、钢铁的应用，机器的制造能力的扩大，对自然资源、原材料等的争夺和管理变得越来越重要，当一个人、一个家庭，甚至是整个家族都无法支撑生产规模快的时候，物质资源管理最终又被“资本”经营和管理代替。19世纪末20世纪初，自由资本主义向垄断资本主义过渡，竞争越来越激烈，单纯以生产率取得竞争优势的可能越来越小，而依靠人提高生产质量、提高生产柔性的紧迫性越来越强时，人的价值才开始得到承认。20世纪

42、80年代，国家之间、企业之间的竞争已从物质产品的竞争转向无形的技术、智能与知识的竞争，产业形态也由劳动密集型（人力为主体）、资本密集型（财力为主体）向知识密集型（智力为主体）转化。一些经济学家不再满足于把劳动力看作是一种被动的要素，而是提出了劳动同样是资本的观点。进而提出了人力资本、智力资本、知识资本、关系资本等新的企业管理理论。在现代企业中，企业文化、组织机构、智力资产、客户关系、组织声誉等越来越重要，已超越了人和事的范畴。单一的以人为本或者以物为本管理思想已不能适应，必须用更一般的管理思想一价值管理思想取代。2.3 小结随着知识经济的到来和社会经济的发展，人力资源管理的作用起来越重要。同时

43、人力资源管理与企业的战略、多元目标、环境背景、无形资产、人力资本等要素的联系更加紧密，使得员工绩效考核和人力资源管理越来越复杂。由于这些要素之间相互联系又互相区别，单独从某种视角或依靠某种方法进行企业管理或绩效考核已不能适应现代企业的要求。联结这些要素的唯一纽带是企业的价值，员工绩效考核必须遵循价值管理的基本思想。沙利文的智力资产分析框架，为识别人力资本、无形资产及各种资源的价值提供了基本思路，并且直接与企业的价值紧密联系，是建立多元目标条件下知识员工考核的有效工具。第三章 价值导向的知识员工绩效考核方法研究3.1 价值管理的基本框架从价值的角度看，企业管理应当包括三个方面的内容：一是识别公司

44、的价值种类及其相对重要程度如何，需要什么样的价值标准才能满足投资者、消费者、员工等利益相关者的需要和企业发展的需要。二是要回答公司价值的来源是什么？哪些资产最有价值？三是要研究通过什么样的活动，如何实现公司的价值。3.1.1 价值标准公司的远景目标描述的是公司未来的样子。公司战略是实现公司远景目标的方法和策略。公司的目标、背景决定公司的战略，公司的目标、战略、背景、价值观共同影响管理和决策。但是，由于公司的远景目标和战略往往是十分抽象和模糊的，不能作为管理和决策的直接依据，并且受到公司价值观的广泛影响。价值观是选择、决策时确定事物优先顺序的稳定倾向。某事物之所以对一个机构有价值，是因为它与该机

45、构的价值观相同。为此，公司的决策实际上依靠的是一系列关于哪些事物有价值、哪些事物更有价值的建立在客观分析基础上的主观假设、观念和判断。由于这一系列的观念、假设、判断都与公司的价值和公司的价值观相联系，称之为公司的价值标准，是管理和决策的直接依据。公司的价值标准取决于公司的目标、背景、战略和价值观（图3.1所示）。图3.1 决定公司价值标准的因素3.1.2 资产按照沙利文的定义，资产是给公司带来价值的现实的或潜在能力。包括智力资产、结构资产、互补性商业资产等等。对企业来讲，资源、资产、资本都是有价值的，但对管理者来讲只有资产才有管理意义，因为只有资产才能为企业无条件占有和使用。资源是能够带来价值

46、的客体和对象的统称。如物质资源、人力资源、财务资源、客户资源等等。资源的典型特征是客观性，即有自身的运动规律，不以管理者的喜好为转移。如果得不到合理利用和相应报酬，人力资源、客户资源就会流失，物质资源也会枯竭。资本是能够带来价值增值的价值，是从投资的角度来定义的。财务资本要求获取利润，人力资本要求得到报酬和人力资本增值。对于企业来讲，资本是一种战略性商业资产，是整体性地对企业起作用，就象分不清是哪一分钱在哪一时刻产生价值一样。资本需要转化为现实的资源并投入到有效的业务活动中才能转化为公司价值。比如，人力资本只有保留在企业中，并且投入到有效活动中才能产生价值，财务资本只能在购买设备、材料、人力并

47、投入到生产和销售环节时才能产生价值。从公司价值角度看，管理就是提取资源、资本、资产的价值，资产是公司价值的唯一来源（如图3.2），分析研究资产是管理价值的基本手段。图3.2 从资本、资源、资产中提取的价的模式3.1.3 价值链资产是价值的直接源泉，但资产的价值不会自动实现，必须置于一定的活动之中。从资产到价值实现时刻之间所必须的活动称作价值链（图3.3）。价值链是资产价值的“转换器”，对于专注于追求现金流的公司，则把所有资产的价值转换成现金（图3.4所示）。价值链将企业的资产、资源和企业的价值联结在一起，每种资产与一种转换机制都构成一条价值链。资产的价值的不仅取决于参与价值链的种类，还取决价值

48、链的活动频率。资产的价值等于其参与所有价值链创造价值的总和。价值链将资产和公司的价值联结起来，为我们确定资产的价值提供了方向。图3.3 提取创新价值的价值链图3.4 价值的来源和转换的机制3.1.4 资源资产是企业价值的直接来源，资本、资源必须转化为有效资产才能创造价值。价值链是实现资产价值的手段，资产参与价值链的种类、多少及活动频率决定了资产的价值。但是，研究资产、价值链的目的在于确定资源的价值。因为资产和价值链都是企业可以控制和调整的，属于企业内部管理范畴。只有资源才是客观的和自主流动的，管理的目的就是用恰当的手段吸引、保留、及时补充足够的资源，资源是管理的最终对象。（如图3.5所示）。资产的价值与价值链的价值是公司价值的两种不同表现形式，或者说是一个问题的两个方面。从静态看，公司的价值来源于公司的资产，公司的价值等于所有资产价值（包括预期价值流）之和。从动态看，公司的价值来源于