人力资源整合实例研究.doc

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1、SIKA并购四川柯帅的人力资源整合实例研究1.SIKA公司及四川柯帅公司的介绍1.1SIKA公司介绍SIKA集团于1910年成立于瑞士苏黎士，在瑞士证券交易所挂牌上市。作为一家全球公司SIKA在世界70多个国家设立了约80个工厂和销售公司。SIKA活跃于领先的化学建材领域，主要分为两个领域:建筑和工业。在技术方面，这两项业务领域紧密联系;在商业领域，则因为两个部门侧重于不同的市场，而降低其受经济周期影响的风险。勇于创新、坚持不懈地追求卓越是SIKA公司的传统，开发新技术将为公司、员工、贸易及工业伙伴开创新机会。SIKA中国集团是瑞士SIKA集团在华的全资子公司。SIKA中国集团于1992年在广

2、州成立第一家工厂，开始其在中国业务的拓展。随着SIKA在中国的蓬勃发展，义KA于2006年将中国区的新总部迁至苏州工业园区，同期全新的技术中心也在新一期的总部厂房设立。今天，SIKA(中国)拥有苏州、广州、大连、天津、上海、济南6个生产工厂，及北京、上海、广州、成都、重庆、杭州、无锡、南京、武汉、沈阳、香港、台湾、澳门等分公司，形成了遍布全国的营销组织，生产并销售包括先进的聚梭酸盐混凝土外加剂，PVC防水卷材系统，聚氨酷密封胶，各类工业地坪材料，灌浆材料，加固与修补材料等一系列化学建材产品。SIKA为客户提供“从屋面到地面”全方位的解决方案及强有力的技术支持。SIKA凭着卓越品质和产品多样化雄

3、踞中国市场。SIKA的文化:始终不渝、追求完善品质和服务。SIKA的远景:SIKA中国将为客户提供领先的技术和优质的服务，并在其关注的市场领域中能成为领导者。1.2四川柯帅公司介绍四川柯帅外加剂有限公司2004年3月成立于四川成都，新工厂坐落于成都市新津县境内的“四川精细化工园”中，它是由中国混凝土外加剂行业的三大领先企业:四川柯帅、北京冶建、广东柯杰共同投资成立的，系目前中国混凝土外加剂行业优势战略联盟集团，不断地为日趋发展的各类混凝土工程(商品硅工程、水电枢纽工程、道路桥梁工程、其它工程)提供技术成本领先、服务质量一流的系列混凝土外加剂产品及原料、以及新型化学建筑材料的产品和服务。公司一期

4、各类固定资产投资5000万元以上，为目前中国混凝土行业投资最大的企业之一。公司生产的各类高效减水剂，均采用了当今先进的技术和设备，公司拥有国内外加剂行业齐全、先进的检测控制仪器及设备。公司生产的聚梭酸盐系高性能减水剂，技术含量达到国际先进、国内领先水平，现已成为西南乃至全国的知名外加剂开发、生产、运用型企业。四川柯帅外加剂有限公司经过多年的发展，现在已形成了多种产品综合科学配套、年生产聚梭酸系高性能减水剂5万吨、蔡系高效减水剂6万吨、三聚氰胺系高效减水剂2万吨，复配产品20万吨的生产能力。为了降低成本，减少重复运输，柯帅公司先后在雅安、攀枝花、峨眉、眉山、彭山及云南、贵州等地合作建成有激发剂、

5、早强剂、速凝剂、缓凝剂、膨胀剂、高活性掺合料等原材料与产品的基地。多年来，柯帅人凭着坚定不移的奋斗激情与勇于探索的钻研精神，先后获得了四川省重大科学技术研究成果奖、质量管理体系认证证书、发明专利证书、四川省建设科技成果推广项目证书、成都市科学研究成果证书等多项资质荣誉，为柯帅外加剂的发展之路奠定了坚实的基础。柯帅的经营方针:创技术成本领先优势，以务实创新取得发展。柯帅的远景:做中国外加剂的行业先锋。柯帅历年来的主要工程业绩如下:路桥有:重庆朝天门大桥、重庆嘉华大桥、重庆石门大桥、宜宾长江二桥、成渝高速、成雅高速、成绵高速、成南高速;水电站有:三峡工程、锦屏电站、云南满湾电站、广西龙潭水电战、四

6、川鱼跳电站、清江水布娅电站、新疆石河子电站、云南个旧宝石电站、四川草坡电站;市政工程有:成都双流国际机场、成都地铁工程、四川电视塔、昆明世博会工程。2.并购的原因SIKA的业务非常多元化，囊括了很多不同的领域，拥有优良的产品，尖端的技术，是全球市场的领导者。随着中国在世界经济中越来越重要的地位，SIKA也在中国投放了更多的资源，包括人才、技术、厂房、设备及营运资金等。为了使SIKA有限的资源在中国市场获得最好的效果，SIKA在中国正逐步通过扩大自身的生产销售能力，及重组并购来扩展在中国的市场份额、获得更大的竞争优势。SIKA中国在经济发达的北部地区、东部地区和南部地区都设有生产工厂，以使产品能

7、以最快的速度交付给客户，缩减运输成本，提高产品的竞争力。中国西部经济的高速发展也吸引了众多的外国投资者，SIKA也于2007年初在成都和重庆设立销售公司，开始西部市场的拓展。通过两年多的拓展，SIKA虽然在西部的市场上取得了很大的进展，但与其他竞争对手相比，仅占有较小的份额，这也反映出SIKA在西部地区高速发展的市场前景上还不具备明显的竞争力。这其中的原因很多，有市场进入时间较晚;品牌在西部地区的认知度较低;产品定位于高端市场，而西部的高端市场份额相对较小;西部的市场渠道尚在建设中;高额的运输费用和供货不及时也降低了产品的竞争力等。为了加速在西部地区的发展，SIKA公司开始规划通过在西部地区寻

8、求行业内的合作伙伴以提高市场竞争力。四川柯帅公司，作为一家民营公司，经过几年的发展，成为一家很有竞争力的公司。该公司的产品主要定位于中低端市场，在西部地区有众多类似产品线的小型民营外加剂工厂，面对着如此激烈的市场竞争，公司也处于一个发展的瓶颈期，也存在着一些弱势需要突破，比如产品的技术创新较慢、规模高速扩展的资金缺口、高端人才的引进困难、企业抗风险能力较弱等。因此从自身的利益出发，四川柯帅公司也希望通过与国际知名的化学建材公司合作，扩大自身规模和竞争力。在此契机下，两家公司都希望通过规模扩张、强强联合来获取竞争优势、实现经验共享与互补、实现协同效益。从以上分析可以看出，双方的优势互补，为双方的

9、并购合作创造了有利的条件。双方公司于2008年4月底就合作意向达成了初步协议，并于2008年6月3日，SIKA中国集团与中国西部混凝土外加剂市场具有领先地位的四川柯帅外加剂公司签订了合作协议，通过强强联手，大力发展中国西部混凝土外加剂业务。3.并购后对人力资源整合的挑战无论并购规模大小，对并购的管理与管理一个发展中的公司是完全不同的。企业并购对双方员工特别是被并购公司的员工的冲击非常大。当要被并购的消息各处传播时，被并购方的员工会感到非常不安，工作的气氛发生了变化。这种现象并不是并购方管理层可以按照自己的意志加以允许或阻拦的。每个受到并购影响的人，特别是高层管理人员，都应接受这个现实，并认真考

10、虑如何面对各种可能的变化。在此案例中，作为被并购方的四川柯帅公司从并购计划开始、并购谈判过程、并购协议签订、及并购后，都不断地面临着方方面面的挑战。3.1并购带来的心理冲击随着并购计划的宣布，员工心绪不宁、角色模糊感以及由此产生的员工对未来的不确定性感会在整个组织中弥漫和扩散，并形成一种组织氛围。在这种氛围下，每个人都急切想知道在新的组织中自己将会处于什么位置，担心并购对自己岗位要求的变化、或报告关系发生调整，即使是原来的高层管理人员也会希望得到一定的职位保证或承诺来缓解心中的不安。由于这种角色模糊感，令员工的创造力和积极性会大幅下降，对领导的信任度也会随之下降，并产生极大的自我保护意识。在此

11、种状态下，员工会花费大量的精力和时间去收集自己认为有用的信息，以缓解自己角色模糊感带来的心理冲击。3.2并购对员工行为的负面影响组织中的信任度一旦下降，人们的言行便开始谨慎起来，从正常渠道得到的可靠信息减少，最终接收到的信息很可能是已经经过筛选、扭曲和删改的。交流的机制越来越复杂，交流的渠道延长，使交流的有效性和工作的协调性降低，大部分的雇员会抱着“等一等，看一看”的态度，谨慎地选择自己的行为。另一方面，当雇员不知道或不能肯定并购产生的对自己岗位要求的变化，或者不能肯定自己是否有能力胜任新的岗位要求时，雇员就可能采取抵制变化或消极应付变化、被动工作的态度，从而导致团队的凝聚力和工作效率下降。在

12、实施并购之前和之后的一段时间内，被并购企业的计划和目标通常变得不够明确，而对于那些认为自己最有可能被合并、重组或完全撤消的部门员工的方向意识弱化，会丧失一些进取愿望。并购所带来的心理压力、不确定感也会导致员工“跳槽”的现象，而关键人才的流失将对并购后的整合带来不利的影响。4.企业并购中人力资源整合的原则并购对员工的心理冲击和不利的行为影响，要求公司的管理层必须采取相应的人力资源管理策略，通过有效的管理措施来缓解并购对员工的心理紧张和压力，消除员工的不信任，引导员工将时间、精力和才能应用到公司的发展战略中来，激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性和创造性。4.1以人为本原则人力资源的整合是并购

13、中一切整合的核心。企业并购中人力资源整合的对象是“人”，而人力资源是企业所有资源的核心，所以对人力资源的整合应该遵循以人为本的原则，不能像对待物质资源那样，采用简单剥离、重组的方法。首先应该要认识到人力资源是企业的核心资源，体现着企业的核心竞争力。其次，企业员工所拥有的知识经验、技术能力是企业宝贵的财富。企业原有人力资源同新的整合经营间有着较大的兼容性。企业的基层员工对原企业的物质资源十分了解，当并购完成后，无论物质资源如何处置，这些设备仍要在新的生产经营中运转，而这些员工则是操作这部分机器设备的最合适人选。原企业的管理人员对企业日常的经营管理比较熟悉，了解企业的优劣势，有的还掌握着稳定的客户

14、群。他们都是企业宝贵的财富。人力资源整合工作要充分考虑被卷入并购中的员工们的心理状态，真正了解员工对并购的期望、对企业的期望，这样采取的措施才能深入人心，行之有效。随着并购的不断深入，员工能够深刻地感受到自己在并购中的地位，对并购的未来充满信心，不断融入并购过程。这样，并购的成功才会有所保障。总之，以人为本的原则就是充分利用原有的员工。尊重人、理解人、关心人、培养人，是人本原理管理思想的基本内容和特点。4.2和谐性原则并购中人力资源整合要尽量做到合理、合法，同时又要合情。所谓合理，是指并购企业人力资源整合管理需服从于企业并购的战略目标。但在合理的同时，要充分考虑被并购企业所处的政治法律环境，遵

15、循市场经济的法治原则。同时又要考虑到“以人为本”，做到合情。一句话，人力资源整合就是要做到“有理、有利、有节”，要在和谐的氛围中平稳度过整合阶段。4.3收益一成本原则并购整合的成功很大程度上取决于对并购成本的有效控制。这也会直接影响到企业日后的绩效。企业并购中的人力资源整合本身存在很大的成本，可以分为直接成本和间接成本。首先是直接成本，如整合人员的工资支出、调研费用、办公费用、人员考核费用、甄选费用等。其次是间接成本，由于人员聘用本身也存在风险，会带来潜在成本。如果判断准确，选对了人(一般指高层主管)，可以给企业带来巨大的收益:相反，用错一人，就可能给企业带来毁灭性的后果。最后，在人力资源整合

16、过程中，还存在一个机会成本。尤其是在岗位有限时(一般指中高层)，用一个人意味着丧失使用其他人的机会。总之，应当从收益和成本两方面综合考虑人力资源整合管理问题，既要保留和吸纳优秀人才，保证并购收益最大化;又要充分考虑由此可能产生的成本风险，尽量降低人力资源整合的整体成本。4.4权变原则并购企业人力资源整合会受到并购目标和环境的制约，特别是企业原有的人力资源状况的制约，因而不同状况的企业和不同类型并购的人力资源整合过程是不同的，其所需时间和侧重点都会有所不同，不同阶段采取的措施也会不一样。尤其需要注意的是，观念的转化需要时间，组织结构的转化、企业制度的变迁、人员成熟度的提高、习惯的更新都需要一个过

17、程。这就要求并购企业在进行人力资源整合时要根据并购方式、并购前提、并购进程以及人力资源的不同侧面等因素来调整其整合的具体策略、措施、时间和速度等。4.5心理契约重构原则“心理契约(psychological contract)”是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企

18、业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。“心理契约”作为维系组织和成员关系的心理纽带，是维持和发展成员和组织间关系的内在力量。具体的人力资源管理活动、高度组织支持的提供以及员工对于组织(而非组织中的某些个体)的忠诚，都应从心理契约的建立、履行、更新的角度加以思考，培育出高度组织忠诚度的员工。5.并购后的人力资源整合策略研究在并购协议公布并实施后，在人力资源整合方面采取的策略是管理者、股东、员工及其他利益相关者最关心的问题。人力资源整合方案好坏的标准不是能让所有

19、的利益相关者受益。首先，对于管理人员来说，一个设计得体的人力资源整合策略体系应该是:通过人员、战略和操作之间的链条来扩充公司的能力，以提供竞争优势源泉;为人力资源的最优配置提供一个人才清单;辨认出导致经营成本过高，从而使成本优势降低的冗员。在并购过程中管理层还要对新公司所需的人力资源战略进行规划。这个战略规划要搞清楚新条件下所需要的核心能力、所需要的核心人力资源、统一的人力资源规划的基本轮廓、不同制度相互过渡的方法。对员工来讲，一个可理解的人力资源整合策略应该是:易于理解且是透明的;提供清晰的指导，使员工知道如何在公司获得个人职业的成功;工作描述要符合公司新的并购战略;提供一个新的职业发展规划

20、和职业发展途径等。2008年6月SIKA以绝对控股的方式并购四川柯帅公司，但为了继续四川柯帅的品牌效应，新公司仍沿用四川柯帅的名称进行所有的经营活动，成为SIKA中国集团下属的一家子公司。从签订初步的并购协议开始，新公司在人事、机构、业务、薪酬体系、企业文化等方面都进行了相应的调整，以期保证新公司平稳的业务过渡和发展。5.1组织结构的调整以搭建人力资源有效运行平台大多数的企业在实施并购特别是控制权转移的并购过程中，并未及时进行组织结构的调整，使得目标企业与并购企业依然处于一种松散的组织关系中。整个组织的指挥系统内部存在着大量的摩擦，结果非但没有提高效率，反而由于内耗成本的增加进一步降低了效率。

21、在企业并购过程中，急需重建企业的组织指挥系统，人员的安排从首席执行官的下一级开始，逐级地向下推进，以保证被并购企业拥有健全的组织结构，从而实现最佳的协同效应，提高运行效率。SIKA公司在完成并购协议的签订后，就制定了初步的整合计划，在并购的第一年主要集中在人事、机构调整、制度体系的建设和薪酬体系调整等方面，以搭建有效的人力资源运行平台。5.1.1人事及机构的调整并购前的四川柯帅公司是一家类似于家族经营的民营企业，董事会聘用的高层管理者有7位，其中有4位来自于一个大家庭，他们既是董事会成员，又在公司担任重要的管理职务，分别担任董事长、总经理、常务副总经理和财务总监。另外的3位分别负责销售和技术，

22、两人担任营销总监，一人任技术总工程师，均无公司股份。并购前的公司有两位平级的营销总监，各负责公司整体营销业务的一部分，职位上没有明确的上下级之分，均向总经理汇报。公司被并购前的组织机构如图4-2。在并购协议签订后，新的董事会根据新公司的发展规划，调整了高层领导班子，组成了9人的新领导团队，董事长由SIKA中国总裁兼任，但不再具体负责新公司的业务，由总经理担任最高执行长官。在新的领导团队中，有3人来自于SIKA公司，分别担任总经理、副总经理、财务总监;5人来自原四川柯帅公司，分别担任常务副总经理、销售总监、技术总工程师、采购供应经理、人事行政经理；SIKA公司另外新招聘1人任工厂经理。新的组织机

23、构如图4-3。从图4-2和图4-3可以看出，在新的组织机构中，将原来的行政办公室独立成人事行政部，并通过半年的观察培养期，从原四川柯帅内部提拔了一位人事行政经理，该人事行政经理接受双重管理，除接受总经理的职能管理外，在人力资源的业务方面仍受SIKA公司西区人力资源经理的管理，目的是加强并购后公司的人力资源整合，配合新公司的平稳过渡。新公司管理层的权力分配见表4-2。5.1.2新公司的组织机构的建立由于公司的高层领导己经充分地认识到企业实施并购中组织调整的重要性。为了让新公司处于更加有力而高效的状态中，公司在并购协议签订后立即重建企业的组织指挥系统。管理层的安排从总经理的下一级开始，逐级地向下推

24、进，以保证企业有健全的组织制度和合理的组织结构，从而实现并购双方最佳的协同效应，降低内耗，提高工作效率。在部门的设置上仍然沿袭了原四川柯帅的设置，只是进行了小幅的调整，目的是要在保持原公司的优势和运作体系的基础上，使公司能更好地适应新公司的战略发展。主要的调整有:1、将原柯帅公司两位销售总监调整为一人，另一人负责大型项目的招投标工作，以加强销售部的内部凝聚性和高效性;2、新设立工厂经理，使总经理一级有更多的精力投入到公司的战略层面;3、将原行政办变更为人事行政部，加强人力资源的管理。5.1.3组建过渡期领导小组，消除员工个体水平上的风险领导团队的建设应该在企业并购的同时进行，因为只有一支有胆识

25、、充满朝气的领导团队才能承担起新企业的运营策略，建立新的工作目标及确立新的使命， 才能确保企业并购中的整合顺利进行，新的领导团队的能力和管理风格将是带动整个企业新的运行策略的执行和新的企业文化融合的关键。不同的企业文化土壤滋生不同的领导观，对领导者有着不同的期望和要求。因此，并购后的新企业的领导方法和领导风格必须根据新的企业价值观来进行调整。新公司的高层管理团队确立以后，SIKA公司立即成立了并购领导小组。小组成员由SIKA公司的中国区人力资源总监、中国区薪酬福利经理、新公司的总经理、常务副总经理组成，开始了过渡期的人力资源并购工作。在过渡期间，新公司都处于一种不安定的环境之中，特别是被并购的

26、原四川柯帅公司。员工对管理者的满意度下降，对职业的未来状况的满意度下降，对与高层管理者沟通上的满意度下降。相应地，员工的流动意愿增强，但也因为是被外资公司并购，大部分的员工对新公司有了更多的期望。面对此种状况，小组成员与原四川柯帅公司的所有员工进行了面谈，逐步地向员工灌输并购的必要性、并购后公司和个人的前景，并就员工关心的一些问题进行了明确的回复，如主营业务不变、不会裁员、对于之前没有享有的国家规定的福利将会提供等。通过并购小组的工作，最大限度地释放了员工的心理负担，营造和谐的并购气氛，从而保证了整合中的稳定性。并购小组根据面谈结果对企业的人力资源体系进行了评估，见表4-3。5.2客观评价管理

27、层的能力，留住有价值的人才管理者都深刻地体会到人才是企业并购成功的关键。公司并购的致命缺陷主要包括:企业核心人员的流失或即将流失;一个或更多主要客户最近流失或即将流失。其中，并购过程中人力资本的损失是并购中企业内部最致命的缺陷，而客户的流失和即将流失，在某种意义上就有可能是因为人才的流失而引起的。人力资本特别是优秀人才是企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。因此，在并购之初，SIKA公司就根据原四川柯帅公司的规模、性质及新公司的经营目标全面评估了新公司关键员工的岗位分布、现有管理层的能力水平。在过渡期的面谈过程中，领导

28、小组与这些被确定的关键岗位员工、各部门经理进行了深入的沟通，首先打消了他们对新公司未来的顾虑，并暗示新公司可能会给予他们更好的个人发展机遇，从而使核心员工在企业并购这一动态的每个具体过程中充分地做好各自的工作，增强他们的参与感。在具体的操作中，首先根据新公司的经营目标对企业雇员的数量、结构进行了需求预测，制定了初期和中期的人力资源计划和行动方案，内容包括:组织可供的和所需的人力资源、岗位分析和配置、培训与发展、薪酬福利等;并对管理层的能力水平进行了科学的测评，采取了诸如360度反馈、能力和态度测评、历年业绩指标完成情况分析等方法进行评估。在留住有价值人才方面，领导小组还实施如下方案:1、创造优

29、良的工作环境。优秀的人才所要求的不只是加入到公司，他们要的是在他们的位置上有创新的机会，要的是能全身心地投入工作的环境。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，并将SIKA公司开放沟通的工作方针引入新公司，并更多地给予授权，提升主动性和责任感。2、建立激励机制。针对不同岗位的关键人才，采取不同的激励方法。工作内容激励:在工作中不断加入新的内容，甚至是不断加大工作的难度，赋有挑战性的工作极大地提高了核心员工对工作的兴趣，从而激发他们的聪明才智去解决问题;薪酬激励:核心员工是同行业竞争对手争夺的对象。结合市场行情、SIKA薪酬体系、人力成本三方面来为核心和关键员工提供丰厚的薪酬;提供晋

30、升的机会和岗位:为那些有才能有潜力的员工提供晋升的机会，把他们安排到最佳岗位，充分发挥其特长，使他们认识到新企业的管理比过去好得多，从而加快企业人员之间，管理之间融合的步伐;加大培训投入，提高核心员工的忠诚度:通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而使员工产生对企业的归属感。5.3新公司管理制度及薪酬体系的建立原四川柯帅公司因为成立时间较短，且是家族式的民营企业，在管理制度方面相对薄弱，特别是人力资源的基础工作很差，和许多国内的私营公司一样，在人力资源管理方面基本属于一纸空白，没有明晰的人力资源规划，招聘、培训、考核还停留在需要时就做的状态，没有形

31、成一个完整的体系。尤其是在2008年1月1日劳动合同法实施之前，公司只与极小部分员工签订了劳动合同和购买了社会保险，大多数员工的企业向心力和忠诚度较低。为此在并购协议一经签订后，SIKA公司就对新公司现有的管理制度、人事基础工作进行了清查，首先与所有员工重新签订了劳动合同，按国家规定办理了社会保险。然后根据SIKA的管理制度体系，结合新公司的实际情况，重新出台了相关的制度和流程文件，并规范了公司的招聘、培训流程，减少盲目录用、无培训上岗的情况，在2008年底针对2009年公司的发展目标，做出了较为详尽的人力资源规划，整合了现有的岗位，通过丰富员工的工作内容和提高效率来扩大产能，从而保证公司的人

32、力成本竞争优势。针对原企业的薪酬体系，SIKA公司与市场行情进行了对比和调整，使其在行业内的合资公司中具有一定的竞争力，以稳定和吸引有能力的优秀人才。对于核心的经理人员，并入SIKA公司的薪酬体系，使其收入有较大幅度的提高，令这部分核心经理人员的稳定性和满意度有较大的提高;对于核心技术骨干，使其收入水平不低于人才市场上该岗位的平均水平:即使是普通员工，也在使企业保持原有相对低廉的人力成本情况下，不同幅度地给予增加。这一系列的变化也增强了员工的凝聚力，让员工看到了在新公司发展的前景。5.4新企业文化的建设企业并购的最大目标是利用资源重组的机会来形成更为强大的竞争优势，其价值在于获得低成本的生产资

33、源、获得优秀的人力资源。企业并购中的最大难题是人力资源的整合，但其成功的基础又是企业文化的成功融合和塑造。新的企业文化在协调新企业员工的价值观念、思维方式、行为准则等方面起着重要的作用。正如C罗伯特鲍威尔所说的:“从长远的角度，我可以指出，是不相容的企业文化而不是别的什么东西使得好的企业战略遭到了破坏。但是，如果说我从过去三年多的时间里能学到点儿什么的话，那么就是改变战略要比改变文化容易得多。”因此，两家公司在并购活动展开之前，就文化适配性问题进行了较为深入的考察和分析，在并购之中进一步沟通和磨合。由于两家公司来自于不同的国家，在历史文化背景、发展历程、公司体制上都存在着较大的差异，因此文化的

34、融合在并购过程中就显得极为重要。按照SIKA公司的规划，对于新公司的文化融合会用两年或更长的时间进行，会采用互动融合的方式进行，主要整合企业文化中的经营理念、用人机制、流程管理等方面，从而形成一种最有利于新公司发展目标的企业文化。SIKA公司的经营目标是成为行业的第一或很强的第二，并始终不渝地追求完善的品质和服务。企业要求员工充分自觉地认识到企业的存在和发展取决于对市场的竞争力和服务水平，而其最终的衡量标准是客户和社会对企业的接受程度。因此新公司的高层管理者认识到文化整合的关键是要将这一经营理念灌输给每一位员工。SIKA公司的用人制度是实行公开招聘、竞争上岗、严格考核、量才使用，在人事任免上杜

35、绝人际关系、亲戚关系，这也要求新公司在人员录用上追求公平竞争、严格考核，避免任人为亲的现象。SIKA公司也是一家管理体系严谨的公司，处理问题会严格按照流程执行，而原柯帅公司机制相对灵活，这就需要新的公司搭建好良好的沟通平台来解决一些文化冲突，在保证工作效率的前提下，最大限度地执行管理程序，减少主观随意性，增加企业的管理力度。自并购协议签订起，文化融合的行动主要是分阶段、分层次地进行跨文化的培训，管理层、部门主管和普通员工之间会做不同程度的沟通，将新的企业文化自上而下地加以传播。在并购的半年后，新公司的管理层参加了SIKA中国一年一度的管理年会，全方位地了解SIKA公司的价值观、使命和愿景，感受

36、SIKA公司的企业氛围。在新公司并购之后的第一次年度聚会上，SIKA公司的管理层也与员工一起沟通、畅谈企业的发展。企业文化的塑造之路是长期持续的，是需要双方公司为此做出巨大的努力的。6整合后的效果四川柯帅公司自并购以来，在人力资源方面的整合是令人满意的。并购后新公司制定了人力资源的整合发展计划，根据计划，新公司在组建新的组织机构、组建新的领导小组、减少并购中人力资源的风险、留住关键人员、考评和提高员工能力等方面做了相当多的工作，并取得了相当的成效。首先，对关键员工的留任。从整合初的关键员工名单的拟订，到分别谈话，以及有效的挽留措施等都体现了公司在并购前准备的充分性，也体现了新公司“以人为本”、

37、“尽可能减少关键人才流失”的方针。从并购起至今，公司的中层管理以上人员并未流失，使公司平稳地度过了关键时期，新公司从SIKA公司调入或通过公开招聘引进了10位具有大学学历(含2名硕士)且从业经验丰富的专业人员，以加强公司的管理和技术力量。其次，对一般员工的策略的作用是明显的，公司采取的“稳定”的策略和加强有效沟通的措施非常有效，在一定程度上有效地缓解了员工焦虑的心态，也保证了公司的平稳过度。新公司也通过新的考评制度来评估员工的能力，并辅以相应的岗位培训来提高员工的个人素质，实现了公司在人员未增加的基础上产西南交通大学硕士研究生学位论文第40页能的提高。新公司自并购以来，各项业务发展良好，经营业

38、绩较去年同期有了迅速的提升。2008年全年公司的年销售额达 1.8亿元人民币，其中自2008年6月并购后的销售额就达到1.2亿元人民币。2009年虽然遭遇全球金融危机，但公司根据自身的发展状况制定的年度销售目标为2.6亿元人民币，截止本文撰写之时，公司生产和销售的状况良好，2009年公司还计划开发产品的外销业务，目前已接到的外销订单大约有2000万元人民币。为了进一步地规范流程管理，公司在今年初也与金碟公司合作，在新公司实行ERP系统管理，在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要的经营活动，使生产计划、物资采购、销售管理、财务管理得到一体化的管理。可以预见，随着公司长远的战略目标和市场竞

39、争的加剧，四川柯帅公司的整合还将进一步地向深层次发展。7企业并购中的人力资源整合策略通过对SIKA公司并购四川柯帅公司的实例研究，并结合国内外并购理论的研究，本文针对大多数的企业并购，提出了企业并购中人力资源整合的具体策略。7.1调整组织结构以搭建人力资源有效运行平台在企业并购过程中，应及时进行组织结构的调整，使得目标企业与并购企业处于一种紧密的组织关系中，以保证企业有健全的组织制度和合理的组织结构，从而实现并购双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运行效率。7.1.1及时重构组织愿景和调整组织机制由于组织结构的调整涉及到组织内、外部利益相关者的利益，而组织愿景的重构过程中，各相关利益者的利益诉求

40、相对少得多。因此，首先及时地重构企业发展的愿景规划就成为了组织结构调整的首要步骤，并且要使组织愿景为股东、管理者和员工所理解和接受，以激励每一个部分能力最大程度地发挥。并购相关的许多常见问题都是人们突然脱离了原有的轨道，失去了明确的目标而造成的。在整合的整个过程中，不断地向员工系统陈述企业愿景，使得他们总可以着手去做。在陈述中应为合并企业建立核心原则，确定各种可以考核的目标，同时在全体员工中营造紧迫感和目标感。用企业的组织愿景来告诉员工们哪些会改变，哪些不会改变。而更重要的是，利用它来凝聚内部的所有领导者。人力资源有效运行平台的搭建还在于，组织结构调整过程中对组织机制的及时调整。完善的组织机制

41、是人力资源有效运行平台搭建的基础。组织机制的调整过程不应是一个“打补丁”式的过程，而应是一个与组织资源重组紧密相关的组织再造的过程，而组织机制的调整是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。企业并购中的整合过程本身也是一种“创造性破坏”的过程，因而可以把组织机制的调整看作是对企业能力进行更新和再造的一种手段。核心能力的刚性特征阻碍了企业的创新，而组织在长期发展中积累的惰性、不合时宜的惯例和规范以及其它消极的因素也降低了企业的效率。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置组合双方的不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加快企业核心能力的成长。7.1.2组建过渡期的人力

42、资源整合领导小组为保证组织机制的快速调整，以获取在市场进入、技术进步、员工认同、人力资源优化和顾客价值满足等方面战略性资产，或者防止这些资源被破坏，建立过渡期的管理组织对实现组织结构的调整非常重要。这个过渡期管理组织能有效地充当双方之间的联系人，对并购后的企业发展起着承上启下的作用。因此，过渡期管理组织的成员最好是那些曾经参与并购前期调查工作的人，他们拥有很强的技能水平和强烈的个人魅力，对文化的差异也应十分敏感。而且过渡期管理组织要由并购双方的人员共同组成，其工作职责主要是确定战略性资产，并制定整合的计划，且前者是根本性任务。因此，并购企业单独组建一个人力资源整合领导小组就成为必要的选择。小组

43、成员一般可以由并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业的员工以及从社会上聘请的企业人力资源管理专家组成。该执行机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、规划和领导人力资源的全部运营过程。当人力资源整合全部完成之后，这一执行机构即告解散。被称为“世纪合并”的惠普和康柏，在宣布合并之前的8个月，惠普总部就已经秘密组织上千人就如何实施这次破天荒的整合进行有条不紊的准备和策划。名为“Cleanroom”的最高策划机构统领了一切，是负责设计合并后企业的经营目标、组织结构、人员配备、360天计划、任务分配等一系列事宜的专设机构。各个国家的各个业务部门、各个职能部门都有代表参加。它也是由高到低，分出

44、总部、大区、国家几个级别。对于这一机构提出的任何方案，任何部门都不得以任何理由拒绝，也不得以国情不同、业务不同、文化不同而提出修改意见并购企业对被并购的企业实现有效控制的最直接的、最可靠的办法，就是从本企业选派具有专业管理才能且忠诚于最高层的管理人员，前往被并购企业担任主管。这要求被选派的人员具有较高的管理素质，且能取得各方面的信任。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如原有企业的人才流失、固定客户的减少等。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不熟悉，并购方也需要考虑留用原企业的主管，再通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。7.2客观评价管理层的能力来

45、决策其去留一般来说，被并购企业大多经营业绩较差，或在经营发展方面遇到了一些瓶劲，因此，有些经济学家和管理学家对于被并购企业高层经理的离辞看作是“理所应当”。他们认为，并购是公司控制权市场竞争的结果，是将企业从效率低下的管理团队手中转移到效率更高、能力更强的管理团队手中，因此在并购之后将这些高层经理撤换是必然和必要的。他们还认为，并购方应该鼓励被并购企业高层经理离开。笔者认为，应该根据具体情况来决策高层经理的去留。分析如下:7.2.1高层经理的去留对被并购企业业绩的影响通常认为，高层经理的去留对被并购企业的业绩产生较大的影响，但对于影响的好坏则有两种相反的观点。它们分别代表了代理理论和战略管理理

46、论的典型看法。另外，领导传承理论从另一个角度也提出了自己的看法。代理理论和战略管理理论的观点分歧与他们如何看待并购有直接关系。代理理论将并购看作是间接或最终是由于企业管理团队无能或不诚实的结果，因此认为撤换被并购公司的高层经理是外部接管机制作用的必然结果，这样才能使企业的资源由效率更高的经理们去经营。而战略管理学派则倾向于认为并购是帮助企业建立独特或难以模仿的资源组合，或者获得规模经济和范围经济的战略手段，因此，战略管理学派则把被并购企业的高层经理看作是企业的一种关键资源，保留他们会有利于整合的平衡过渡，整合的中心是保留或适当调整以建立一个有竞争力的高层管理团队。此外，领导传承理论也指出，失去

47、一个高层经理意味着失去了其关于组织的知识及组织的发展规划，而新的高层经理会面临很高的初始成本，比如熟悉组织情况和职位要求、树立自己的威望以被其他员工认可、建立新的沟通网络、人际关系网络，相对于原来的管理者，新的高层经理就额外花费更多的时间，甚至付出失误的代价。笔者在此认为对于并购整合期间，留住有价值的高层经理，对于企业并购中的平稳过渡是非常重要的，只有那些既保持稳定又不断更新的高层管理团队才能创造最好的业绩。7.2.2客观评价公司业绩及高层经理的能力根据公司的发展和盈利来评价被并购方市场经理，这是一种最为传统的方法，这种方法过分注重那些显著的、特别是关键性的数据，不过有时好的数字也可以掩饰人的

48、无能。因为，衡量一个公司的经营业绩往往需要考虑诸多因素，如:l)外部经济环境的影响。被并购公司的良好财务表现，可能归因于良好的经济环境。因此，应该考虑的问题是，有没有足够的证据来证明，任职者能够在经济形势不好的情况下继续使企业获得良好的业绩，或成功地领导被并购后的企业。2)高层经理的短期行为。只求急功近利而牺牲了公司的前途，这是管理人员的过错。目前看起来很好的统计数字，可能就是以未来高昂代价换取的。比如，企业经营利润较高可能是因为没有在研究与开发、设备改造等方面投资。人工成本支出可能大幅度减少，代价是公司不能对其产品提供适当的服务。不难得出，高层经理的此类决策在未来的一段时间内可以被证明是对公

49、司的掠夺。从这可看出，表面好看的数字，实际上可能并不是主管们才能的可靠证明。3)公司好的业绩是否是纯粹的运气造就的。当管理部门撞上好运时，企业的良好业绩就主要归因于机遇。但是一度有利于财务表现的外部环境可能就要逆转了，比如，由于财务资源过于分散，管理能力超负荷使用，一项高速发展的战略就会使公司处于被毁坏的边缘。4)外部环境的影响。比如，政府对价格的支持、取消管制、进口关税、气候，甚至战争，都能使一个公司的财务表现受到外部力量的强烈冲击，而未能反映管理层的业绩水平。5)是否是虚假的统计数字。数字常常可以作假，从而使得市场经理的业绩看起来好于真实情况。总之，并购方应该客观评价被并购方高层经理的经营业绩及经营能力，更准确地做出高层经理去留的决策。7.2.3尽量取得原高层经理的积极配合不管原高层经理是否继续留用，在并购整合期间应尽量取得他们的积极配合。如果并