关于宽带薪酬.docx

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1、宽带薪酬是薪酬管理的一种有效实现形式，通过运用宽带薪酬，可以使企业更灵活地应对市场变化、减少管理成本与变革阻力。然而，在应用中宽带薪酬也暴露出难以控制工资增长幅度、原有职位晋升的激励作用降低等问题。在这种情况下，第二代宽带薪酬理论应运而生，本期HR讲坛将详细为您阐释第二代宽带薪酬的研究背景、与第一代的不同点等内容。向您展示第二代薪酬的优点，例如更为贴近市场、更为关注内部公平。希望能使您了解第二代宽带薪酬，对您的日常工作有所启发。推荐阅读部分的第一篇宽带薪酬一种新型的薪酬结构设计形式带您回顾第一代宽带薪酬的主要内容，包括宽带薪酬的定义、特点、实施时应注意的问题，加深您对宽带薪酬的全面理解。第二篇

2、文章玩转宽带薪酬设计介绍一家公司的案例，详细地剖析了其薪酬问题，并针对其问题设计了一套宽带薪酬体系，希望能对您在日常的薪酬管理中有所借鉴。一、研究背景20世纪90年代初期是薪酬管理的转折点。那时，“宽带薪酬”的概念引起了人们的注意。宽带薪酬概念只是传统管理实践的另一种组装。以作者的实践来看，它并不是一种灵活、有效的管理实践。薪酬管理的模型是非常的普遍的只不过是一系列重叠的薪等、薪级，其中薪等的判定由职位评价系统来完成。衡量工作价值的方法可以追溯到遥远的二战时期，电脑被引入到职位评价的过程中，使得这个系统更为流程化，但是也使得此过程缺乏灵活性。通过应用宽带薪酬，人力资源管理者有了集中控制权，却也

3、因此难以针对组织需要作出快速的反应。人们认为薪酬“宽带”是对过去的一种突破，许多知名的大公司很快就开始实施“宽带”工资。但是最开始的宽带薪酬实践并不是很积极的。公司认识到，宽带薪酬给与管理者太多的决断力，这超出了他们本应有的范围。员工想方设法地去达到某一带宽的顶级。随着时间的推移，公司的薪酬高于了市场水平。公司高管认为有必要重新夺回控制权。已经采用了宽带薪酬的公司并没有放弃这种薪酬体系，而是进行了一定地调整。宽带薪酬有效地解决了传统薪酬长期存在的问题，并有助于培养一种灵活、快速的文化。这正是它的魅力所在。但是第一代宽带薪酬也存在着一些问题，管理者为此开始积极地探索，于是第二代宽带薪酬应运而生（

4、文章所应用的信息来源于16个公司，这些公司参与到由联邦政府支持的研究中。他们是非常著名的跨国公司或国家级大公司，除了零售业、金融业，他们还代表了的其他综合行业。公司都是匿名的。）二、热衷于宽带薪酬的原因他们之所以对宽带薪酬有兴趣，是有很多原因的。或者可以说，传统的薪酬结构使得管理者想去寻找可替代的薪酬体系。从二战后，传统的薪酬结构就几乎没有过改变。在这半个世纪中，其他领域并不如此。宽带薪酬的目的在于保持员工满意度，为此，管理者花大力气去开发薪酬体系中的平等关系。从20世纪70年代起，职位评价中更多关注于内部公平性。这使得人们努力去开发新的职位评价方法，这些新方法避免了原有的方法中的主观性，他们

5、利用了最先进的计算机与统计学知识。崭新的、灵活的、可信赖的职位评价系统使得以前很少被关注的问题浮出水面。可能更为重要的是，系统化的职位评价把组织限定在一个严格的等级结构中，这与劳动力市场的发展趋势背道而驰。在20世纪90年代后期，美国公司高管认为他们的工资太高，削弱了公司在全球市场上的竞争力，这也带了他们研究新的工资体系的兴趣。同时，公司想进一步控制成本、减少官僚费用、更为贴近客户、以市场为导向。公司的运作、受权方式为此发生巨大变化，人力资源管理者被大量削减，一些已建立的管理方式被抛弃或彻底改变。当然，传统的薪酬结构也不能例外。大量的中层管理者积极思索着薪酬体系的新创意。薪酬是成本中至关重要的

6、一个环节，也是自然而然要处理的问题。宽带薪酬是应对传统的薪酬体系的问题而产生的。管理者希望它能解决如下问题： 减少组织的官僚化 减少管理成本 授予管理者更多的日常权利 减少组织重组、裁员时的阻力 把对于工作价值的关注转移到对人的关注上，这样可以在处理问题时更为灵活 员工通过绩效优秀而不是晋升来取得加薪 工资体系更为灵活地适应外部市场 关注重点从内部转向外部 改变管理风格和工作文化 减少因改变薪等带来的不忠诚问题 据报道称，1989年通用电气率先采用了宽带薪酬，随后其他公司也相继效仿。其实最先采用宽带薪酬的是一家政府研究机构美国海军。当时公司在圣地亚哥的两家实验室和并，在1980年引进了一套新的

7、薪酬体系。他们的想法来源于于学术世界。宽带薪酬更多关注了个人贡献、减少官僚体系并削减了公司成本。采用宽带薪酬的公司也很快接受了这个概念。然而，在应用了几年之后一些问题浮出水面。管理者发现他们难以控制与管理宽带中的工资幅度。拥有太多自由也并不是件好事。在9.11恐怖袭击后，经济开始下滑，商业特权发生变化，变革也失去了原有的魅力。三、重新定位于市场工资过去十年发生的变化在于人们不再那么关注于内部薪酬关系。所有公司的市场薪酬调查都是关注于职位应被支付多少钱。诚然，这很重要，但其应该与内部公平性保持一种协调关系，二者不可偏废。一些公司也设定政策，允许管理者为保持内部公平性而调整公司薪酬。但这仅仅是用于

8、应对旧有薪酬体系带来的问题。应用市场数据的传统逻辑是非常简单的，即确定一个职位的市场工资率，并把其应用到薪等中，在接近市场工资率的中点范围幅度内变换。这种方法的确解决了一些旧有体系的问题，并可以使管理者看到劳动力成本。它并不是一种新的薪酬战略。市场工资与传统的薪等薪级是协调的，问题的关键在于当薪酬与预定的市场工资情况发生不一致时，宽带薪酬体系缺乏有效的内部控制。现在薪酬管理又重新关注市场工资水平，同时其责任也由直线经理所承担。一些调查公司可以给管理者提供薪酬数据以及个人薪酬历史。这些公司对于薪酬决断的责任显然上升了，而薪酬分析师的作用有所下降。以市场为基准的薪酬体系的优点在于它只需要一小部分薪

9、酬分析师。很多拥有100，000以上员工的大公司只要很少的分析师去日常规划的数据分析。削减薪酬管理员工的措施成为一项很大的变革。因此“薪酬政策”的时代也终结了。薪酬管理成为了直线经理的责任。以市场为基础的薪酬体系得到了广泛的认可。由于注意力转向市场薪酬调查，人力资源管理者可以加强对于薪等的控制。人们的关注点转向了外部世界，因而薪酬体系可以对外部变化作出迅速反应。但是薪酬管理的重点仍然在于工作本身以及工作职责。管理者认为增加工作责任会使薪等发生变化。四、没有被认识到的问题市场工资增加会带来麻烦么？分析是针对单个工作的，因而很少关注整体问题。在一些典型的公司里，市场分析是在工作室完成的，他们很少接

10、触人力资源专家。很难发现市场资料的问题，基于市场资料作出的决断也不一定完全正确。受过一定的统计学培训的人都很清楚市场分析并不符合正常水平。薪酬调查应小心使用。不同的调查给与职位不同的评估价值。很多薪酬调查是失真的。薪酬调查的选择范围是很广的，随之产生的问题是对于调查质量的控制也是很微小的。这影响了调查的利用价值，许多专业文献忽略了这个问题。还好，法庭并没有考虑过薪酬数据的价值性问题。从另一个角度而言，对于人力资源从业者的削减一方面减少了成本开支，另一方面也减少了对于工作价值长期以来的理解。一些公司不再做工作分析，即便是做，也是敷衍了事。职位评价系统需要职位的相关信息。而市场工资价格只是基于工作

11、名称而定，或者基于一些公司标杆职位。而在法庭上，需要提供一些职位的信息，以证明裁员并不是基于某些歧视。传统的宽带结构还有一个问题：级与级之间的叠查使得工作等级之间的比较无法避免。一些在较低等级的员工挣到的工资可以比更高级别的员工多。如图一所示，有五个等级的员工都可以拿到$56,000。带宽则有很少的叠查，这样减少了员工晋升的压力，是传统薪酬结构不具备的优势。一个细小的问题在于年度的工资范围调整。年度的工资计划的任务在于调整范围并根据劳动力市场趋势对公司财政预算作出增减。这样做的目的在于保证工资的中点与市场变化的一致性。在医疗卫生市场上述问题非常突出：护士的工资每年增长6%，而其他类工作工资最多

12、只有3%的增长。教科书的解决方案是取二者的平均数为增长幅度：4.5%。然而4.5%对于护士而言太低了，对于其他工作又太高了。问题会逐年突出，唯一的解决办法就是调整职位的等级。护士的例子也可以用来说明另一种情况。他们的工资范围是非常窄的，最高点与最低点只有20%的区别。假如一个护士平均每年挣$60，000，则护士的工资范围是$45，000$65，000。但一般工作的范围差别应该是50%,即最低点应是48，000，最高点是72，000。这对于起始工资点是个问题，这也意味着长期以来护士的工资高于市场水平。使所有的工作都统一于一个工资范围是不可能的事，在以前的宽带薪酬模型内是解决不了这个问题的。这与传

13、统的薪酬结构相关。这不是个新问题了，但总是被忽视。 图1另一些带宽的问题仍未被解决。工作的等级结构影响着公司文化，它影响了人们对于工作范围的界定。变幻薪等只是认识到工资增加的一种方式。管理者仍需要寻觅调整薪等的方法。五、第二代薪酬模型等级是不同的，与第一代宽带薪酬相比，在第二代宽带薪酬重视没有恒定的带宽模式。每个公司要根据自己的情况来设定等级的数目、宽带的数目、叠查的数量。在所研究的企业中，宽带变化的幅度从30%到130%不等，后者经常用于公司高管。早期的宽带被限制在80%、100%或更多，很明显，其用意在于减少官僚结构、成本支出，对于薪酬的控制仅仅来源于财政预算与管理者本身的责任。的确，早期

14、的宽带薪酬提升了管理的有效性，但是其使用成本使得管理者不得不思考这套体系的净收益。最高点与最低点中100%的差距埋下了工资增长的伏笔。工资增长后就难以下调。在宽带薪酬里，没有机制可以应对这种现象。然而，第二代宽带薪酬可以解决上述问题。它采用了以下两种方式：1. 管理者职业建立了特定的、更宽的结构，采用了职位簇的市场调查数据。2. 基于市场调查数据，他们为宽带设定了职位变动的范围。较之于传统宽带结构，两种方法都是更以市场为导向的。表2更好地解释了这两种方法，它展示了某都市3 种普通职位的市场数据，这三种职位在其职位阶梯中很有代表性。 图2很明显，每一种职位的变化范围都接近50%。因此职位不可能在

15、单独的领域有竞争力。然而，在传统的模型里，尽管他们在同一职位阶段，他们可以被分配到不同的薪等中去。例如，会计可以比网络分析员低2个薪等，也许比工程师低4个薪等。这传达了一个信息：会计的职位价值低。100%级差：从$44，000到$88，000,包含了工资范围，然而职业的新进入者会的报酬是不同的。网络分析师和工程师的报酬接近于会计师的平均水平。而会计的最高点工资与其他职位的中等工资相等。这表明，每一种工资支付水平在宽带的不同位置。2种模型的任意一个都可以有效的应用于这些工作中。第一个，分别地应用宽带不是一个新的观点。高新技术企业和研究型企业都使用独立的薪酬结构。考虑到内部公平性问题，有人反对独立

16、的薪酬结构，但是如果关注市场的话，这种方法可以很好地适应市场发展趋势。没有实践方面的原因是人们愿意把薪酬统一于一个结构中。对于特殊技能的供给与需求变化会非常明显的，正如对于特殊人才的供求。独立的结构一方面可以很灵活满足市场的变化，一方面也可以消除“平等地对待每一类人”而产生的压力。如果在市场上，一种职位的需求上升，他的宽带也会因此调整。图3是符合市场上水平的一系列工程师的宽带工资。这些工资可以覆盖几乎所有的工程师。每一种职业的宽带相对比较窄，这有利于薪酬管理。 图3早期的宽带工资主要依赖于单一的宽带。新的范围是$42，000$88，000，接近100%。然而新的开放式的宽带工资会使员工认为他们

17、一直在稳步地接近最高点。单一的薪酬体系会使管理者很不舒服，他们会认为自己没有决策权的边线。早期实践表明，管理者难以控制薪酬的增长。单一的薪酬结构还有一个问题：它没有“晋升”带来的激励（因为职位只在同一级别里变动）。员工想拥有职业上的成功。在同一宽带内晋升当然也是可能的，但是这远不及从一个宽带跳向另一个宽带所带来的奖励大。而三个各自独立的薪酬结构满足了管理者的需求。工程师的宽带结构是基于调查数据建立的。带宽是根据调查的数据设定的。这种方法确保了与市场工资的一致性。研究表明，大多说职业阶梯有3到4个等级，而第四个等级只有最杰出的人才可达到。在职位簇中，那些杰出的专家级员工可以得到“职业双通道”的工

18、资，像管理者那样多的工资。第二种替代方法规定了带宽内的“市场变动幅度”。每一种职位的变动幅度与市场变动幅度相近，或是用市场参考工资。工资范围在市场工资点20%左右。例如，会计3的市场工资范围$46，100-$66,000。图四则是3种工作的工资设定。 图4类似的带宽与范围可以应用于更低级的职位。这比传统的根据中点管理薪酬的方法要好一些。也可以综合应用两种方法。例如，工程师的职位宽带可以覆盖工业工程师也可以覆盖电子工程师，两种专业的区别大约有20%。电脑方面的工程师可能会比其他职位高10%。市场工资范围变化会反映这些区别，并且与市场水平是一致的。带宽同样反映了地理上区别。市场范围是会因职位的不同

19、而不同，同样也会因地理位置的不同而不同。例如，San Francisco的市场工资水平比Dallas高20%，因此它们也会有自己的市场工资范围。在公司中职位的名称与带宽应是相似的。同样，跨国公司可以用这种方法识别在某一国内职位的价值，设计带宽时只考虑它的所在地以及市场工资率。两种方法都强化了职业阶梯的概念，并明确了员工的职业前景架构。明确职业阶梯是一个发展趋势。清晰地定义在职业阶梯的每一阶段素质需求，会使员工对职业未来有一定的信心。员工把心思放到了未来的职业发展上，这远远比他们只想着晋升要好，这也使得他们不再那么关注于报酬。六、对于第二代宽带薪酬的一些评论第二代宽带薪酬并没有完全解决第一代宽带

20、薪酬的所有问题。虽然它通过职位评价更关注于内部公平，也更为贴近市场趋势，但是薪等之间的区别，使得管理者花更多的心思在这上面，而不是用于工作。这些讨论认为人力资源管理者并没有完全依照市场信息做出决策。传统的工资结构用于确保中央的控制权。而第二代宽带薪酬能够实现有效地控制，在于它为每个职位找到相应的市场数据。应用宽带薪酬的关键在于职业阶梯的设立。采用宽带薪酬的公司都强调职业管理、素质、个人能力。因为宽带薪酬给与管理者、员工提供了一个职业规划、个人发展的简易模型。如果员工展现了更高工作层次所需的素质，那么他就可以加薪、迈向更高的职位层次。宽带工资也简化薪酬管理。它明确的表述了职位的内容与价值。同时它

21、强调了内部公平性的管理。新的模型也使得公司的薪酬水平与市场的一致性，公司的薪酬不会再落后于时代，而且不会再有过多的带宽方面的争论。宽带工资已经在过去的十几年内取得了成功。当然，他并不一定适用于所有组织。它应该因人而异，与个人职业管理的方法相适应。有些调查表明，一些公司正准备重新回归到传统的薪酬结构中，但这样的公司很少。新模型关注了第一宽带薪酬产生的问题，它基于现今社会人力资本理论而得出的，因而将会有广阔的发展前景。宽带薪酬一种新型的薪酬结构设计形式作者：刘昕一、宽带薪酬的基本含义及其兴起背景“宽带薪酬”是目前在国外较流行的一种人力资源管理方法。所谓宽带薪酬或者薪酬宽带，实际上是一种新型的薪酬结

22、构设计方式， 它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义， 宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%到300%。而在传统薪酬结构中， 这种薪酬区间的变动比率通常只有40%到50%。宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初。在

23、美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程， 以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。二、宽带薪酬的特点及其作用与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：1.支持扁平型组织结构20世纪90年代以后

24、,企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高在宽带型薪酬结构设计下， 即使是在同一个薪酬宽带内， 企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，

25、做好公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。3.有利于职位的轮换由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如：职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。4.能密切配合劳动力市场上的供求变化宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为注重个人发展以及自身在

26、外部劳动力职业市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变实行宽带型薪酬结构设计， 即使是在同一薪酬宽带当中， 由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任， 可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员

27、切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。6.有利于推动良好的工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下， 直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践

28、却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化， 而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。三、实施宽带薪酬需要注意的问题薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药， 运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易， 因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进

29、行评价上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力， 因此它们希望通过一种更具有综合性的方法， 将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基

30、础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有， 更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。因此，建议企业在做好基础工作的前提下， 在人力资源管理中引进、运用宽带薪酬这一新理念、新方法。玩转宽带薪酬设计作者：胡丽红一、案例：G公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景建立起来的，以制造港口起重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500余人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：1公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。由于在开放伊始建立起来的港口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。这些港

31、口起重设备均属于根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此产品制造之前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样，市场上生产港口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈，使得整个行业的利润率下降。2基于产品的非标准化和不可批量生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此生产部门怨声四起，部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。3公司在2004年上半年以远高于行业工资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上

32、岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。因此薪酬体系的内部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现了消极行为，有了混日子的心理。我们在咨询前期对G公司员工所做的薪酬调查结果显示:超过半数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意(62.4)；半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度( 47.8)；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度(42.1)；也有1/3的员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏(34.1)由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用毫无体

33、现。二、案例诊断 在研究了G公司的工资分配制度及2003年和2004年上半年的工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，我们了解到公司现有的薪酬制度为销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问题:1工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。即使员工的能力达到了较高的水平，但是因为企业没有出现空缺的职位，员工仍

34、然无法获得较高的薪酬。这样无法激励员土努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。2工资与员工工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这就形成了员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，表现出业绩优秀的员工与表现槽糕、业绩低下的员工在薪酬上的差别不大，公司内部无公平性可言，无法激励员工创造出良好的业绩，造成了员工缺乏工作动力和压力。另外，固定工资和加班工资相结合的工资结构易滋生员工磨洋工的心理。一些员工为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度，人为地制造加班机会，这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。3.工资与公司整体绩效

35、关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。1. 销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。由于该公司产品的特殊性，需要整个销售部门员工联合互助，才能接洽更多的订单。但是，公司对销售人员制定的不合理的佣金提成制度，却极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人贡献而错失了许多客户和项目达成的机会。三、激励导向的宽带薪酬体系的设计1.进行工作分析，完成岗位评价，为岗位分层分类工作分析和岗位评价是薪酬

36、设计的基础。进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力。岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。我们设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，我们以评阶结果作为分配依据，把所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六个岗位。2.激励导向的宽带薪酬结构的设计根据薪酬设计原则，我们设计的新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。固定工资是依据员工本人和其所在岗位而获取的报酬，它由工龄工资和岗位技能

37、工资构成。岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平(包括职业修养、职业化技能及能力等方面)。岗位技能工资是该员工绩效工资的计算基数。绩效工资是为了激励员工为部门公司创造出优秀的业绩而设计的。它包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福利等。为了体现薪酬方案的激励导向，我们在进行设计时既要顾及员工的基本利益实

38、现，也要引导、激励员工创造更多的价值，既要达到岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考评。再如，为了激励销售员工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通过综合考虑，确定了该公司工资结构比例(见表1)。表1 3.激励导向的宽带薪酬水平的设计 (1)岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的200多个岗位按照岗位重要性划分为

39、10个等级(见表2)。表2以管理层为例，由于有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从4一10等不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第4等。鉴于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位技能工资分为10级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为45 %，即每个职等第10级的岗位技能工资是相同岗位职等第1级的1.45倍，那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级

40、的倍数(级等)。根据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元)，可推算出名等各级工资数额(见表3)表3(2)绩效工资的确定我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。非销售人员的绩效工资计算方法非销售人员的季度绩效工资基数M等于其月度岗位技能工资的一定倍数JB。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度，JB应有所差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不重视季度效益，将其JB定义为0，而其他员工JB为1.

41、2。为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，我们设计一个公司绩效工资系数JI,它是公司的绩效考评委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的，JI的取值范围为0.8一1.2（08，0.9, 1.0, 1.1, 1.2）分别表示没有实现公司整体季度目标、基本实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考评得分系数JK来体现，JK随员工的自身表现而变动，范围在0.4一1.4之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为M*JB* JK.销售人员的绩效工资计

42、算方法销售人员的季度绩效工资基数SM为其所在部门(总部销售部和驻外销售办事处)季度销售额的6%。为了激励销售员工增强团队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设立部门季度综合绩效考评得分SJK(0.4一1.4)，各个销售部门的绩效工资发放额为SM与SJK的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规定一个绩效工资分配系数SB工，如在总部销售部，按照各个员工的技能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售人员的SBI分别为3.0.，2.2, 1.6和1.0。那么，销售部门员工的季度绩效工资为:(SN * SJK

43、)/(SBIi * SJKi)*(SBIj * SJKj)其中，i代表每一个销售人员，j代表该销售人员。销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首先确定年度绩效工资技术SN为其所在部门(总部销售部和驻外销售部)年度销售额的2%，然后确定部门年度综合绩效考评系数SNK(0.4一1.4)，那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为(SN * SJK)/(SBIi * SNJi)* (SBI j* SNKj)，其中i代表每一位销售人员，j代表该销售人员。(3)员工月度工资发放额的计算考虑到工资发放的平稳性，我们的薪酬体系设计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。那么，员工每月(每年2月除外)实发工资为：员工每月实发工资=工龄工资+岗位技能工资+上季度绩效工资/3 +附加工资一各种劳纪扣款+特别奖励。 文章来源：人力资源2005年第3期