企业集团人力资源管控模式研究.docx

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1、河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文分类号： 密级： U D C： 编号： 河北工业大学硕士学位论文企业集团人力资源管控模式研究以JT地产集团为例 论 文 作 者：曹建巍学 生 类 别：全日制专业学位类别：工商管理硕士领 域 名 称：MBA指 导 教 师：高素英职 称：教授Dissertation Submitted toHebei University of Technology for The Master Degree of Business AdministrationRESEARCH ON HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND CONTROL MODEL

2、OF ENTERPRISE GROUPTO JT REAL ESTATE GROUP AS AN EXAMPLEbyCao JianweiSupervisor: Prof. Gao SuyingJune 2013iii摘 要传统单体企业的企业管理仅局限于企业内部，作为企业管理的重要组成部分人力资源管理也是如此。但伴随着全球经济的快速发展，市场竞争的日益加剧，企业规模的不断扩大，逐渐产生了企业集团的组织类型。企业集团是相对于单体企业而言的，具有多组织、多业务、多地域的特点。作为企业发展并做大做强的必然趋势和必由之路，企业集团必须依靠科学有效的管控做支撑。管控较之管理，不只是管理，更要控制，主要对

3、象是下属企业。企业集团管控通常通过战略管控、财务管控、人力资源管控实现。其中，人力资源作为企业首要资源，成为企业生存发展的关键因素，人力资源管控也是企业集团最常用、最重要的手段之一。对企业集团而言，人力资源管控有别于单体企业的人力资源管理，更多的体现在对下属企业的人力资源控制。人力资源管控直接决定了人力资源的竞争力，进而影响到整个企业集团的竞争力。本文在总结前人关于企业集团、集团管控、人力资源管控及人力资源管控模式等研究成果的基础上，通过分析人力资源管控模式的各种影响因素，提出人力资源管控模式主要受集团管控模式和人力资源管理成熟度的影响，并据此建立了人力资源管控模式二维选择模型，指出人力资源管

4、控模式有效性评估及实现人力资源管控模式的支撑体系，从而形成了论文的理论基础。本文还以JT地产集团为例，介绍了JT地产集团及人力资源管控发展历程，找出现阶段人力资源管控存在的问题并分析原因，提出JT地产集团人力资源管控模式的选择方案，以及实现JT地产集团人力资源管控模式的重点工作，从而形成了论文的实践基础。本文从理论和实践两个层面建立逻辑映射，挖掘理论，立足实践，以期对人力资源管控领域面临困境的企业集团有所助益。关键字：企业集团 集团管控 集团管控模式 人力资源管理成熟度 人力资源管控 人力资源管控模式ABSTRACTTraditional single enterprise managemen

5、t only exists within the enterprise, as well as human resources management, the important part of enterprise management. However, with the rapid development of global economy, increasingly intensified market competitions and the enlargement of enterprise scale, the type of enterprise has gradually b

6、een produced. An enterprise group is different from an individual enterprise in terms of numbers of organizations, business and regional characteristics. In order to become bigger and stronger, the enterprise development is inevitably becoming the trend and the only way, enterprise group must rely o

7、n scientific and effective management and control. Referring to management and control, not only the management, but also the control，core object is the subordinate enterprises. Enterprise group management and control is usually including strategic management and control, financial management and co

8、ntrol, human resource management and control. Among them, the human resources, as the primary resource, is the key factor for an enterprise to survive and develop, human resource management and control is one of the most important means, also the most commonly used enterprise group. Human resources

9、for enterprise group management and control is different from that of the single enterprises human resources management, which is more reflected in the human resources control of subordinate enterprises. Human resources management and controlled directly determines the competitive strength of human

10、resources, thus affect the whole enterprise groups competitive strength. In this thesis, regarding the enterprise group control, group control, human resources and human resources control mode, etc, on the basis of these research results, through the analysis of the various factors that are affected

11、 the human resource management and control mode, it puts forward the model of human resource management and control mainly by group management and control mode and the influence of the maturity of human resource management, and establish the management and control model of two dimensional human reso

12、urces selection model. It puts forward the model of human resource management and control effectiveness assessment and realizes the management and control mode of the human resources guarantee system to form the theoretical foundation of the thesis. Meanwhile, to form the practical basis of this pap

13、er, JT real estate group is taken as a sample, to introduce JT real estate group and the management and control of human resources development, find out the present stage human resources management and control and analyze the reasons of existing problems, put forward the human resource management an

14、d control mode, and realize JT real estate group human resources management and control mode to the focus on work.The structure of this thesis is built on theoretical and practical aspects to establish the logical frame and expected to give solutions of those enterprise groups facing with human reso

15、urces management and control problems. KEYWORDS: Enterprise group Group management and control Group management and control mode The maturity of human resource management Human resource management and control Human resource management and control mode目 录第一章 绪论11.1 选题背景11.2 选题意义11.2.1 理论意义21.2.2 现实意义

16、21.3 研究方法21.4 研究内容2第二章 相关理论32.1 企业集团32.1.1 企业集团含义32.1.2 企业集团特征32.2 集团管控32.2.1 集团管控含义32.2.2 集团管控模式42.3 人力资源管控72.3.1 人力资源管控含义72.3.2 人力资源管控特征82.4 人力资源管控模式82.4.1 人力资源管控模式含义82.4.2 人力资源管控模式划分92.5 理论研究总结12第三章 人力资源管控模式选择133.1 人力资源管控模式影响因素133.1.1 集团管控模式143.1.2 人力资源管理成熟度163.2 人力资源管控模式选择模型173.3 人力资源管控模式有效性评估18

17、3.4 人力资源管控模式实现所需要的支撑体系183.4.1 集团总部功能的定位和组织架构的构建193.4.2 集团总部与下属企业权责关系的界定193.4.3 以管理职能为核心的管控体系的设计20第四章 案例分析以JT地产集团为例234.1 JT地产集团介绍234.2 JT地产集团人力资源管控历史234.3 JT地产集团人力资源管控问题244.4 JT地产集团人力资源管控模式254.4.1 JT地产集团管控模式254.4.2 JT地产集团人力资源管理成熟度264.4.3 JT地产集团人力资源管控模式选择274.5 JT地产集团人力资源管控模式实现的重点措施284.5.1 梳理人力资源管控授权体系

18、284.5.2 建立人力资源共享服务中心304.5.3 加强人力资源信息化建设31第五章 结论33参考文献34致 谢35v河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文第一章 绪论1.1 选题背景传统单体企业的企业管理仅局限于企业内部，作为企业管理的重要组成部分人力资源管理也是如此。但伴随着全球经济的快速发展，市场竞争的日益加剧，企业规模的不断扩大，逐渐产生了企业集团的组织类型。企业集团是相对于单体企业而言的，具有多组织、多业务、多地域的特点。作为企业发展并做大做强的必然趋势和必由之路，企业集团必须依靠科学有效的管控做支撑。管控较之管理，不只是管理，更要控制，主要对象是下属企业。企业集团管控通常通

19、过战略管控、财务管控、人力资源管控实现。其中，人力资源作为企业首要资源，成为企业生存发展的关键因素，人力资源管控也是企业集团最常用、最重要的手段之一。对企业集团而言，人力资源管控有别于单体企业的人力资源管理，更多的体现在对下属企业的人力资源控制。人力资源管控直接决定了人力资源的竞争力，进而影响到整个企业集团的竞争力。然而，当前我国各企业集团人力资源管控存在诸多问题，概况起来为管什么、怎么管不明确，这已成为困扰企业集团人力资源管控的重要话题。JT地产集团成立于1998年，隶属于某国有大型能源企业集团。集团注册资本15亿元，资产总额100多亿元，员工1400多人，预计2015年将达到100亿元。集

20、团具有房地产一级开发资质，在开发面积200多万平方米，土地储备1000多万平方米。集团现拥有各级下属单位近二十家，下属单位复杂性突出，为集团管控带来重大挑战，按股权结构分为控股类、参股类、协作类，按行业分为主营业务房地产开发和相关业务建筑、设计院、物业，按经营地域分为北京、天津、内蒙古、辽宁、海南、吉林、河北等。随着企业的逐步壮大，为推动企业的健康快速发展，JT地产集团建立起了包括人力资源管控在内的管控体系。但在实施过程中，发现人力资源管控存在集团总部定位不清晰、集权分权难以确定、总部和下属单位权责利不对等、人力资源内部缺乏协同机制等问题，时常出现一管就死、一放就乱的现象。目前，下属企业或各自

21、为政，对总部明的一套、暗的一套，或惟命是从、缺乏积极性，严重影响了集团人力资源管控效果，为集团发展带来人力资源风险。因此，JT地产集团急需建立一套适合自身的人力资源管控模式，以实现科学、有效的管控。1.2 选题意义人力资源管控是企业集团实施管控过程中应用最广泛、最主要的手段之一。管理具有很强的权变因素，不同的企业集团所要求的集团总部对下属企业的人力资源管控模式不尽相同，这赋予了本文研究的特殊意义。1.2.1 理论意义经过对已有研究成果的分析，发现研究领域主要集中在企业集团管控和单体企业人力资源管理，而对目前人力资源管控的研究相对较少，且争议较大。面对企业集团在人力资源管控领域内实践的快速发展，

22、相关的理论显得滞后和零散、不够深入和具体，如何将理论与实践结合，设计出符合我国国情、科学且具操作性的企业集团人力资源管控模式，具有挑战性，也具有一定的学术价值。1.2.2 现实意义人力资源管控是企业集团管控的重要组成部分，也是支持企业集团发展战略的重要保证。在现今激烈的市场竞争下，本文选择JT地产集团作为研究对象，考虑如何结合现有研究成果，从整合集团资源、谋求整体效益的目的出发，研究JT地产集团人力资源管控模式，不仅有利于解决JT地产集团的实际问题，对其他企业集团、尤其是地产企业集团同样具有一定的借鉴意义。1.3 研究方法本文主要采取文献综述和案例分析法展开研究。文献综述法，通过对大量关于企业

23、集团、集团管控、人力资源管控、人力资源管控模式等原始研究成果中的数据、资料和主要观点进行归纳整理，并提出自己的观点，形成论文的理论基础。案例研究法，以JT地产集团为例，将企业实际作为素材，根据理论知识，对JT地产集团人力资源管控进行分析，研究得出JT地产集团人力资源管控模式，形成论文的实践基础。1.4 研究内容本文的理论框架分为五部分，具体包括：一是开篇绪论，统领整篇论文，说明选题背景、选题意义、研究方法和研究内容等。二是阐述相关理论，包括企业集团、集团管控、人力资源管控及人力资源管控模式等。三是分析人力资源管控模式的选择，包括影响人力资源管控模式选择的主要因素，建立人力资源管控模式选择模型，

24、评估人力资源管控模式有效性，及实现人力资源管控模式的支撑体系。四是以JT地产集团为例，介绍JT地产集团及人力资源管控发展历程，找出现阶段人力资源管控存在的问题，分析原因并提出JT地产集团人力资源管控模式的选择方案，及实现JT地产集团人力资源管控模式的重点工作。五是结论，总结论文的研究思路、成果，并指出不足之处，展望今后研究方向。第二章 相关理论2.1 企业集团2.1.1 企业集团含义企业集团是一个权变的概念，不同学者处于不同的历史时期、文化背景、研究立场，所给出的含义也不同。结合国内外学者的研究成果，本文认为企业集团是一种以总部（或母公司）为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，由多个法人企

25、业组成的经济联合体。企业集团是现代企业的一种重要组织形式，它作为企业在社会化大生产条件下高度分工协作的产物，是企业与企业之间的横向经济联合发展到一定阶段后的必然结果。单体企业很难实现集多种经营业务、经营地域于一身，企业集团是企业扩大规模的必然趋势，是企业降低成本的必然要求。企业集团组建的主要目的是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现人力资源、财务资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立不断拓展市场的竞争优势。2.1.2 企业集团特征 企业集团一般由单体企业发展而来，又由多个单体企业组成。相比单体企业而言，主要具备以下特征：（1）集团总部作为企业集团的核心，下属企

26、业作为企业集团的外围，企业集团的组织架构是多层次的。（2）企业集团是一种高级的、深层的、相对稳定的资产联合组织，其基础是产权关系或经营联系。（3）各下属企业的地位保持相对独立，企业集团建立集权与分权相结合的领导体制，实行统一领导和分层管理的制度。（4）企业集团规模巨大、实力雄厚，是跨行业、跨地区、甚至跨国度的大型组织。2.2 集团管控2.2.1 集团管控含义管控，即管理控制，管理和控制二者密不可分，管理是控制的目的，而控制是管理的四大职能之一，也是管理的手段。管理中的控制工作就是按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现。本文不将管理与控制严格区分，统一

27、使用管控的表述，兼具管理与控制的含义。对于集团管控，本文认为是企业集团一种特有的管理状态，是由集团总部来对下属企业进行制度设计及关键性节点控制，并通过所派出的董事、监事、总经理及财务总监等人，行使对下属企业的管理权。集团管控的本质是基于治理的控制，基于控制的宏观管理。2.2.2 集团管控模式所谓模式，也叫定型或范型，是指经过提炼可解决某一类问题的方法论，模式是一种理念具体化，是一种被企业和社会所认同与接纳的管理法则，优秀的模式可以用经济效益去审视、去评价1。模式其实就是把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度。设计模式使人们可以更加简单方便地复用成功的设计和体系结构，将已证实的技术表述成设计模式

28、也会使新系统开发者更加容易理解其设计思路。通常情况下，一个完整的模式应当包括以下四大要素：（1）模式名称。即一个助记名，用一两个词来描述模式的问题、解决方案和效果。模式名称在较高的抽象层次上进行定义，可以帮助思考，便于与他人交流设计思想及设计结果。找到恰当的模式名称是模式设计工作的难点之一。（2）问题。描述了应该在什么情况下使用模式，它解释了设计问题和问题存在的前因后果，它可能描述了特定的设计问题，如怎样用对象表示算法等，也可能描述了导致不灵活设计的类或对象结构。有时候，问题部分会包括使用模式必须满足的一系列先决条件。（3）解决方案。描述了设计的组成成分，它们之间的相互关系及各自的职责和协作方

29、式。因为模式就像一个模板，可应用于多种不同场合，所以解决方案并不描述一个特定而具体的设计或实现，而是提供设计问题的抽象描述和怎样用一个具有一般意义的元素组合（类或对象组合）来解决这个问题。（4）效果。描述了模式应用的效果及使用模式应权衡的问题。尽管描述设计决策时，并不总提到模式效果，但它们对于评价设计选择和理解使用模式的代价及好处具有重要意义。软件效果大多关注对时间和空间的衡量，它们也表述了语言和实现问题。因为复用是面向对象设计的要素之一，所以模式效果包括它对系统的灵活性、扩充性或可移植性的影响，显式地列出这些效果对理解和评价这些模式很有帮助。针对集团管控模式，不同学者的观点主要集中在：陈志军

30、认为管理控制模式是管理控制的参考样型2。左庆乐认为企业集团管理控制模式的基础是管理体制，强调集团母公司对权属子公司的管理模式3。朱泾源认为管控模式是指集团为有效管理下属企业，基于集权分权程度的不同而形成的不同管控策略和管控体系4。黎怀君认为管控模式简言之就是为保证公司总体战略的实现而采取的一套制度和方法5。俞明认为管控模式是指为保证公司总体战略目标的顺利实现，企业集团制定实施的措施与方法6。根据现有的研究成果，本文认为集团管控模式是企业集团为了有效管理控制而采取的一种参考样型或标准形型，是集团总部对下属企业基于集权分权程度的不同而形成的权力、政策、制度和手段等，集团总部通过确定一系列规章制度和

31、管理方法，约束和激励下属企业完成既定的战略目标，从而保证总体战略实现的策略组合。集团管控模式实质上是集团总部对集权与分权尺度的把握，权力与责任的分配，即通过有机结合集权与分权，对集团总部和下属企业的权力与责任进行重新分配，从而平衡企业集团各层级之间的权责关系。集团管控模式非常复杂，管控模式本身没有绝对的对与错，只有相对的是否适合于企业集团，集团管控模式不仅包括公司治理结构以及划分集团总部和各下属企业的权责，而且还包括确定集团重要资源的管控模式、组织架构和以及建立绩效管理体系等。集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局性工作。关于集团管控模式的分类研究，国内外学者都进行了积极探讨，但

32、目前理论界和实务界还没有形成完全一致的观点，对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面，主要的分类如下：（1）国外学者相关研究Willianmson & Bhargava从组织体制的角度研究了组织的集分权问题，根据企业集团控制下属企业集分权程度界定了三种型态，分别为 U型结构、H 型结构和 M 型结构三种基本类型，即分别为单一型、控股型和多部门型。U 型结构是一种职能性组织结构，此结构高度集权；H 型结构是控股公司结构，此结构强调多角化经营；M 型结构作为职能性组织结构以及控股公司结构的发展和演变，此结构更加强调企业集团的整体协同效应，体现的企业集团分权与集权关系的结合7。0uchi认为母子公司管

33、理控制模式包括官僚型控制、市场型控制和团队型控制三种，同一企业集团中可能会出现这三种控制类型，但这三种控制类型适用的范围却不尽相同8。Campbell & Goold根据规划影响及控制影响两方面，定义出八种不同的战略管理风格或控制型态，分别是集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司与财务控制，其中战略规划，战略控制及财务控制三种型态较另外五种型态更普遍9。（2）国内学者相关研究葛晨、徐金发认为管理控制的模式包括资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型四种类型10。左庆乐根据企业集团集权分权的程度，将管控模式分为集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式三种

34、类型11。李维安从母公司治理的角度出发，认为控制机制主要包含三种：间接控制机制、直接控制机制以及混合控制机制12。陈志军根据企业集团公司治理方式的不同，认为管理控制模式分为行政管理型模式（公司治理不作为）、治理型模式（基于母公司治理）、自主管理型模式（基于子公司治理）13。马丙强在研究我国房地产集团中的企业管理控制模式时，认为管控模式包括财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型四种14。王钦、张云峰结合已有的文献资料，将管控模式分为财务管控模式、战略管控模式、操作管控模式三种15。此理论经过一段时间的发展，部分研究人员在此基础上，根据集权和分权的程度将其中的战略管控模式作了进一步的划分

35、，认为战略管控模式包括战略实施型管控模式和战略指导型管控模式。根据不同专家学者认识角度以及出发点的差异，集团管控模式划分的类型也具有多样性，事实上，集团管控模式还有一些其它分类方法，这些分类方法虽然名称具有差异，但内容上大同小异。目前，基于企业集团功能定位和整体灵活运行的角度划分的三种类型模式或四种类型模式得到普遍认可。其中，三种类型划分方法就是将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型；四种类型划分方法则将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型、经营管控型与职能管控型。同时，管控模式研究上又以三种类型划分为主。财务管控型模式强调集团不干涉下属企业的具体经营运作管理，主要通过财务手段

36、来实现集团对下属企业的管理控制，集团公司主要关注下属企业的财务目标，不限定下属企业的战略目标，根据下属企业的业务发展状况进行增持股份或者适时退出。战略管控型模式强调集团的核心功能为资产管理和战略协调功能，集团总部与下属企业主要通过战略协调、控制和服务而建立关系，集团总部较少干预下属企业的日常运营。集团根据外部环境的变化和掌握的现有资源，制定集团的整体发展战略，并通过控制下属企业核心经营层，保证子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。操作管控型模式强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理，主要通过集团公司的业务管理部门对下属企业的日常经营进行直接管理。中国集团公司

37、促进会将三种集团管控模式功能进行了比较，操作管控型处于集权的极端，财务管控型处于分权的极端，战略管控型则处于中间状态16。后文统一使用“财务型、战略型、操作型”的简称进行论述。图2.1 企业集团三种类型管控模式功能比较示意图2.3 人力资源管控2.3.1 人力资源管控含义人力资源管控是企业集团实现内部控制的一种重要机制，相对单体企业人力资源管理而言，更加强调其控制的职能。Snen认为人力资源管理中的很多活动可以使用控制的概念，人力资源管理具备管理控制的含义，他将人力资源管理中的各模块整合为组织理论中的控制形态。人力资源管理中的招聘、培训、考核、薪酬等功能，都可以用来管理组织内部人员，以实现组织

38、的目标，这都属于人力资源控制的范畴17。学者王璞、赵月华对人力资源管控做了如下定义: 所谓人力资源管控，是指集团总部通过制定规范化的人力资源管理制度以及相互制衡的约束机制，对子公司或分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等进行管理及控制的过程，旨在充分发挥集团企业人力资源的整体价值，实现资源的合理配置并有效规避成员公司重要管理人员的逆向选择及道德风险18。 人力资源管控是母子公司管控模式中的一项职能方面管理维度的分支19。企业集团的管控通常通过战略管控、财务管控、人力资源管控来实现。战略管控在集团管控体系中居于领导地位，是财务管控体系与人力资源管控体系的基础，包含对集团与各下属企业战略

39、规划制定、实施与调整等战略职能与流程管理的完整体系。财务管控是集团管控体系中的重要组成部分，也是集团总部控制下属企业的重要方法，包含对于集团整体财务与资金资源的统一配置、调度、审核与管理等财务职能与流程管理的完整体系。人力资源管控是集团管控体系中的重要环节，强调对于集团整体人才资源的统一甄选、配置、培养、考评与激励等人力资源职能与流程管理的完整体系。其中，人力资源是企业的首要资源，人力资源管控是企业集团管控的首选手段，也是应用最广泛的控制手段，是企业集团战略得以顺利实施的重要保证。2.3.2 人力资源管控特征企业集团作为多法人的经济联合体，其人力资源管控除了具有单体企业人力资源管理的基本特征外

40、，还具有一些独特的方面。与单体企业人力资源管理相比，企业集团人力资源管控具有以下几个特征：（1）主体的多元性。集团总部与下属企业之间以股权关系或业务关系为基础而产生，集团总部和下属企业均作为独立的法人主体而存在。企业集团中的各下属企业具有独立的经营管理权力，同时，下属企业也是企业集团内的一个关联企业。所以，企业集团的存在本身就意味着人力资源管理多主体的并存。（2）结构的多层次性。企业集团作为多层次的企业联合体，各下属企业虽然具备法律上的独立法人实体，但在具体经营活动中与企业集团经营活动具有内在的联系。下属企业作为企业集团的一部分，为实现企业集团协同的效应最大化，需要服从企业集团的统一安排。因此

41、，企业集团的人力资源管理不但包括企业集团本身的人力资源管理，还包括下属企业的人力资源管理，同时，也包括集团总部对下属企业的人力资源管理，从这方面来说，企业集团的人力资源管理具有多层次性。（3）工作的高端性与再管理性。企业集团中的人力资源管理工作关注的焦点是集团中的高级管理人才以及其队伍建设问题，而不是针对集团总部或下属企业的所有人员。一般来说，集团总部人力资源工作职责可以简单分为三个方面：一是总部员工的管理，二是对全集团中高级人才的管理，三是对下属企业人力资源工作的管理。其中，第二个方面反映出集团人力资源管理工作的高端性，第三个方面则反映出人力资源管理工作的再管理性。2.4 人力资源管控模式2

42、.4.1 人力资源管控模式含义对于人力资源管控模式，不同学者表述不一，除常见的人力资源管控模式外，还有人力资源管理模式、人力资源控制模式、人力资源组织模式等。本文不作具体区别，统一使用人力资源管控模式的表述。目前学术界还没有对人力资源管控模式作出明确的含义，国内外对于人力资源管控模式的研究现状主要包括以下几种观点：观点一：人力资源管控模式可以理解为人力资源管理系统，认为西方人力资源管控模式主要包括三种：哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈六个部分组成；盖斯特模式由人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等四个部分组成；斯托瑞模式由信念和假设

43、、战略方面、直线管理与关键杠杆等四个部分组成。 观点二：人力资源管控模式从不同组织的人力资源管控模式变量得分差异出发，认为西方人力资源管控模式包括降低成本的传统模式与提高员工承诺的现代模式两种。从这个角度分析，我国的人力资源管控模式包括以降低成本为导向的控制型模式与以提高员工承诺为导向的承诺型两种模式。 观点三：人力资源管控模式从管理理念的人力资源管理实践系统出发，认为人力资源管控模式存在最佳与非最佳两个类别。最佳人力资源管控模式中还包括承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同模式。 总之，关于什么是人力资源管控模式问题，目前国内学者认识模糊，国外学者矢口否认，很少

44、提及。但是人力资源管控模式却是客观存在的，组织的战略、行业、产品、文化与员工的类别性与有限性，决定了人力资源管理实践的相似性与差异性，从而也就决定了人力资源管控模式的存在性。从具体层面与过程发展角度来看，人力资源管理无定型，是千姿百态的。但是从总体上与时间截面角度来看，人力资源管控模式确实有限，作为一个有限元素的集合，必然可以对于他们做出有限的分类与提炼，找出类别之间的差异与同一类别内部的共性。因此，人力资源管控模式是客观存在的，只是我们平时很少去注意它们。 本文采用肖鸣政的观点，认为人力资源管控模式是指一定的管理群体或组织者在长期实践过程中所形成的，综合概括与高度提炼人力资源管理的目标、内容

45、、过程与方法等要素，并得到人们普遍遵从与认可的一种活动基本模式或样型20。企业集团人力资源管控模式的关键在于解决集团总部对下属企业的集权与分权问题，主要目的在于明确集团总部和下属企业人力资源管理的职责与权力分配、各项事务的审批流程，从而提高企业整体人力资源管理的效率，发挥集团总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应。2.4.2 人力资源管控模式划分目前，对企业集团人力资源管控模式划分进行研究的成果较多，本文选择三种较为典型的人力资源管控模式分类方法。（1）用人权分类法谢德建根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系，将集团人力资源管控模式分为分散型管理、集中型管理、适中型管理三种类型：分散型

46、人力资源管控模式中企业集团负责制订集团的人力资源政策以及制度并监督落实，下属企业自身人力资源政策、制度的审核，掌握集团的人力资源信息等，企业集团将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门在企业集团统一政策的指导下，结合下属企业自身特点独立制定实施自己的政策与制度；集中型人力资源管控模式中企业集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，企业集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业人力资源管理工作严格受限于企业集团总部，下属企业严格执行企业集团总部人力资源管理制度、政策；适中型人力资源管控模式中企业集团人力资源管理更多地是采取折中型的方案，很少有严格意义的分散或集中，集团总部既掌握必要的

47、控制权，又适当给下属企业一定的权限，适中型人力资源管控模式是最常见的人力资源管控模式21。（2）管控深度分类法赵琛徽、胡敏根据集团总部对下属企业管理控的深度，将人力资源管控模式分为松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型四种：在松散型管理模式下，集团总部对下属企业基本上没有人力资源管控，下属业务可以自主决定并实施人力资源管理策略，制定重大人力资源政策，会更贴近下属业务的实际经营现状和需求，但由于下属企业过于自主，容易导致集团总部在人力资源管理方面的失控，会在一定程度上阻碍人力资源在集团内部的共享、调配与发展；在政策指导型模式下，集团总部对下属企业进行人力资源政策的指导，下属业务在总部统一政策规定下进行各自的管理操作，便于集团统一人力资源政