为了在人才竞争中立于不败之地.docx

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1、摘 要为了在人才竞争中立于不败之地，企业必须特别关注核心员工的保留管理。这就需要企业在人力资源管理过程中，对于核心员工群体予以更多的关注。从企业和谐、稳定的长远发展来看，核心员工的保留管理是一项长期的、连贯的、重要的工作，必须使之形成企业核心竞争优势的一个重要组成部分。因此，保留管理应当作为一种长期的、稳定的制度存在。本文的研究目的本文结合数量统计和人力资源制度构建的相关理论，旨在建立“模型分析掌控与制度体系稳定相结合”的核心员工动态管理机制，以更好的进行核心员工的保留管理，从而最大程度的解决企业人力资源危机问题。本文的研究方法本文主要采用数理分析为核心的模型演绎与本土化企业的实证研究相结合的

2、方法，以人力资源管理理论、管理学理论为理论基础，采用问卷调查、数量统计分析为手段，以企业核心员工保留管理制度设计为主体，选取定量化研究核心员工忠诚度为突破口，进而从整体上构建企业核心员工动态管理机制。本文的创新之处在对核心员工保留管理的定量化探索研究中，本文首先分析了员工忠诚度、员工满意度与离职倾向三者之间的关系，提出了反映三者之间关系的“跷跷板”原理；其次，对三者的关系做出大胆假设三者之间存在着一定的函数关系，并把三者之间的隐性关系转化为显性的数理逻辑关系提出“忠诚”公式并构建了忠诚度动态掌控体系“忠诚小屋”；进而，结合对大山结晶器厂的实证分析结果，开发出保留管理制度体系；最后，整合忠诚度动

3、态掌控体系与保留管理制度体系，成功地构建了大山结晶器厂的核心员工动态管理机制。本文的研究成果从实证研究的角度出发，本文选取了大连大山结晶器厂作为研究对象，通过在该企业进行忠诚度动态掌控分析，取得该企业核心员工的第一手调查资料，进而协助该企业建立系统的保留管理制度体系，最终成功地构建了大山结晶器厂的核心员工动态管理机制。关键词：核心员工，保留管理，动态管理机制，“跷跷板”原理忠诚公式，“忠诚小屋” 56 ABSTRACTTo get the better place in the competition of human resources， the companies must pay mor

4、e attention to the retention management of core employees. By the harmonious， stable long-term development of the enterprise， the core employees retention management is long-term， coherent and important. We must make it an important constituent of the enterprise intangible assets， as a kind of syste

5、m.The research goal of this article - unifying the theories of quantity statistics and human resources system. It is for establishing the dynamic management mechanism of core employee， which follows the discipline-“unifying the control of model analysis and the stabilization of institutional framewo

6、rk”.The research technique of this article - mainly using the method that unifies the model deduction of mathematical analysis， as the core， and the local enterprises real diagnosis research， taking the theories of human resources management and management science as the rationale， using the methods

7、 of the questionnaire survey theory and quantity statistical analysis theory ， retaining the design of retention management system of core employees as the main body， selecting the quantitative research of core employee s loyalty as the breach， then constructing the dynamic management mechanism of c

8、ore employee overall.The innovation of this article - Firstly，in the quantitative research exploration， this article analyzes the relationship among Loyalty， Satisfaction and Turnover Intention of employee， proposing the “seesaw” principle which reflects the relationship; Secondly， making the audaci

9、ous supposition: there is a kind of functional relation among them， then transforming the recessive relationship into the dominant mathematical logical relationship-proposing the “loyalty” formula and constructing the dynamic control system of loyalty - “loyalty hut”; Thirdly， by the result of real

10、diagnosis analysis in DASHAN GROUP， developing the institutional framework of the retention management; Finally， through the conformity of the dynamic control system of loyalty and the institutional framework of the retention management， successfully constructing the dynamic management mechanism of

11、core employee in DASHAN GROUP.The research result of this article - in the view of real diagnosis research， this article selects the DASHAN GROUP as the object of study， through the dynamic control analysis of loyalty in this enterprise， obtains the core employees first-hand investigation material，

12、then assists this enterprise to establish the institutional framework of the retention management， at last， successfully constructs the dynamic management mechanism of core employee in DASHAN GROUP.Key words：core employee，retention management，dynamic management mechanism，“seesaw” principle， “loyalty

13、” formula， “loyalty hut”目 录1 前 言11.1 研究背景11.1.1 核心员工流失问题的提出11.1.2 核心员工的流失原因分析21.1.3 核心员工的流失风险分析31.1.4 大连大山结晶器厂简介41.2 研究的目的及意义51.2.1 研究的目的51.2.2 研究的意义51.3 国内外研究成果综述61.3.1 国外研究现状及发展趋势61.3.2 国内研究现状及发展趋势71.4 论文研究的理论基础及研究方法91.4.1管理理论基础91.4.2 数量理论基础及相关软件141.5 本文研究的创新之处151.5.1 研究内容创新 核心员工动态管理机制的构想151.5.2 研

14、究方法创新 本土化的实证研究162 核心员工的内涵、特征及其保留比例182.1 核心员工的内涵及特征182.1.1 核心员工的内涵182.1.2 核心员工的特征192.2 核心员工的界定232.3 核心员工的保留比例“80/20法则”263 动态管理机制的模型分析 核心员工忠诚度动态掌控体系283.1 员工忠诚度283.1.1 忠诚的涵义283.1.2 关于员工忠诚度涵义的不同观点283.1.3 员工忠诚度的定义293.2 员工满意度293.2.1关于员工满意度涵义的不同观点293.2.2 员工满意度的定义303.3 员工离职倾向303.3.1 关于员工离职倾向涵义的不同观点303.3.2员工

15、离职倾向的涵义313.4 员工忠诚度、满意度以及离职倾向的相互关系“跷跷板”原理313.5 忠诚度动态掌控体系的系统原理333.6 核心员工满意度分析模型343.6.1 满意度分析模型原理及问卷结构说明343.6.2 影响员工满意度的因素指标353.6.3 满意度分析模型调查结果分析353.6.4 满意度分析模型信度分析 稳定性信度403.6.5 满意度分析模型效度分析 结构效度413.7 核心员工离职倾向测试模型413.7.1 离职倾向测试模型原理及问卷结构说明413.7.2 影响离职倾向的因素指标423.7.3 离职倾向测试模型调查结果分析433.7.4 离职倾向测试模型的信度分析 库理信

16、度453.7.5 离职倾向测试模型的效度分析 内容效度463.8 核心员工忠诚度权衡模型463.8.1 忠诚度权衡模型原理463.8.2 可信系数473.8.3 忠诚公式483.8.4 相关分析483.8.5 忠诚度等级设定与计算结果分析493.8.6 员工忠诚度计算513.9 针对忠诚度分布的保留管理措施513.10 忠诚度动态掌控体系的局限性544 动态管理机制的制度体系稳定 保留管理制度体系564.1 保留管理的基本原则564.1.1 针对核心员工特点留人的原则564.1.2 事前预防与事后留人相结合的原则584.1.3 约束机制与激励机制相结合的原则594.2 保留管理制度体系的构建6

17、14.2.1 规范预防机制614.2.2 强化激励机制624.2.3 完善维护机制644.2.4 健全约束机制654.2.5 构建继任机制65结 论69附 录70参考文献99后 记1011 前 言1 前 言1.1 研究背景1.1.1 核心员工流失问题的提出在全球经济一体化的时代背景下，我国经济蓬勃发展，正处于从主要以投资与出口拉动的高速发展向主要以国内市场内需拉动的稳健发展转变的过渡时期。在这一时期中，随着中国加入世界贸易组织保护期的结束，越来越多国际资本将投资于国内市场，加之国有企业股权分置改革的临近尾声，国内市场的竞争将越来越激烈。可以预见，竞争的焦点最终必将集中在核心员工资源（如无特别说

18、明，文中所指员工均为核心员工）的争夺上，结果必将是各行业的核心员工流动加剧。据零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，国有企业人才资源危机比外企和私企更为严重。这项调查在2003年8月访问了北京和上海两市478家资产规模在500万元以上的企业。统计结果显示，有59.8%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，35.1%的企业认为人力资源危机对其产生严重影响。国有企业的人才流失已经不是某个行业，而是全盘性的流失。据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共计引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引人和流出

19、的比例为1:0.71。其中，北京、上海、广州三市，国企人才流失现象更为严重，引人与流出的比例1：0.89。科技人才的流失，引起了技术与市场的流失，一个项目带头人的流失往往带走的是技术的流失与市场的流失。来自国企的样本调查表明，不少企业人才流失率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的。 林泽炎：中国人才发展报告国有企业人才面临的危机及根源 中国劳动社会保障出版社 2004年4月第一版，P103

20、105；根据以上统计，国有企业员工流失是全行业的流失，而且流失现象严重，流失人员主要是专业人才、复合型管理人才等企业核心员工，流失方向主要是由国有企业流向外资企业和民营企业。核心员工集群是一个行业内的精英员工队伍，他们的存在对于企业及整个行业的发展意义重大。因此，核心员工在行业内的分散程度以及流动性直接或间接地影响着行业集中程度的变化。无论对于个别企业的发展还是行业整体的升级，保持核心员工队伍的相对稳定性都是至关重要的。然而，近年来随着外企的大量涌入及其本土化策略的实施，国内企业正面临着越来越激烈的人才竞争。实际上，核心员工是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大。而他们一旦

21、跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。而且，核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。因此，企业核心员工的流失对企业会造成的很多负面影响，不仅要损失招聘、培训、客户等显性成本，还要损失企业声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等无形成本。所以，企业应在核心员工流失的问题上予以高度重视。1.1.2 核心员工的流失原因分析影响企业核心员工流失的原因多种多样，但究其根本，主要包括企业因素和个人因素两个方面。从企业来看，主要影响因素有：1、企业薪酬水平。工资水平是起决定作用的重要因素，因为工资是建立和维持劳动关

22、系的基础。随着核心员工在企业中个人能力的提升、工作业绩的不断增长，其对个人价值的货币表现工资的期望也相应提高。而此时工资水平是一个动态反映的过程，一方面绝对工资水平的衡量标准已不再单方面取决于企业规定，另一方面相对工资水平概念已凭借现代高速发展的信息交流体现出来，企业对工资水平的比较缺乏敏感，就容易挫伤核心员工积极性，导致其对企业不满。2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对核心员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响。如果多数核心员工反对领导的管理风格，领导就该反省自身。否则，长此以往，核心员工就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起

23、。核心员工对工作失去了乐趣，流失便会随之而来。3、企业发展前景。企业的核心员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，他才会有更大的发展。如果企业前景暗淡，看不到前进的方向，就会对企业失去信心，那选择离职是必然趋势。4、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，自然也不会有强的凝聚力。没有强的凝聚力，核心员工又怎能不流失呢？诸如通用、微软等世界知名企业以及国内众多优秀企业如海尔、万科等，它们的企业文化影响都是非常大的。5、企业规模。企业规模是影响人员流失的又一因素，但惟有这一因素不能完全取决于企业自身。一方面，

24、目前还没有哪种理论证实是大企业能留住人才还是小企业能留住人才，因为人的价值观不同；另一方面，相比较而言规模大的企业确有其优势，表现在内部流动机会多、福利较完善、企业文化和公司知名度造成心理优越感等。正是由于存在着不定因素人的价值取向，所以无论规模大小，各类企业都能找到和使用不同的人才，因而在一定程度上影响着核心员工的流失。从个人因素来看，主要包括：工作的满意度、工作态度及能力、对企业内外现状改变的预期、非工作因素等需要强调的是，所有个人因素都取决于个人的价值观。按照马斯洛的需求层次理论，人们在最基本的需求得到满足后，其需求会向更高层次提高。个人对工作的满意度是一个综合结果，首先是对工资的满意，

25、这是基础；其次是对职位内容的满足度以及对工作条件、同事间合作、上司的领导才能以及个人职务晋升机会等方面的满意。因此，对工资这一劳动收入的基本需求得到满足后，员工必将产生对工作中其它方面的需求，这些方面的需求没有得到满足时，就很可能导致其离开企业。1.1.3 核心员工的流失风险分析企业人力资源危机的关键在于核心员工的流失。核心员工是企业的灵魂和骨干，是企业最重要的资本，关系着企业的生死存亡。企业核心人员的地位不仅是由企业本身所决定，而且来自企业外部的诱惑。因此，从企业内部和外部两方面综合考虑，核心员工的流失风险主要表现为以下五个方面：l 动摇内部员工与外部人才对企业的信心已离职的核心员工给剩下的

26、员工发出了错误信号，很有可能会造成人才流失的“马太效应”，加剧人才外流；其次，企业外部人才将对企业管理人才的能力和使用人才的环境失去信任，进而难以吸引优秀人才。长此以往，企业将陷入人才枯竭或人才无法更新的困境。l 导致企业培养成本与重置成本的损失。核心人才流失一方面造成培养核心人才所投入的大量的人力、物力和财力成本无法收回，甚至个别企业还会为个别员工支付离职费用；另一方面，迫使公司重置人才。重置人才所需成本，一方面是直接成本，主要包括招聘费用和培训费用；另一方面是损失的机会成本，而且核心人才的流失会造成生产经营混乱和生产效率降低。l 加大企业在员工继任期间的经营风险据统计显示，企业流失一名重要

27、技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间、四个月的薪酬代价才可能找到新的合格的人选。此外，还要附加3-6个月的培训时间，新员工才能适应工作，并真正开始发挥作用。在核心员工流失到继任者正式胜任工作期间，企业在选拔、培训、使用不熟悉的员工过程中，要冒着一定程度上影响工作质量的风险。l 企业因核心员工流失而丧失竞争优势作为核心竞争力的技能、技术和知识是依附于核心人才上的，核心人才的流失导致企业专用资产流失。员工在企业获得的技术、能力、知识和客户关系信息、配合默契构成的生产力，就是蓄积在员工身上的该企业的专用资产。核心人才的流失意味着企业凭借专用资产建立起来的竞争优势在减少。l “釜底抽薪”式

28、的双重打击离职的核心人才很有可能掌握着原企业的核心资源、关键技术、商业机密、客户信息。一旦他们投奔到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说是致命的双重打击。1.1.4 大连大山结晶器厂简介大连大山结晶器厂位于大连市甘井子区凌水镇，隶属于大连大山集团。该厂是一家以铜制结晶器为主要产品的民营企业，成立于1993年。到2006年6月底，大山结晶器厂共有员工160人，其中一线技术人员91人，管理人员13人，销售以及后勤等部门人员56人。该厂生产的结晶器铜管已经销往国内外400多家钢铁企业，先后给国家连铸中心、上海重矿、上海新中、上海亚新、武汉钢铁设计研究院等多家连铸机设计生产企业配套，

29、设计、生产从80x80240x240方坯、80x160165x330矩形坯、直径80330圆坯等各种规格、型号的结晶器铜管及其相关备件。可以说，在结晶器生产制造行业，大山结晶器厂是一家颇有实力的股份合作性质的民营企业。从本文研究对象的选取角度来看，该企业属于典型的生产型企业，在员工分布上，既有技术类的核心人才，也有管理类的核心人才。从核心员工类别层面来看，属于较为理想的研究对象。1.2 研究的目的及意义1.2.1 研究的目的本文从解决企业人力资源危机问题出发，主要针对企业内核心员工的流失问题，积极探索有效的解决办法核心员工的保留管理。为了在人才竞争中立于不败之地，企业必须特别关注核心员工的保留

30、管理。这就需要企业在人力资源管理过程中，对于核心员工队伍予以更多的关注，通过建立完整的、系统的核心员工动态管理机制，更好的对本企业核心员工队伍实施动态管理。从一个企业来看，核心员工的保留管理是一个长期的、连贯的、重要的工作，必须使之形成企业无形资产的一个重要组成部分。因此，保留管理应当作为一种长期的、稳定的、有效的制度存在。本文结合数量统计技术和人力资源制度建设的相关理论，旨在建立模型分析掌控与制度体系稳定相结合的动态管理机制，更好的进行核心员工的保留管理，从而最大程度的解决企业人力资源危机问题。从实证研究的角度出发，本文选取了大连大山结晶器厂作为研究对象，通过在该企业进行忠诚度动态掌控分析，

31、取得该企业核心员工的第一手调查资料，进而协助该企业建立系统的保留管理制度体系，最终构建大连大山结晶器厂的核心员工动态管理机制，旨在为该企业提供做好核心员工管理工作的思路与对策。1.2.2 研究的意义建立核心员工动态信息的掌控与制度稳定相结合的企业核心员工动态管理机制用于更好实现核心员工的保留管理。从动态管理机制的针对性来看，它不定期的通过问卷调查进行核心员工信息统计分析，用以及时掌握核心员工的心理状况、工作状态等满意度指标，并且主要地，通过建立核心员工保留管理制度体系来长期的、广泛的、有效的发挥保留核心员工的作用。综合起来，核心员工动态管理机制对于企业的重要意义表现在三个方面：第一、动态管理机

32、制使企业能够最大限度避免核心员工流失带来的危害和损失；第二、动态管理机制在企业人力资源管理中占有重要地位，是人力资源管理工作的前提，是提高人力资源管理效益的捷径，有益于全面提高企业的人力资源管理水平；第三、随着知识经济的到来，优质稀缺性人力资本的作用越来越重要，企业的生存和发展在根本上依赖于是否拥有一支稳定的核心员工队伍。动态管理机制能够很好的满足企业对于核心员工队伍的稳定性要求，适应时代发展的需要。1.3 国内外研究成果综述1.3.1 国外研究现状及发展趋势在对于核心员工的研究中，国外比较有代表性的学者有英国的管理学家查尔斯汉迪和美国学者 DavldLepark 和 ScottASnell。

33、英国管理学家查尔斯汉迪形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成，并由此定义核心员工。他认为，当今的组织是由核心员工、契约工作者和具有伸缩性的劳工三组迥然不同的人所组成。这三组人有不同的期望，接受不同的管理，领不同的工资，并且以不同的方式被组织起来。其中，三叶草的第一片叶子代表核心员工，查尔斯汉迪称他们为专业核心，因为他们由合格的专业人员、技术人员和管理工作人员组成，这些人是组织的基本人员，他们拥有组织需要的知识，失去了他们就失去了组织，因此，他们是非常重要的，而且不能随意更换。 （英）Charles Handy 徐华/黄云 译 组织变革的观念 华夏出版社，2000年7月第二版 P3637；美国

34、马里兰州大学学者 DavldLepark 和 ScottASnell 从企业战略发展的角度出发，综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论，提出了用于战略性的构建组织人力资本混合雇佣模型理论。该理论认为：人力资本是企业产生竞争优势的关键资源，但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重要性。组织中的人力资本可以根据人力资本的价值和人力资本的双重维度分为四种类型。企业可对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式，建立不同的雇佣关系，并且对他们进行差别化管理。其中，第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性

35、利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。对于这种高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工从战略上对其进行内部开发这就是人力资本混合雇佣模型的核心思想。 FH哈比森，作为国民财富的人力资源转 引自谭崇台主编:发展经济学，上海人民出版社1989年版P180；由此可见，国外学者已经充分认识到了核心员工对于企业发展至关重要的作用，并从组织人员构成的角度和企业发展战略角度予以了相当的阐述，其研究的方向越来越集中在核心员工的保留管理操作层面上。1.3.2 国内研究现状及发展趋势在国内，有关学者对于核心员工研究开始于1997年，在2001年之前，关于核心员工的论文，只有1997 年在工厂

36、管理杂志上发表了一篇有关核心员工研究的论文，可以说在 2001 年之前核心员工的研究几乎是一片空白。自2001年开始，核心员工的研究受到了广泛的重视，研究论文成倍增长。这主要出于知识经济发展，知识与技术在一个企业里的作用愈来愈重要，掌握先进技术和管理指导的核心员工在企业中发挥着越来越重要的作用，核心员工的价值越来越明显，对企业越来越重要，从而在这方面的研究成果也逐步增加。目前，关于核心员工的研究现状主要有如下几个方面：A、什么是核心员工？对于什么是核心员工？我国有关学者对于核心员工的定义因人而异。目前关于核心员工的界定，学术界还没有形成较一致的结论。这些定义主要是从核心员工所应具备的能力和素质

37、进行分析或者从核心员工所具有的特征进行阐述的。例如：杨佑国认为：所谓核心员工，必须是核心价值岗位上的人员，是知识面宽，经验丰富的员工，是培养周期长的员工，专业特殊，难以找到替代者的员工。同时，核心员工必须是理解企业核心价值观的人才。核心员工包括有创新能力的技术的创造者，有杰出管理才能的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高专业技能和技术的财务总监等。 杨佑国：.企业与核心员工J.北京服装学院学报（自然科学版）2000，(2):P12；唐效良认为，企业核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务、控制关键资源，对企业会产生深远影响的员工，一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的 20-30%，他们集

38、中了企业 80-90%的技术和管理，创造了企业 80%以上的财富，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂与骨干。企业可以用因素评定法来确定它的核心员工。 唐效良：如何留住企业核心员工J.中国人力资源开发.2002，(8):5355；杨巍认为，核心员工是指企业中天赋较高，且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或管理才能，他们的人数较少，但是特别重要，核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源 杨 巍：核心员工与企业核心竞争力煤炭经济研究.2001，(11):2526;。综合起来，国内学者认为：核心员工就是指在一个企业中占

39、据关键岗位，掌握核心资源，具有核心技术，从事核心业务，并为企业创造效益而努力的员工。B、核心员工的管理措施方面国内学术界关于核心员工的管理措施主要包括两方面措施：一为激励措施，二为制衡措施。 激励措施当前专家学者所提到的核心员工的激励措施具有激励方式丰富多样的特点。由于核心员工在企业中的价值越来越突出，对核心员工的管理也就越来越受到专家学者的重视。专家学者积极探索和总结关于核心员工的激励措施，并已取得了相当大的成果。在这些学术成果中提到的激励措施共有几十项之多，如培训激励，绩效激励，职业规划激励，企业文化激励，团队激励等。这些激励措施在实际运用中，又可以因各自的实际情况不同而有不同的实施方式。

40、 制衡措施由于市场竞争的不断加剧，核心员工的流动越来越频繁。核心员工由于掌握着核心技术，从事着核心业务，他们处于企业的关键岗位，掌握着企业的关键资源，他们在为企业创造巨大效益的同时，也给企业带来巨大的潜在危险，核心员工一旦离开企业将会对企业造成很大的损失。因此，制定制衡措施来制衡核心员工，防范潜在危险就显得十分必要。制衡措施主要从员工的入口、工作期间和员工出口加以制衡。它包括以下几项措施：招聘把关，分权，储备后备人才，提高岗位的可替代性等措施。C、定量研究方面及其他关于核心员工最早的研究是1997年攀锦芳在工厂管理上发表抓好车间科学管理提高企业经营能力一文，之后理论界第二篇关于核心员工的论文一

41、直到 2001年才发表。可以说对核心员工广泛的研究始于 2001 年开始，而且这些论文都是从核心员工的特点或者核心员工的定义或者核心员工的激励措施这几个角度进行研究的，换言之，这些文章都是定性的研究。到目前为止，关于核心员工的定量研究可以说是理论界的薄弱环节，仅有为数不多的定量分析研究集中在核心员工的胜任能力、动态管理等等局部问题上，而且鲜有对核心员工保留管理整体性、系统性的研究。此外，国内学术界对核心员工职业价值观的研究也较少，缺乏一定的实践指导性和针对性；对整个企业员工的激励问题研究较多而对企业核心员工特别是中高学历的企业核心员工的激励问题研究较少；对员工心理情况的描述的研究较少；在如何科

42、学地借鉴西方激励理论方面，形成我国独到的激励理论，以促进具有国有企业的发展，还需要进一步的研究。通过上述国内学术界的研究现状概括可以看出，我国学者对于核心员工问题的研究处于初步探索的阶段，正在经由界定核心员工学术范围向企业具体的核心员工保留管理操作层面探索的学术重点转变过程中。其中，关于核心员工的定量技术分析以及企业核心员工系统管理机制的探索将是未来学术界研究的主要发展方向与突破口。1.4 论文研究的理论基础及研究方法本文以人力资源管理理论、管理学理论为理论基础，采用问卷调查理论、数量统计分析理论为手段，以企业核心员工保留管理制度设计为主体，选取定量化研究核心员工忠诚度为突破口，从整体上构建企

43、业核心员工动态管理机制。在研究方法上，本文主要采用数理分析为核心的模型演绎与本土化企业的实证研究相结合的方法。1.4.1管理理论基础（一）人力资本理论西方近代经济学家费雪在1906年发表的资本的性质和收入一书中首次提出人力资本概念，并将其纳入经济分析的理论框架中。据援引自美国经济评论1961年3月号的资料，诺贝尔经济学奖得主西奥多W舒尔茨在1960年美国经济学年会上的演说中系统阐述了人力资本理论，他认为：“改善穷人福利的决定性生产要素不是空间、能源和耕地，决定性要素是人口质量的改善和知识的增进。”英国经济学家哈比森也表述了同样的观点，他说：“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的

44、生产要素；人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治组织并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人民的技能和知识，就不能发展任何别的东西。” David p. lepak，Scott a. shell. the human resource architecture：toward a theory of human capital allocation and developmentj.academy of management review，1999，24(1)：P3148。人力资本理论认为，人力资本是存在于人的身体内的，后天获得的具有经济价值的知识、技术、能力及健

45、康的质量因素之和。人力资本可能表现为潜在的劳动生产力，也可能表现为现实的劳动生产力。人的先天能力虽然有所区别，但这种区别在国与国、地区与地区之间大体上是相等的。而真正对经济发展产生影响的国家和地区之间的人口质量和劳动生产技能的差别是后天造成的。这种后天的生产能力可以通过有意识的教育和环境的影响等各种渠道获得。为获得这种后天的生产能力必须支付一定的成本，包括直接的支出、因接受教育和训练而放弃的收入和为寻找、迁移到较好的环境中所花费的各种费用。因为这些成本与提高人的生产能力有关，所以被叫做人力投资。人力投资越多，人力资本存量就越大，就像物质投资越多，物质资本存量就越大一样。对于企业的核心员工，附着

46、在他们身上的人力资本存量数倍的高于普通员工，对于企业的其他物质资本、无形资产等资本有着根本性的凝聚力，直接决定着企业的生死存亡。因此，企业必须充分地认识核心员工所拥有的人力资本的重要性。（二）需要层次理论激励理论中最著名的要数亚伯拉罕马斯洛 （Abraham Maslow） 的需要层次理论（hierarchy of needs theory）。在1943年所著的人的动机理论一书中，他假设每个人内部有5个需要层次：（1）生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要；（2）安全需要：即保护自己免受生理和心理伤害的需要；（3）社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊需要；（4）尊重需要：包括内部尊重因

47、素，如自尊，自主和成就需要以及外部尊重因素，如地位、认可和关注需要；（5）自我实现需要：包括成长、发挥自己的潜能和自我实现的需要。马斯洛需要层次理论认为，当人在一种需要基本得到满足之后，下一种需要就成为主导需要。马斯洛还将5种需要分为高层次的和低层次的：生理需要和安全需要是较低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。区分这两种需要的前提是：较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。从激励的角度来看，虽然不存在完全能获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要就不再具有激励作用。根据马斯洛的需要理论，企业如果要想激励员工，就应清楚了解每个员工现在各处于需要层次的哪个水平上，然后采取不同的办法分别去满足他们各种不同的需要。因此，对于企业的核心员工，他们大部分处于企业内相对高薪的职位，因此，薪酬方面的需要会较为弱化，他们更多的关注尊重需要和自我实现的需要，企业必须给与他们足够的信心以满足他们上述两种需要的实现欲望。（三）激励保健理论根据赫茨伯格（FHerzberg）在1966年的著作你如何激励员工中提到的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他