主持会议培训.doc

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1、主持会议会议的类型和目的会议有几种基本类型，每一类型可通过其不同的目的加以区分。在解决问题的会议上，与会者首先界定问题，然后起草解决它的方案。这种会议的参加者必须能够识别问题，同时具有解决它的精力和技能。 在制定决策的会议上，与会人选择执行的方案。为了成功，与会人必须对决策过程达成一致意见：决策制定的方式是一致或多数通过，还是只有某些个人提供意见？ 其他类型的会议可以是为交流、汇报及反馈的目的而举行。例如，关于某一项目的进展状况的会议用来使每个与会者掌握最新的发展动态。 显然，会议可以具有一个以上的目的。例如：员工会议不仅经常提供最新信息，而且可以用来解决具体问题。但是，无论会议有一个还是多个

2、目的，都是由目的来决定何时召开会议。 一般来说，当发生如下情形时，需要召开会议： 需要大家提供信息或建议。 需要大家参与做出决策或解决问题。 需要与大家分享信息和成功，或关系到全体人员的问题，或者需要全体成员了解某一特定情况。 需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的人员提供解决方案的问题。 发现对一个问题、议题或领域的责任需要加以澄清。 获悉大家感到有会面的强烈需要。如果发生下列情况，最好不要召开会议： 主题是关于某个人的，最好采取一对一的方式处理。 你没有时间准备。 另一种交流方式可能更能发挥作用或更好，例如：一份备忘录、电子邮件或电话。 问题已经决定。 主题不值得占用每个人的时间。 大家很

3、沮丧，在能够找出冲突或受挫的源泉之前，需要分开一段时间。准 备 会 议 首先通过确定会议目的开始你的准备工作。会议是要通知、征求意见、解决问题、决定行动方案、澄清角色和职责，还是其中几项的结合？特殊的目的将要决定你请哪些人参加及会议应该怎样进行。 将下列人员包括在会议中： 相关问题的主要决策人 能够提供相关意见的人员 对问题负有义务，或存在利害关系，或起作用的人员 为完成工作需要了解相关信息的人员 将要负责执行会议做出的决定的人员在保证各有关方面都有代表的情况下，会议中只需包括足够使你实现目的的人。你可以通过如下方式促使关键人员参加会议： 亲自邀请他们，并安排适合他们时间安排的会议。 让他们在

4、会议上充当活跃的角色，或者强调参加会议对于他们的益处。只有通过把真正的制约因素从潜在的危险中分离出来，你才能自信地掌管你的团队。如果与会人超过了四个人，你就需要增加结构的层次。如果你想要每个人都参与会议的过程，应考虑按时间段将较大的会议细分为小组会议。 尽可能在会前制定议事日程。使用以下清单确定你的具体日程： 会议目的 期望的结果或目标 会议日期、时间及地点 主持人 与会群体的名称，或参加者姓名 参加者的角色 有关形式的任何不同 任何外来参加者的姓名和角色 各项会议议题及负责人和分配的时间 会议长度 任何背景资料或需要预先准备的事宜 注意议题数目要保证在规定时间内能够真正完成。作为一般原则，假

5、定进行一个议题需要至少30分钟，五个议题要两个小时。不过要记住，对具体议题的时间分配是有所不同的。在特定的时间范围内，最好低估而不是高估与会人能够处理问题的数目。同时，尽量按照最优顺序编排议题以保证会议进程的流畅。 寻找彼此密切相关的问题 把信息共享与解决问题或做出决策区分开来 先从一些较简单的问题开始，然后逐渐过渡到最复杂或最有争议的问题，但不要回避困难问题。注意不要发生时间已经用完却没有讨论最重要的事项的现象。特别是对较长的会议，应该在成员处于头脑冷静、想像力丰富的状态时将最困难的问题提出来讨论。 将复杂问题分解成若干易于处理地部分 。会议应该持续多长时间？这要看会议的目的和日程。很典型的

6、是，一个业务会议持续在30分钟至2小时之间，通常来说，越短越好。 会议的目标有助于决定环境和位置。问自己如下问题： 何种规格的房间以及怎样安排座次能够最好地帮助你达到目标？例如：如果你想鼓励信息和意见的自由交流，那么不太正式的环境和座位安排是会有帮助。 你将需要哪种设备电话、幻灯机、白板等？在你准备会议时，应保证安排好必要的角色和责任。一个人可以在会议上充当几个角色。主要角色有： 领导。可能会也可能不会主持会议，但可负责明确会议的目的、目标、限制因素及权力范围。承担跟进工作的职责。 主持人。在会议讨论、问题解决及做出决策阶段引导会议。可以负责会前及会后的后勤工作。 记录员。记录来自于会议讨论中

7、的要点、想法及决定。也可草拟会议纪要或会后记录。 作出贡献者。通过提供想法及帮助保持讨论不脱离主题，积极参与会议 。 专家。根据要求对特殊问题提供专业知识。如果不是正式的与会成员，专家可不必一直参加会议其他议题的讨论。关于专家的提示: 认真界定他们的角色，并在会前简单向他们介绍你想从他们那里得到什么。让他们了解那些不需要他们参与的会议事项。 确定了会议的目的及与会名单之后，即可决定会议的地址和时间，分配角色和责任，并拟定议事日程。 在会议之前你应做哪些准备工作? 收集相关文件和资料。 与参会人员交谈，了解他们的意见和目标，并让他们知道你对他们的想法感兴趣。 鼓励与会者进行适当的准备工作。 向不

8、参加会议但对其结果感兴趣的上司和其他高级经理作简单介绍。 发放议事日程，包括目的和目标的陈述、期望结果的清单及每个问题的建议讨论时间。 提前发放有关信息，特别是在它能够有助于缩短会议时间的情况下。与 会 人 如 何 做 出 决 定 一些会议根据多数票通过做出决定，另一些会议要求全体人员一致通过，即所有成员同意支持决定，即使他们不同意实际的决定。还有的会议由领导做出全部决定。每种方法都各有优缺点。 采用多数票通过法可以使你在较短的时间内做出决定。它可能要求人们对某一问题公开立场，使其处于非成功即失败的境地。 一致通过法是指做出的决定每个人都能理解、支持、且愿意帮助执行。个别成员可能仍然认为其它方

9、案更好，但在所有成员围绕某一特定的行动方案聚到一起时能够建立 真正的一致。 一致通过经常难以实现，通常需要花费更多时间。不过，在某些情况下，如必要的变化要求所有有关方面的彻底理解和赞同、要求以全体人员的专长和技能去设计，或者当团队本身深谙一致通过的决策艺术时，这种方法还是很可取的。 人们很可能支持用一致通过的方式做出的决定。但该过程经常需要留有余地一旦在规定的时间内不能实现一致通过，需要有另外可供选择的办法。对紧急事件采用一致通过的方式做决定是不实用的。并且，这种方法在只有领导对结果承担责任的情况下也不能很好地发挥作用。 领导决定法在决策时间很紧张并且全体成员都理解为什么要由领导做决定的情况下

10、是最有效的。举个例子，因为近来收到产品污染的通知，领导宣布关闭一条生产线的决定。仍然需要强调的是，让所有成员都感到他们的意见已被听取是非常重要的。 在做出决定之前，如果时间允许向他人征求意见，领导可以采取如下任何一种方式： 听取个人的想法当决策需要一些专家的意见，或者由一些挑选出来的人代表关联方的利益时，是最有用的。 召开会议收集意见当决策对许多人都很重要，或者可以帮助营造协作气氛、建立共同理解、或为执行打基础时，是可取的。 主 持 会 议 遵循一些简单的原则，可以帮助你避免一些最常见的能让会议变成恶梦的问题。它将使你因掌握会议管理技巧赢得赞誉。 准时开始会议。 展开简单的介绍性讨论，以保证与

11、会者对会议日程、目的及期望的结果有清楚的认识，然后根据需要进行必要的调整。如果 没有事先拟定议程,就在会议的开始阶段确定下来。 建立或审议基本规则，即以与会者达成一致的行为方式和原则保证会议具有建设意义。基本规则应包括什么？ 就准时开始和结束会议达成一致。 就由何人拟订日程达成一致。 就如何做出决定达成一致。 制定解决每一问题或做出每一决定的时限。若解决某一特定问题需要超出时限，应征得与会人的同意。 澄清每一问题所面对的不利因素。例如，可制约与会人选择范围的高级管理层的决定、政策或预算限制。 认定每一项目的最终决策者。 要求 每个人都提出新的思路，确保所有观点都不被忽视。 就如何处理冲突达成一

12、致。 就如何进行跟进工作达成一致。明确规定及达成一致的规则，有助于增进参与意识。你作为领导者和促进者的做事方法也能起到相同的作用即营造一种氛围，鼓励人们对会议作出贡献，保持讨论不脱离主题。在你召开会议时，应牢记下列建议： 控制你自已的参与程度，以保证你不是在左右讨论。 使安静或腼腆的人能发表意见控制插话和活跃者。 采取积极的态度，对大家的发言表示鼓励。 如果某一与会者批评或攻击另一个人的观点，就要进行干涉。 明确已达成一致意见的地方，从而强调与会人的共识并防止大家重新回到已经解决的问题上。 在活页板上做记录。 当你感觉到对某一特定问题有浓厚兴趣时，观察和倾听每一位想发表意见的人。用眼神或点头方

13、式向这些人示意，或者说：“我们先从休开始，接下来是罗布，最后是艾丽西亚。”会 议 出 现 问 题 时即使你遵循了举行有效会议的简单原则，还是无法避免问题的出现。在关键时刻，与会者陷入困境或手足无措，他们保持缄默、不能正视问题。而且，有时会发生公开的冲突。如果有准备地用恰当的干涉手段来对待，所有这些事件都不应使你失去冷静的头脑。但在你有效干涉之前，你需要能够分析问题，从根本上说就是要作一个积极的倾听者。 当倾听另外一个与会者发言时，需要注意以下事项： 他或她说的是什么问题？ 他或她感觉怎样？ 他或她对哪些方面进行了强调或作了较充分的说明？ 他或她的兴趣或注意力何在？ 他或她运用了什么样的词句、比

14、喻，或形象化的描述？ 他或她的身体语言传达了什么信息？依靠你的倾听和对问题的分析，下列干涉手段可作为一种急救措施，帮助你使与会者重新回到主题上来。 如果与会者陷入僵局或手足无措： 询问与会者发生了什么事情。提醒大家议程进行到了何处以及具体的目标是什么。（指向活页板或白板）。 如有可能，清除障碍。看大家陷入僵局是否是因为缺乏足够的信息，还是需要澄清要完成的任务或如何继续。 询问大家是否准备好了可以继续，或是否存在还没有提出来的观点或问题。 建议休息片刻，然后再回到正在讨论的主题上，或把它移至日程的后一阶段或另一会议上。 参见 坚持团队目标：核心概念如果与会者陷入缄默： 让大家安静一会。 了解发生

15、了什么事情及人们都在想什么。 询问大家是否想让你对一些事项予以澄清。 询问他们是否有你不清楚的观点或问题，或是否你引起了某种疑惑。 在给他们建议之前等一等。不要过快地打破沉默。 确保你的行为举止不会引起问题。 分成较小规模的小组，以鼓励更多的参与。如果与会者不正视问题，或只专注于一个问题而排除其他问题。这可能是因为他们担心提出某一特殊问题。因此，你应要求发言人明确界定问题、议题或机会的实质。然后，了解它已存在了多长时间、谁涉及了这个问题、以及后果是什么。请牢记以下建议： 如果某个人提出了一个有争议或不同的观点，应对他或她表示感谢。强调具有建设性的争论通常是取得最佳答案的关键因素。 让大家知道把

16、所有选择方案、关注事宜及问题都提出来是多么的重要 ，即使这难以做到。 再次强调你不会惩罚出头者，使他们放心。要遵守诺言，否则你将失去信用。当与会者不断地重复已提出的观点时： 把想法记录在活页板或白板上。不要忘记让大家知道你理解他们的想法。 当某个人开始重复已经列出的想法时，就指向活页板或白板，并提问：我们是不是已经了解这一观点了？你还有需要补充的吗？当冲突产生时： 对任何争吵予以制止。 让成员知道有激情是没有关系的，但不能控制自己情绪的人则应在会外解决他们的问题。 重申已达成一致的行为规则。 注重想法或意见的实质内容而不是发言者的个人风格或其在组织中的地位。 鼓励成员保持他们观点的主动性和建设

17、性并努力全面地看待所争议的问题。 避免成员过于快速地对各种观点予以评价。例如：当成员对彼此的建议变得情绪激动时，你可以说：这是一种观点，我们不要马上评价它。让我先把它记下来，然后再记录其他观点。 运用试探性的问题使成员摆脱困境，并帮助挖掘潜在问题。 参见 处理沟通困难：步骤领导扮演的其他角色 干涉手段背后的内涵是：在前面说到的主要角色之外，领导在会议的进程中还必须准备扮演其它角色。根据会议内在的动态情况，领导有时必须扮演下列角色： 监督员确保议事日程得以遵循、每个想发言的人都获得机会、没有人控制会议。 挑毛病的人对可能还不成熟的、还没有经过充分思考的一致意见提出异议。 一致意见的促进者指出和标

18、明成员需要达成一致的地方。 啦啦队队长表扬值得表扬的成员（但不要虚伪）。 开玩笑的人缓解紧张气氛，提醒成员间的相互联系。会 议 结 束 知道何时及如何结束会议可以帮助你激励与会人执行已达成一致的行动计划。 何时结束 有信号显示可能到了该把有关事宜结束的时间： 小组在结束最后一个议题讨论上出现麻烦； 人们开始离开。上述两个信号通常与会议超时连在一起。下面的建议将帮助你防止会议超过预定的时间，并可为你赢得同事们长久的感激。 对准时结束会议做出许诺。 跟踪时间进程或请一与会人作记时员。提醒与会人还剩下多少时间以及还有哪些需要讨论的议题。如果时间不够用了，优先或推迟某些项目的讨论。 如果某些项目需要更

19、多的时间，那么在超时前，应征得与会人的同意，或另行安排会议继续讨论。即使提示信号不明显，在下述情况下一般也应结束会议： 所有目标完成时， 无法取得进展时，或 时间用完时。如何结束 简要复述或总结所有已完成的事项、要点或决定，并解释如何将这些信息向有关方面传达。 明确下一步的计划，强调行动方案和沟通计划的重要性。 强调每个人观点和想法的重要性。 如果需要并适当，另行安排会议。 让与会人帮助评估会议，征集在下次会议上哪些事项可以做得更好的建议。 对每一位与会人员表示感谢。会 后 跟 进 工 作 在召开会议方面最容易忽略的步骤是，保证会议结束后行动方案的实施。这对未能出席会议的有关人员来说尤其麻烦。

20、没有行动及传达贯彻计划就结束的会议在会议室之外是毫无意义的。 一份行动和传达贯彻计划意味着讨论的终结，可以带来一定程度的成就感，同时也可以提醒有关人员关注重大的决定，并帮助确保所有人员都得到同样的内容或信息。一份行动和传达贯彻计划应该具备三个要素：什么事、什么人、什么时候。 会议产生了什么具体决定和结果？作为会议结果有什么任务需要完成？ 谁应对这些任务负责？如果与会者主动承诺去执行具体行动，很可能他们将完成这些任务。 任务必须在什么时间内完成？使与会者所承诺的完成任务的时间表切实可行将会有助于保证任务得以认真、切实的执行。 在会后，应精心制作行动和传达贯彻计划表，并以跟进备忘录的形式分发给所有

21、与会者，同时也应将备忘录分发给未出席会议但必须通报情况的有关人员。另外，如果行动和传达贯彻计划被看作是实际的责任、义务或合同，将更可能得以认真执行。 在跟进备忘录中写些什么？最好的跟进备忘录应基于活页板上记录的要点以及在会议期间你或记录员所做的记录，其写作方式和内容应该能够使未出席会议的人员清晰掌握会议情况。它包括： 出席者 会议目标 所讨论的主要议题 做出的主要决定 下一步骤或行动计划 下次会议或跟进日期 对出席会议者表示感谢对解决问题的会议的跟进备忘录还需包括： 问题的界定 分析方法 备选方案 选择标准 最后决定 下一步计划 预期结果你怎么能够知道会议是否有成效呢？可以通过会议结果进行判断

22、： 会议完成既定目标了吗？ 应出席的人都到会了吗？ 与会人一起工作得顺利吗？计划、主持、跟进的步骤 1. 确保会议是必要的当存在下列情况时，应召开会议： 你需要大家提供信息或建议； 你想要大家参加决策制定或解决问题； 你需要澄清无法以一对一交流方式解决的问题； 你想与大家分享信息、成功、或担忧； 你发现大家有开会的要求； 你需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的成员对一个问题提供解决方案； 你遇到需要澄清的问题，但你不能肯定何人对此负有责任； 你想让有关方面听到同样的信息或消息并予理解。在下述情况下则最好不要召开会议： 你要解决的是人事问题； 如果你没有时间准备； 另一种交流方式可能会更好地发

23、挥作用，例如备忘录、电子邮件或电话交谈； 问题已经决定； 主题不值得占用人们的时间； 大家很沮丧，需要过一段时间再一起讨论问题。2. 界定并明确会议目标和过程 会议目的是通知、解决问题、征求意见，还是作出决定？ 由目标来决定与会人员名单及会议应怎样进行。有些会议会有多种目标。 目标要具体、清楚、容易衡量。会上的每个人都将知道目标是何时实现的。 明确决策者是你、你的上级、客户、还是全体与会者。 决定决策方式。如由领导决策、投票决定、还是采取与会者一致通过的方式。3. 邀请合适的人员参加应包括下列人员： 最终决策者； 有权协助或阻止决策的人； 与讨论议题有关或受其结果影响的人； 能够提供相关信息的

24、人； 有义务解决问题的人； 必须执行决策的人； 能代表各有关方面意见的人。通过如下方式使主要人员出席会议： 亲自邀请他们，并使会议的时间适合他们的时间安排。 让他们在会议上充当积极角色，或强调参加会议对他们的好处。4. 预先提供会议议程从下表中选择恰当的内容： 会议目的 期望的结果或目标 会议日期、时间及地点 主持人 与会集体的名称，或与会人员名单 与会人员的角色 有关形式的不同 任何集体以外的与会者 需要讨论的议题、负责人和分配的时间 用于准备会议或有利于缩短会议时间的背景资料 会议的长度议题数量应限定在分配时间内会议可以真正完成的数量范围之内。对2个小时的会议，议题不应超过五个，而30分钟

25、的会议则只设一项议题。低估而不要高估与会者处理问题的数量。 应为讨论编排议题顺序： 寻找彼此互相密切关联的因素。 将关于交流信息的议题与关于解决问题的议题区分开来。 先从一些容易的问题开始，然后过渡到最复杂或最有争议的问题。5. 预先掌握关键人物的意见如果你能做到如下事宜你就能为会议做更好的准备： 提前了解关键人物对重要问题的看法。 对他们具有的、你希望他们与参会者共享的想法进行讨论。根据会前从关键人物处获得的信息，你可以调整议程安排。6. 为会上的讨论和决策做准备在会议之前做准备工作: 收集相关文件和资料。 与参会人员交谈，了解他们的意见和目标。 鼓励参会人员做准备工作。让他们知道你对他们的

26、想法感兴趣。 向不参加会议但对其结果感兴趣的经理、其他高级经理或负责人作简要介绍。 发放会议议程及相关背景资料。7. 宣布会议的目的和目标如果在会议前期说明会议的目的和目标，你就能够最大限度地减少脱离主题的现象以及与会者提出无关信息的现象。这将有助于你把握会议方向。8. 让每个人都有发言的机会 控制你自已的参与程度以保证不要控制讨论； 控制插话和活跃者；使腼腆的人能对会议作出贡献； 对人们所说的事情采取积极和鼓励的态度； 如果一个与会者批评或攻击其他人的发言，则应予以干涉； 在活页板上做记录； 当你感觉到与会者对某一特定问题有浓厚兴趣时，观察和倾听每一位想表达意见的人。用眼神或点头的方式向这些

27、人示意，或者说：我们先从苏开始，然后罗伯，接下来是托尼奥。 为使大家都能发言，依次询问每个人的看法； 确保所有观点都被大家听到； 让某人扮演挑毛病的角色； 询问大家的看法，鼓励没有发言的人陈述意见； 把与会者分成两组或三组，并让每一小组进行汇报； 不要匆忙对某一决策投票或做决定。9. 完成每一个议题要做出决定，可以通过投票、一致通过（多数通过）、或领导决定三种方式。每种方式各有利弊。 采用投票的方式，可以使你在较短的时间内做出决定。它要求人们对某一观点持公开立场，最终使某些成员处于成功或失败的境地。 一致通过经常很难实现，而且花费的时间也更多。不过人们一般都会支持那些大家一致通过的决定。对于紧

28、急情况或领导要对结果承担责任的情况采用一致通过的方式做决定通常是不恰当的。在一致通过的情况下，并不是每个人都真正同意某个决定，但他们确实愿意对此予以支持。 领导决定可在最短的时间内完成。如果成员都知道由领导做决定以及这样做的原因，这是一种有效的方式。运用这种方式需要注意的是，要让所有成员都能够感到他们的意见已得到重视，这一点非常重要。10. 以一份行动和传达计划结束会议制定行动和传达计划通常是最容易被忽略的步骤，也可能是导致与会人员及其他未能出席会议的有关方面抱怨的源头。会议如果结束时没有行动和传达计划，这样的会议在会议室之外是没有任何意义的。一份会议行动和传达计划应该具备三个要素：什么事、什

29、么人、什么时候。 会议产生了哪些具体决定和结果，作为会议结果需要完成哪些任务？ 谁将对这些任务负责？如果与会人员主动承担具体行动，他们则更可能将任务完成。 什么时间内任务必须完成？使与会者承诺完成任务的时间期限符合实际将有助于保证任务得以认真执行。 一份行动和传达计划意味着会议终结，并且能够带来成就感。它也可以保证有关方面了解决定，并有助于保证所有人听到的是同样的内容或信息。 在会后，应精心制作行动和传达计划，分发给所有与会者以及未出席会议但必须通报情况的人员。如果行动和传达计划被看作是实际的责任、义务或合同，它会更可能得以认真执行。11. 尽快以会议纪要跟进最好的跟进备忘录的内容应该以活页板

30、或白板上记录的要点以及在会议期间你或记录员所做的记录为基础。它的写作方式和内容应该使未出席的人员能够了解会议情况及过程。 会议纪要应包括： 出席者； 会议目标； 讨论的主要议题； 做出的主要决定； 下一步的行动计划； 下次会议或跟进日期； 对出席会议者表示感谢。解决问题的会议跟进备忘录还应包括： 问题的界定； 分析方法； 备选方案； 决策依据； 最终决策； 由何人在何期限内跟进； 期望结果。12. 与提出意见而没有被采纳的人员和对会议结果不满意的人员进行非正式交流在会议期间，注意成员对做出的决定感到不满意的迹象，并在会后找这些人交谈。你在会后的谈话可以为你提供有价值的反馈，也可以防止简单问题不

31、必要地变成复杂问题。同时你可以抚慰从长远来看能够给你支持的与会人员的自尊心。13. 为执行者提供许诺的资源确保向执行人员提供完成被分配的任务所需的资源。否则，就会挫败他们的积极性从而妨碍任务的完成。如果你不能交付资源，应解释清楚原因。14. 执行决策对会上做出的任何决定应尽快采取行动。这将显示你作为领导的效率。最终人们将更多地通过你的行动而不是言语来判断你的业绩。讨论问题的步骤 当与会人员面对问题时，按顺序用下列问题加以引导： 1. 成员对问题如何理解？该问题发生多久了？现在情况怎样？ 2. 对问题的界定取得一致意见。 3. 我们认为问题的原因是什么？ 4. 解决它有哪些选择方案？每项方案的后

32、果或益处是什么？如果问题不解决，后果是什么？ 5. 我们如何选择最佳方案？有哪些主要因素，如时间、资源、财务、价值观等？ 6. 对某一方案取得一致意见。准备会议的技巧 只邀请那些需要出席会议的人员和有助于完成会议任务的人员。 如果你要召开一个大型会议，请对级别的问题加以考虑。 选择合适的会议场所，并确认该场所及相关设备届时可用。 制定会议议程。一个没有议程的会议就好象一个没有地图的勘探队。 小型团队工作会议时间可计划为三十分钟至两个小时，并且一定不要对团队能够完成的会议任务估计过高。 会议时间应尽可能短，当然仍要达到会议的预期目标。 收集会议所需要的文件及相关资料。主持会议的技巧 准时开始及结

33、束会议。 议题从易到难。先取得的成功常常会促进以后的成功。 将较困难的问题留在后面讨论，但要保证留有足够的时间解决它们。 记录在案将发生的一切写下来！ 请所有的人发言。 做一个受欢迎的“交通警”，鼓励大家轮流发言，并对他们的贡献以及愿意提出难题表示感谢。 告诉大家会议的进程、进度及已取得的成果。 处理问题行为的技巧 有人迟到 准时开会。 找出可以使迟到者准时到会的因素。 会议中，让迟到者做一些工作。 会后，个别询问迟到的原因。 有人早退 找出他或她经常早退的原因。 会议开始时询问是否每个人有都能坚持到规定的结束时间；如果有人不能，考虑缩短会议时间。 有人总是重复某一问题 将他们的意见写到活页板

34、上。 告诉他们，你已听清了他们的意见。 将他们的意见列入以后会议讨论的议程。 有人故意寻找、嘲笑别人的毛病 要求与会人员提出对会议有价值的意见或建议。 提请大家注意，各种意见全部发表出来之前不对它们加以评判。 提醒对上述口头协议持怀疑态度者，会议后期会留有评论的时间。 如果有人说这样做是愚蠢的之类的话，或者用形体语言做否定暗示，告诉他：请保留意见，现在每个人的意见都是重要的。 如果他坚持不改，你可以请他离开会场。 有人有防碍会议正常进行的异常表现 注意这样的行为并询问他想说明什么问题。 会议休息时，婉转地向他指出他的异常表现妨碍会议正常进行，说明其对参会人员和主持人的不良影响。 如果会议继续进

35、行，要求他要注意控制自己的这种表现。 有人做与会议无关的事情 进行提问，并且要求那些违规者发表意见。 会议中间休息时与违规者交谈。 会议开始时，强调会议的基本规则与要求。 有人交头接耳 要求大家集中精力开会，例如问：我们可不可以只开一场会议？ 问那些交头接耳谈话者，能不能公开谈话，或者会后再谈。 会议休息时，询问他们开会时发生了什么事。 个别人占据会议讨论的控制地位 如果你是在站着主持会议，慢慢靠近他们。 对他们提出的意见表示感谢，另行询问其他人的看法。 请大家轮流发言；发表过看法的人先停一停，让没发过言的人发言。 万不得已时，你可以点出，他们占据了讨论会的控制地位。 作为最后一招，你可以设法

36、请他们离开会场；如果他们的意见十分重要，会后再争取他们。 有人攻击他人 如果他们攻击的对象是其他与会人员，应问清楚是什么问题；如果与本次会议无关，要求他们会后再解决这个问题。 利用活页板或白板使发言内容重新集中到讨论议题上，并记下他们对该议题不同意见的要点。 作为最后一招，你可以设法请他们离开会场；如果他们的意见很重要，会后再去争取他们。 有人替别人下结论 要求他们让其他人自己说出自己的意见。 与发言人核对他们的意见是否得到了正确的理解。 有人表现得似乎熟知一切 肯定这种人的经验。 要求这种人耐心听取别人的意见与观点。 有人打断他人的谈话 对正在发言的人这样说：别着急，慢慢讲。 对于插话的人，

37、你可以说：请你让艾丽斯把话讲完，好吗？ 在会外，向经常好打断别人谈话者建议，可先将自己的意见记下来，等到有机会时再发言。 在关键环节介入的技巧 返还：即将提出的问题返还给提问者，以此表示领导者并不负责回答所有的问题。 如果某个问题卡住了，就将它专门提出来，询问发生了什么事，将它摆到桌面上来。 提醒与会人员注意基本规则和以前已达成的共识，使讨论按预定轨道进行。 保证每一个人的发言围绕同一内容，采用相同程序，时间上保持同步，使讨论问题集中。 营造良好的会议气氛，保证大家参与的积极性和创造性；要使那些与大家不合拍的发言者不会感到有什么压力，积极大胆地发言。 使用幽默的方法缓解紧张气氛，但不能开那种排

38、斥某些人或取笑别人的玩笑。结束会议的技巧 为了向与会人员和其他有关人员传达会议的要点与做出的决定，要写出跟进行动或制定出行动和传达计划。 会议目标完成时，结束会议；会议进行当中不再有新的进展时，结束会议；时间用完了时，结束会议。 对会议进行的情况和成果进行总结。 保证会后立即贯彻执行会议决定。 强调观点及意见保持一致的重要性，强调要保证贯彻会议精神，取得良好成效。 感谢各位与会者出席会议。哈佛管理导师主持会议辅助工具会议策划人检查表按本检查表进行检查，确保你已完成了全部重要的准备工作。项目是否备注1. 你是否已确定了会议的目的？2. 你是否已确定了会议所要达到的目标？3. 你是否已选定参会人员

39、并明确了他们的任务？ 4. 你是否已确定做出决定的方法？（例如：领导者、与会人员、另一位经理等。）5. 你是否已决定会议的时间和地点？是否已确认会议场所有保证？6. 你是否已确定需用的设备并确认设备可用？7. 你是否已向参会人员通知会议的时间与地点？8. 你是否已拟定出会议日程（包括目的、任务）？9. 你是否已将拟定的会议日程发送给关键的参会人员和股东？（意在征询他们的意见）10. 你是否已最后决定会议议程并将它分发给所有参会人员？11. 你是否已将需要参会人员进行准备的报告与文件发送给他们？12. 你是否已核实所有关键人员都会出席会议？一三. 你自身方面是否已准备好？（例如；会议提纲、幻灯片

40、等等）x：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作注释及参考文献 点击哈佛盾形图标 进入哈佛商学院出版社网站，你可以在此浏览或订购书籍。在你浏览该站点的同时，你的哈佛管理导师课程将始终保持开放状态。 艾里森戴维斯（Alison Davis），克丽斯蒂德罗珀斯（Kristi Droppers）. 你是个有效的引导者吗？（How Effective a Facilitator Are You?）. 哈佛管理交流信息（Harvard Management Communication Letter），2000年1月号 本文通过自我测试的一系列问题，展示了一些关于

41、主持会议的笑谈。要开好会议就必须营造良好的气氛，使与会人员能够自由发言。要引讨论导但又不是严格控制。文章有一个副标题：“帮助你成为优秀主持人的五项技巧。” 戈尔德（R. A. Gold）. 主持会议常见错误（Are Your Meetings Like This One?）。哈佛商业评论（Harvard Business Review）, 1972年1-2月号 通过对一家公司的总经理与四位下属经理的一次会议情况的分析研究，说明了会议管理中一些常见的问题。已有大约二百名经理将该案例作为录像带培训课程的一部分进行了讨论。这个关于会议的课程提出并研究了三个方面：目标的明确、行为类型的划分、物理环境的

42、作用。 迈克尔哈特斯利（Michael E. Hattersley）. 会议中的角色转换（Whats My Line? RolePlaying in Meetings）. 最新哈佛管理信息（Harvard Communications Update） ，1999年1月号 本文提供了一些建议帮助您提高在会议中的工作成效。为此，作者观察并剖析了人们在会议中所扮演的十一种角色，包括积极性的和消极性的。文中建议：不要始终扮演同样的角色，而要分析研究各种角色，并在需要时主动去扮演它。同时要分析其他人正在扮演的角色，保证他们对会议的圆满成功做出积极的贡献。 詹姆斯韦尔（James P. Ware）. 如何

43、主持会议（How to Run a Meeting）. 哈佛商学院案例评论（Harvard Business School Case Note），1986年7月7日 该文叙述了成功规划并主持会议的几种简单易行的方法。书籍 点击哈佛盾形图标 进入哈佛商学院出版社网站，你可以在此浏览或订购书籍。在你浏览该站点的同时，你的哈佛管理导师课程将始终保持开放状态。 迈克尔多伊尔（Michael Doyle），戴维斯特劳斯（David Strauss）。如何发挥会议的功效（How to Make Meetings Work）。纽约：伯克利出版集团（Berkeley Publishing Group），199

44、3 多伊尔和斯特劳斯强调将一个会议的推动者作为中立的会议主持人，并重视一致意见对改善决策质量的价值。另外他们还阐述了一些通用的主持会议的基本原则，以及处理团体和人际动态因素的特别要点。 詹姆斯约根森（James D. Jorgensen），伊万史西尔（Ivan H. Scheier），蒂莫西法奥斯科（Timothy F. Fautsko）。解决会议中的问题（Solving Problems in Meetings）。芝加哥：尼尔森-霍尔公司（Nelson-Hall），1981 作者比较了促使会议成功与导致会议失败的不同动态因素，并对他们推荐的策略和技巧进行了令人信服的论证。另外他们还着重阐述了采取行动的问题，包括会议中采取的行动以及为跟进会议效果而采取的行动。 罗伯特尼尔森（Robert B