全面薪酬和员工离职关系研究.docx

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1、 全面薪酬和员工离职关系研究RESERCH ON THE RELARIONSHIP BETWEEN TATOL REWARDS AND STAFF DIMISSION 专业：人力资源管理姓名：孙 超指导教师姓名：申请学位级别：学士论文提交日期：20010年6月 日学位授予单位：天津科技大学摘 要纵观历史尤其是近几年来，组织一直都在寻求有效的途径来考虑如何激励员工留住员工，因为员工是企业的竞争力和发展的基础，从最简答的从最简单的物物交换到现如今复杂的薪酬计算公式，无不体现薪酬对于企业和员工双方的重要性，作为员工也希望通过自己的付出换回应得的劳动报酬，这也就存在着一个第三方的变量在里面组织公平性这

2、一中间变量的作用。尽管企业给予员工的薪酬是企业对于员工价值的认可，但是近些年来越来越多的员工注重开始关注非货币性福利待遇，如工作与生活的平衡，得到组织更高的赞赏和肯定，如何实现自身的价值等等因此，企业不仅需要提供具竞争力的薪酬，但还需要考虑员工如何看待自己的工作，以提高生活质量，企业需要更多考虑对于员工能力和价值的认可上，使员工感到自身价值得到升华，并且全方位设计薪酬结构即全面薪酬体系，以防止因为薪酬的不合理引起的员工离职倾向，并最终导致员工离职，近年来根据国外研究理论成果的统计表明，薪酬已经成为公认的影响员工离职的重要因素之一。因为薪酬结构不合理导致了员工缺乏组织的相对公平感，由此引发组织员

3、工的离职倾向，最终导致企业人才流失，致使企业的发展受到严重的阻碍。 为了清楚地探讨员工离职与全面薪酬两者间的关系，本文选取了组织公平性作为中介变量。通过分别对全面薪酬与员工离职的关系以及组织失去公平性对于员工离职行为影响机制的探讨，初步地构建了三者之间的一个关系模型，从而搭建起了全面薪酬与员工离职之间的关系模型，以便于今后更为深入地分析研究。关键词：员工离职 全面薪酬 组织公平性 中介变量 组织 员工 模型ABSTRACTThroughout history, employers have been challenged with attracting, motivating and reta

4、ining employees. From the simplest barter systems of centuries past to the current complex incentive formulas of today, the organizational premise has been the same: Provide productivity and results to our enterprise and we will provide you with something of value. In the earliest years that the fie

5、lds of compensation and benefits were recognized as professions, practice was based largely on formulas that served the entire employee population in an organization. Salary structures were just that - rigid and highly controlled - and benefits programs were designed as a one-size-fits-all answer to

6、 a homogenous work force.Although monetary compensation is an affirmation of the value of employees as well as employees making career choices, to stay in an enterprise in one of the important measure. In fact, more and more workers began to focus the work of non-monetary benefits, such as work-life

7、 balance, get a higher level of appreciation and recognition, as well as long-term from the work may employ capability, which is fully paid ideas. Therefore, enterprises not only need to provide competitive pay money, but also need to consider how employees view their work to improve the quality of

8、life, in particular, took place two years too many Karoshi and because of work pressure employees to commit suicide cases, enterprises need concern; in staff efforts on the recognition and identification, they will continue to work from design, system arrangements, and improve staff skills, expand t

9、heir growth.Key words：Tatol Rewards Staff Dimission organization 目 录引 言1一、相关概念阐释1（一）全面薪酬1（二）员工离职2（二）组织公平感2二、全面薪酬与员工离职关系研究现状述评2（一）国内外有关全面薪酬与员工离职关系研究现状2（二）对当前全面薪酬与员工离职关系研究现状的分析5三、全面薪酬与员工离职关系模型的构建5（一）全面薪酬的结构5（二）全面薪酬与员工离职关系的中介变量5（三）组织公平感引发员工离职的实际作用过程8（四）以组织公平感为中介变量的全面薪酬与员工离职关系模型9四、对于组织人力资源管理的建议11（一）根据员工

10、需求特征制定合理的薪酬结构11（二）畅通沟通机制11（三）如何留住人才11五、研究不足与未来研究方向12结 论12参考文献13致 谢14引 言科学合理的薪酬体系对于一个企业的生存和发展具有重大的战略意义，如何科学地把握全面薪酬各个组成要素，使它们有机统一起来，是企业经营者经济面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。 因此，从薪酬管理的角度来探讨组织薪酬结构与员工离职的关系，巧妙地构架起二者之间的桥梁，准确地把握它

11、们之间的作用机制，可以为我国企业人力资源管理提供理论指导，帮助企业采取有效措施降低因薪酬结构的不合理造成的员工，充分调动员工的积极性，降低人才流失率，创造良好的工作环境，以提高企业竞争力。所以本课题的研究具有较大的理论意义。一、相关概念阐释（一）全面薪酬的概念全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织

12、战略的支持功效。组织给员工支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 （一）内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、

13、谢意等等。 （二）外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。（二）离职的相关概念一般而言，员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。根据美国劳动力市场的调查研究，在员工离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业员工离职整体

14、中所占的比例是稳定且较低的；而其他80%的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。离职倾向是指个体在一定时期内变换其工作的可能性，它是员工产生离职行为前的一种心理状态3。Porter和Steers认为离职倾向是当员工经历了不满足之后的一个退缩行为，而其他学者则认为，只有当员工产生了离职倾向后才会开始产生离开组织的想法。一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职从性质上可分为自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；而非自愿离职是指辞退员工和集体性裁员。在各类离职行为中，退休

15、对于企业更新人员年龄结构具有积极的意义，集体性裁员是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工具有惩罚性，在离职整体中只占较小的一部分。因此，在对员工的离职管理中，企业真正需要关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入淘汰行列的员工，企业往往通过缓慢的升迁、较低的加薪等方式暗示员工主动辞职。而另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长的员工的离职。我们在后文中主要探讨的也是这种类型的员工离职。（三）组织公平感相关概念阐述组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、

16、政策和措施的公平感受;而社会公平感则是以不同的阶层、行业和职业等特征划分的人群的公平感。组织中的公平也可划分为两个层面:第一层面为组织公平的客观状态。在这一层面上人们可以不断地改善和发展各种组织制度、建立相应的程序和措施来达到组织公平,但是绝对的、终极的组织公平是很难实现的。第二层面为组织公平感,即在组织中成员对组织公平的主观感受。二、全面薪酬和员工离职关系研究现状述评（一）国内外有关员工离职现状原因分析的研究现状根据我国学者的实证研究，可以将影响我国员工离职倾向的关键变量在微观层面划分为组织因素、工作因素、个体因素、个体与组织匹配性因素等四大类。离职倾向是指因为个人、工作及组织的因素导致员工

17、产生离开组织的想法与找到其他工作可能性的总体表现。根据我国学者的研究，可以将影响员工离职倾向的关键变量概括为外部因素、组织内部因素、员工个体因素三个方面。外部因素主要有经济发展状况、劳动力市场的供求状况、经济结构等。由于外部因素不可控制性，多数学者主要集中研究组织内部因素、个体因素对员工离职倾向的影响程度。本文将从组织与个体微观层面来分析我国员工离职倾向影响因素的实证研究情况。从微观层面，笔者认为可以将影响离职倾向的关键变量归纳为四大类：组织因素、工作因素、个体因素、个体与组织匹配因素。 （一）组织因素与员工离职倾向 组织因素对员工离职倾向的影响主要体现在组织发展前景、组织公平性等方面。良好的

18、组织发展前景，预示着今后的经济收入和社会地位会不断提高，企业员工就不会轻易地流出企业。张建琦、汪凡（2003）对广东民营企业职业经理人的研究表明，企业的发展前景与离职倾向呈负相关，企业发展前景是影响经理人离职的最重要因素。 组织公平性可以体现一个公平竞争的环境，能够吸引员工留在组织发展。研究表明，组织公平性问题与离职倾向呈负相关。张建琦、汪凡（2003）的研究表明企业内部的公平性对于经理人的离职有重要的影响，与离职倾向呈负相关。蒋春燕（2007）研究表明，分配公平和程序公平通过组织支持感对组织承诺和离职倾向有显著的影响。 此外，组织的性质与规模对员工离职倾向也会产生影响。赵西萍等人（2003）

19、研究表明，不同性质的企业员工离职倾向存在差异性。赵映振等人（2005）研究表明，企业性质、行业特征、公司规模等因素在员工离职倾向上差异显著。 （二）工作因素与员工离职倾向 工作因素对员工离职倾向的影响主要体现在工作报酬、培训晋升、工作内容、工作条件、工作自主性、工作压力等方面。 国内外许多学者研究发现薪酬福利是影响员工离职或离职倾向的关键变量。赵西萍等人（2003）研究发现，员工的离职倾向与经济报酬评价负相关。刘兵、彭莱（2005）研究表明，薪酬福利与员工离职倾向呈显著负相关，薪酬福利在离职倾向上回归显著，薪酬福利对工作满意度有显著的预测作用，工作满意度对离职倾向有显著的预测作用。刘智强等人（

20、2006）研究表明，薪酬是国企员工离职倾向的五大关键变量之一。 当员工感觉到能够在组织获得有利于员工发展的培训学习和晋升机会时，就会降低主动离职的意愿。张建琦、汪凡（2003）研究表明，收入分配与晋升公平性、学习与职业发展机会与经理人离职倾向具有负相关。 （三）个体因素与员工离职倾向 个体因素对离职倾向的影响主要体现在年龄、性别、受教育程度、婚姻、工作态度、健康状况、家庭状况等方面。 邓彦等人（2008）研究表明图书馆员离职倾向在年龄、学历、健康水平和家庭状况等因素存在显著性差异。杨东涛等人（2007）研究表明，员工的性别、年龄、学历的交互作用对离职倾向产生影响，性别、年龄在影响离职倾向上具有

21、显著性差异。凌文辁等人（2005）研究表明，员工的性别、年龄、教育程度、婚姻状况等个体特征在影响离职倾向上具有显著性差异。（四）个体组织匹配因素与员工离职倾向 个体-组织匹配因素对离职倾向的影响主要体现在组织认同、人际关系、组织文化等方面。张一弛等人研究表明员工价值观通过角色冲突和技能多样性对员工的离职倾向具有显著的调节作用。刘兵、彭莱研究表明人际支持等变量与离职倾向呈显著负相关。熊明良研究表明组织认同与离职倾向呈负相关、回归显著，组织认同对离职倾向具有显著影响。在国外学者看来，作为一种薪酬和福利分配的新方式，全面报酬的概念在20世纪90年代出现。全面报酬是对雇员工作中付出的时间、才干、努力和

22、成果而给予的所有货币和非货币的回报，是多种有形和无形报酬方式的结合，有利于企业人力成本的降低。在这段时期，出现了诸多的全面报酬模型。美国worldatwork组织（美国薪酬协会与加拿大薪酬协会合并组成）对全面报酬做出了如下界定：全面报酬是指所有雇主可以用于吸引、激励和保留员工的措施，它包括员工在雇佣关系中可感知到的一切有价值的手段。并由此建立了相关的模型随后有根据实际情况进行了改进（如图1.图2）。图3（二）对全面薪酬与员工离职关系的研究现状的评价综合我国专家学者的研究成果发现，对于员工离职的原因的分析已经几近成熟，但是却没有将其进行有效的组合，建立一个相对直观的作用机制模型，相对来说，国外研

23、究较够用诶比较领先，做出了相对合理的全面薪酬和员工离职关系模型，借助他们的模型我们可以发现：全面报酬体系的制定与实施是对传统企业报酬支付方式的挑战，是我国企业今后人力资源管理工作中的重要内容。从我国目前的经济发展水平来说，员工的薪酬支付在全面报酬体系仍居主导地位。企业在制定薪酬结构时，应考虑到一些因素：国家有关政策法规、地方政策、同行业的薪酬状况、企业自身的财力状况、所需求人才的劳动力市场供求状况，尤其是企业竞争国际化之后，跨国公司的薪酬水平带来的压力与挑战，以及企业在国际市场上的薪酬本土化趋势等。同时，企业还应正确组合配置薪酬要素中的各子要素，根据岗位及职务职业的不同，如何确定固定工资定额、

24、浮动工资的浮动比例，以及短期及长期奖励等。 现阶段员工货币薪酬支付水平的提高，使企业的人力成本也在不断的提升。为了限制企业的人力成本，企业应不断寻求一些非货币的报酬支付方式，以求能够吸引、保留和激励企业所需的人才资源。进入知识经济时代，知识型员工在企业中占据主体地位。单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。工作本身的成就感、职业生涯设计、工作与生活的平衡、受人尊重及被人赏识已成为了现阶段知识型员工的激励因素。因此，企业在制定全面报酬体系时，应综合考虑这些因素，在以货币报酬为主的同时，采取非货币报酬方式来吸引、保留和激励企业中的知识型人才资源。 全面报酬体系模型及其改进后的模型

25、所提出的企业制定报酬时应考虑到的各个要素，虽然具有其实用性和先进性，但企业在具体的借鉴运用过程中应根据企业所处的环境、企业自身的实际以及员工的差异性需求而具体选择，组合运用。 随着员工需求的不断变化，企业制定的全面报酬体系具有动态性和灵活性的特点。因此，企业在实施该体系的过程中，应该对实施的效果进行不断反馈和及时改进，以保证全面报酬应有的效能。同时，还应对现有的模型进行不断的改进和完善。三、全面薪酬与员工离职关系模型的构建（一）全面薪酬的结构全面报酬体系中五大核心要素之间可以灵活组合，例如赏识可以同时被看作薪酬、福利和工作与生活的平衡这三个要素的内容。 （一）薪酬雇主支付给雇员的工资，作为对其

26、服务，即时间、努力和技能等的回报。既包括固定工资，也包括随绩效而变的浮动工资。固定工资，也叫“基本工资”。基本工资是不可任意支配的薪酬，不随业绩和成就而变。通常由一个企业的工资制度和工资结构而定。 浮动工资，也叫“风险工资”。其直接随业绩或成就水平的高低而变，是一次性的支付，每次的支付都随该时期内的业绩水平而定。 短期奖金，浮动工资的一种形式。是一年或一年以内的绩效奖金。 长期奖金，浮动工资的一种形式。是一年以上的绩效奖金，典型的支付形式有股票期权和分红等。 （二）福利雇主对雇员的现金薪酬进行的补充支付。是一种保护性报酬，有利于雇员及其家庭的安全。具体包括：社会保险(失业、赔偿金 、社会保障、

27、残疾(职业)补偿等保险)；团体保险 （医疗、牙齿、视力、处方药、精神健康、人寿、残疾、退休等保险）；非工作时间支付工资。包括：上班期间吃饭，清洁，换制服时间和未上班时间照付工资(如假期，公司内的节假日及特殊日期等)。 （三）工作与生活的平衡这是组织一种特殊的制度和安排。是为了协调员工从事工作和照顾家庭之间的冲突而制定的，以便于雇员不管是在公司，还是在家里都能有效地完成工作任务。主要有：工作地点的灵活性 、公司托儿所、照顾受赡养者等方面。 （四）绩效或赏识绩效是指通过组织、团队和个体的共同努力以完成企业的目标，实现组织的成功。包括设置期望目标、技能应用、效果评估、结果反馈以及持续改进。赏识是指对

28、员工的行动、努力、行为或者绩效给予承认或特别的关注。它满足了个体内心期望被人欣赏的需要，同时也能强化某些对企业成功有利的行为（如非凡的成就）。不论是正式的还是非正式的，组织制定一些赏识计划可以即时对员工的贡献给予承认，通常在员工实现一些没有预先计划的目标或表现出超常的行为时及时给予。奖励可以是现金，也可以是非现金（如口头赏识、发放奖品、共进晚餐等）。 （五）发展或事业机会。通过发展可以让员工表现出更好的绩效，也可以使得领导者改进本组织的人力资源战略。事业机会包括让雇员改进其职业目标的计划或被组织晋升到一个责任更重、级别更高的职位或在公司内设立员工职业发展的阶梯等。（二）全面薪酬与员工离职的关系

29、中介变量1. 假设组织公平感为中介变量那么组织公平感和薪酬之间的关系阐释为：薪酬的公平性是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法。这种公平性是员工将本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况及企业内部不同职位的薪酬水平进行对比的结果。它主要包括薪酬的内部公平、外部公平及绩效公平几个方面。 (一) 薪酬的内部公平性薪酬的内部公平性关注的是企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。员工经过这种比较所得出的结论不仅会影响到他

30、们的总体工作态度，是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去，是否愿意接受晋升等方面，同时还会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中工作的员工之间的合作倾向以及他们对企业的组织承诺度。 在实践中许多企业都采用职位评价方法来解决薪酬的内部公平问题。职位评价就是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是在职位说明书的基础上，根据若干报酬要素来对企业的若干基准职位进行评估，然后再将其它职位与这些基准相对照来建立起涵盖组织中所有职位的等级序列，并根据职位等级确定薪酬等级，从而建立起体现内部公平的薪酬体系。 (二) 薪酬的外部公平薪酬的外部公平体现为企业员工将本人的

31、薪酬与其它同类企业中从事同样工作的员工所获得薪酬水平的比较。这种比较的结果影响到企业能否用合理的薪酬招聘到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有的人才。在一般情况下，企业往往都会借助于市场薪酬调查来满足员工的外部公平感。 通过薪酬调查，企业可以清楚地了解自己的薪酬水平在劳动力市场上的相对位置，从而根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平。大多数企业往往都既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的保持基本一致，不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。所以大多数企业都选择薪酬追随政策，即根据市场的平均薪酬水平来确定本企业的

32、薪酬定位。采用这种薪酬战略的企业风险小，但在劳动力市场上也没有什么竞争优势，还必须注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，避免薪酬水平落后于市场而引起员工的不公平感。 (三) 薪酬的绩效公平薪酬的绩效公平是指员工同在本企业内与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部性公平比较。这种比较主要体现在员工是否认为尽管自己所做的工作与其他员工相同或类似，但绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的差距。这种差距过小会影响到高绩效员工的公平感，他们会认为自己的付出大于自己的回报；而这种差距过大则会影响到低绩效员工的公平感，他们会认为自己不被公司认可和重视。这两种情况都会影响到员工的工作热情和效率。

33、绩效公平就是要寻求高绩效员工与低绩效员工薪酬差距的最佳平衡点，企业通常采用绩效奖励来解决这个问题。 绩效奖励的核心就是员工的薪酬水平随个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下，企业付酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。绩效奖励计划的三大关键因素是薪酬的支付额度、支付频率和支付依据。 绩效薪酬的支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度来决定。如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度偏小，绩效和薪酬间的连带关系就会被削弱，对员工的激励和约束效果就会受到影响，而如果份额太高或者波动幅

34、度太大，导致总体薪酬水平波动过大，则会影响员工的安全感。企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。绩效薪酬支付频率选择与不同的绩效考核对象相对应，主要的支付频率有按月（季）度支付、年度绩效加薪、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种方式结合起来运用。绩效薪酬支付依据的选择存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩效为依据的差别，而工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时

35、，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式；当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式；当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，个人（部门）表现与企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。 最后，薪酬的内部公平、外部公平和绩效公平之间存在着内在的冲突，建立合理的薪酬体系必须兼顾三个公平。传统的薪酬战略是从内部公平入手，通过职位评价建立内部的职位序列。当内部具有同一点数的职位在外部劳动力市场上的价值并不同，或是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的点数不同时，组织中各种职位之间的内部公平性会理所当然地排在第一位，而外部公

36、平性只能排在第二位。新的薪酬战略则首先从外部公平入手，它不是力图创造一种能实现组织内部所有职位之间的全面公平，而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它采用的职位评价方法是首先确定自己在劳动市场上所处的竞争地位；然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值，并直接对基准职位进行定价，而不需要对其职位进行职位评价；最后企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价。此时职位价值的评价因素是某一职位领域中的工作在外部市场上的价值与职位本身所有要素的关键技能。在这样的评价体系下，薪酬的内部公平只是在同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领域的公平。 薪酬体系的内部公平性和外部公平性

37、是关乎员工公平感和满意度的重要问题，而绩效奖励的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击，自然也就容易招致员工的不满。例如，如果绩效加薪仅仅以绩效考核结果为依据，给考核结果相同的员工以同样的加薪比例，就会出现基本薪酬越高绝对加薪额度越高的现象，这可能会导致企业内部薪酬差距过大。比较合理的做法是首先判断员工的薪酬水平与内部或者外部市场平均薪酬水平之间的关系，如果与外部市场的水平相比，员工的薪酬水平已经比较高，企业就应在同等条件下考虑降低员工的加薪酬幅度，相反，如果员工的薪酬水平较内部或外部市场低，则应在同等条件下适当调高加薪酬幅度，以此来控制成本以及维持薪酬结构的完整性，同时兼顾三个公平的实现。 薪酬

38、的公平性本身是一个主观色彩较为浓厚的概念，它是相对的而不是绝对的，因此把握起来难度较大。但薪酬如果不能满足员工的公平需要，就会打击员工的工作积极性，直接影响到企业的生产经营活动。因此，薪酬的公平问题应该引起企业的高度重视。2. 有关员工离职与组织公平性二者间关系的国内外实证研究成果雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题与离职相关。员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而影响离职行为。Hendrix通过对美国南部两家工厂的310名雇员一年的跟踪调查发现，企业元论在程序上还是分配上的公正，都会直接和间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工作态度变量（工作满意度、组织承诺

39、）而形成的。 Woturba等（1991）对491名直销人员的一年跟踪调查结果显示：员工对于期望实现的满意度显著而直接地与离职呈负相关。员工在工作后所得到的实际状况（工作环境、薪酬福利等方面）与工作前的期望越符合，对于期望实现的满意度越高，离职倾向越低。 （三）组织公平性的违背导致员工离职的实际作用机制有名的哈佛管理顾问公司曾做过一项关于员工离职原因的调查，总结出员工离职的十大原因：1. 对薪水不满；2. 公司没有提供学习、成长的环境；3. 想尝试新工作，以培养其他方面的专长；4. 与所期望的工作不合；5. 寻求升迁的机会；6. 对公司的看法与上司不一致；7. 工作单调；8. 职业倦怠，想暂时

40、休息；9. 公司福利不佳；10. 与公司理念不合。经过对这10项离职原因的分析研究，可发现除了对薪水不满和公司福利不佳两个原因外，其他8项均与金钱无关，其余可归结为员工对于企业环境，竞争成长机会等的需求，从而进一步导致了企业人才的流失。 来自中国最大人力资源博客的一篇文章得出以下结论：个人原因.因个人能力,健康状况或无法解决的生活困难以及缺少发展机会等辞职,属于正常辞职.组织对此可不做详细分析.如果可能的话,组织应给予帮助.薪酬原因.其他组织用高薪,优厚的待遇吸引人才,从而促使员工辞职,这时组织应检讨本组织的薪酬制度是否公正合理,是否有提薪的可能性和必要性,如果没有,只能尊重员工的个人意愿.

41、管理原因.由于组织管理工作不善导致员工的不满情绪,从而引起员工辞职,对这种原因引起的辞职,组织应予以高度重视,针对不同原因采取相应措施,尽量加以避免.通过上述诸种因素的影响下，绘制出以下模型：情绪低落持续积累无补偿措施绩效降低人际关系恶化对组织薪资水平的认知程度对组织中人际关系的感知对组织晋升公平与否的感知员工心里不平衡离职倾向离职全面薪酬（四）以组织公平性为中介变量的全面薪酬与员工离职关系模型笔者假设：在组织公平性为中间变量的前提下在员工为同一类型基础上的可变量的基础上，全面薪酬与员工离职呈负相关，即组织薪酬结构公平性越合理，员工对公平感的认知越认可，员工离职率越低。根据作用机制的传导过程，

42、可初步地勾画出一个以组织公平性为中介变量的全面薪酬与员工离职的关系模型， 薪酬水平/福利待遇员工发展机会组织公平性认知过程同类型员工工作投入工作满意度工作焦虑退出组织离职工作和生活平衡绩效赏识图3 以组织公平性为中介变量的全面薪酬与员工离职关系模型四、对于组织人力资源管理的建议组织政治知觉对于员工的工作结果有着非常重要的影响，往往会引发员工产生离职倾向，因此，我们有理由认为组织政治知觉是导致员工离职的重要原因之一。员工的离职不仅会给企业带来较高的成本（如反映在招聘、培训和管理方面的成本），增加企业的经济负担，而且，优秀员工的离职还会给企业造成巨大的无形损失甚至可能会关系到企业的成败,过高的离职

43、率对企业的发展、壮大十分不利，最终会危及到整个组织的效率和效能。因此，为了有效地降低员工的离职率，正确引导员工的组织政治知觉，构建和谐的劳资关系，企业管理者可以采取如下的管理对策：（一）追求人力资源管理行为的公平、公正在组织内形成一个公平、公正的决策过程，减少因定义不清的组织决策所引发的组织不公平性，以有效地降低员工的离职倾向，同时，努力构建一个透明化的薪酬及升迁制度，以工作绩效为依据，构建公平、公正、公开的薪酬及升迁制度。优化管理行为，公正、公平地对员工的工作进行监督、考核及激励可以有效地引导员工的组织认同感，使得员工增强对组织的安全感，提高员工的工作满意度、对组织的忠诚度。（二）畅通沟通机

44、制建立畅通的沟通渠道，其中包括正式的和非正式的沟通方式，如面对面、会议、电子邮件、电话、公布栏、意见箱、讨论区等，通过这些沟通渠道，可以减少信息的不对称性，使得一些正确的信息得以传达给员工了解，以便降低员工对错误信息的主观认知，避免其为了保护自身的利益而从事政治行为。此外，企业还应重视对员工的申诉处理，设立一个较为完善的员工申诉系统，可以及时地化解组织内的有关矛盾，增强组织凝聚力，进而提升组织成员的工作投入及工作绩效。（三）如何留住人才（一）从招聘环节开始预防招聘（指对外）是企业招揽人才的环节，是企业与未来员工的首接触。从招聘环节的预防人才流失重在“匹配”，即企业与应聘者互相匹配的过程。国企在

45、招聘前应该对所招聘职位进行详细的工作分析，明了所需的是什么样的人才，而不能根据领导的喜好主管臆断或一味根据推荐（高校分配）确定所招人员。实施招聘过程中，要本着重视人才的理念，规划招聘流程并安排好一些细节，不能在招聘中自乱阵脚。要充公的了解应聘者是否匹配所招的职位和公司的企业文化，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解情况下，互相选择了对方，心里都会比较满意，不会出现员工到企业后觉得实际和预想不一致导致心理落差而离职。（二）职业生涯设计员工进入企业，就要帮助其进行职业生涯规划，以给员工一个长期的允诺，一方面利于员工在企业发展的不同阶段了解自己的道路有否偏

46、差和未来将会如何，以帮忙其适时的调整自我，避免不良心理契约的打破带来的员工离职；另一方面，一个美好的未来就摆在目前，需要的就是自己的努力，员工不会轻易放弃一个有前景的道路，从而一定程度上减少离职率。另外，给员工进行职业生涯规划，也是企业重视人才的表现，会提高企业形象的目的，也有利于留住员工和吸引人才。（三）宽松与公平的内部环境人才有较强的自主性，不喜欢家长式或官僚式的管理方式，并且他们很注重付出得到认可，从而体现出自己的价值，而国企一直在这些方面做得不好，因此，要留着人才、吸引人才，国企必须建立完善的绩效考评、薪酬管理、人员晋升制度，在各项操作中体现公正与公平，并且给员工表达看法的渠道，营造一

47、种宽松的氛围。当然这里的宽松不是说让员工安逸，没有压力，而是给予员工足够但适当的压力，并提供其解决问题过程中的良好环境。（四）发挥培训的作用一个良好的培训系统能够给新员工、转岗的员工、刚晋升到新职位的员工迅速适应工作提供帮助，有问题能够有人请教，降低工作压力下的焦虑程度，让员工被包围在温馨的氛围中，对企业产生依赖与认同感，竖立企业良好形象，从而降低人员离职的心理动机，并能够达到吸引人才的目的。（五）加强员工内部流动加强员工内部流动，就是帮助员工在企业内部流动，寻找合适的岗位，提供发展舞台，以减少员工向外部流动给企业造成损失。可以是岗位轮换、内部招聘、申请变岗等方式，在企业内部建立人才流动市场，有利于员工在企业内部找到适合自己特点的工作岗位，更好地发挥其潜能，有利于建立平等竞争、人尽其用的人力资源管理环境，这些政策可以在其他政策的基础上进一步降低员工离职率。五、研究不足与未来研究方向由于受到条件的限制，在分析全面薪酬与员工离职的关系方面，只能引用了国内有关学者所做出的调查问卷分析结果，原本打算以问卷的形式对本文作者的企业进行实证调研，由于薪酬