【新版mba教材】《员工选聘与培训管理》全十四讲.docx

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1、【最新版】MBA员工选聘与培训管理（全十四讲） 员工选聘与培训管理课程内容主要涉及人员选拔与聘用基础、与聘用有关的人才战略、职位分析与招聘要求、招聘前期准备、常用甄选方式、面试甄选、录用、入职、新员工培训、转正、招聘效果评估、职位转换及调动、离职管理、控制员工流失等人员选拔与聘用各个环节的内容。在系统的介绍人员选拔聘用理论的同时，还提供了大量的国际、国内知名研究机构的标准工具、表格和案例。通过本课程的学习，可帮助学生充分认识人员选拔与聘用在人力资源管理中的重要性，以及在各类组织日常经营工作中的地位和作用，全面掌握人员选拔聘用的各种方法，提升分析问题和解决问题的能力，以更好地为各类组织业绩和持续

2、发展服务，进而促进社会整体就业，达到创建“和谐社会”的伟大目标。第一章 人员选拔与聘用基础第二章 聘用战略与策略第三章 职位分析与招聘要求第四章 招聘前期准备第五章 常用甄选方式第六章 面试甄选第七章 录用第八章 新员工入职第九章 新员工培训第十章 转正第十一章 招聘效果评估第十二章 职位轮换及调动第十三章 离职管理第十四章 控制员工流失 第一章 人员选拔与聘用基础第一节 人力资源管理与聘用一、人力资源管理我们先来了解几个概念：（一）什么是人力在机器大工业时代，企业的竞争主要表现在生产技术和机器设备的竞争。在当时，只要有好的技术和好的设备，企业就可以获得高额的利润，而人只是机器设备的附属品，是

3、会说话的工具。于是，员工被称为人力，地位低下。（二）什么是人力资源有学者说，企业的所有员工统称为人力资源；有智者说，18岁以上的人都是人力资源。企业人力资源管理培训教材中定义，人力资源是指一定时间、地点范围内，人口总体所具有的劳动能力的总和，也可以说是指在一定时空条件下，劳动者的数量和质量的总和。人力资源的概念是由当代著名的管理学家彼得德鲁克（Peter FDrucker）于1954年提出来的，在国际上，人力资源管理的观念起源于20世纪60年代，以前的名称为“人事管理”。人力资源是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。21世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新

4、技术的时代，是竞争的时代。人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。猎取稀缺的第一资源，是企业发展的当务之急。（三）什么是人力资源管理人力资源管理是从个体、群体和组织的角度，研究如何在组织管理中提高员工工作效率和生活质量的人的因素和管理对策的学科。现代企业越来越重视人力资源管理，究其原因，是因为：工作的复杂性与挑战性需要更有能力的员工；第一线员工要有主动解决问题的能力与权力；与顾客服务接触时，员工代表着公司形象；组织发展要考虑到与员工职业生涯发展相结合；组织越来越重视员工绩效与能力的共同成长。所以重视人力资源管理工作，有助于提高企业的工作效率，有助于对人才科学地选、用、育、

5、留，帮助企业建立优秀的企业文化，是企业生存和创新发展的保证。二、选拔与聘用管理所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘资质（即具有所需技巧、能力和其他特征）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。申请人可以是内部或外部的人员。招聘的一个重要标志是要有招聘信息，如内部招聘时的工作布告和外部招聘时的报纸广告等。这些招聘信息旨在寻找有资质的申请人，而不是一般的申请人。换句话说，招聘者仅仅想要那些具有一定资质的人提出申请。因此，可以认为，在多数情况下，那些申请人肯定对工作岗位有一定的兴趣并拥有所要求的资质。一旦申请者和组织的招聘人员之间达成如何开始下一步工作的口头或书面协议，这就意味着招聘过程的结束和选拔过程

6、的开始。人员选拔的目的就是从应征的候选人中挑选出符合企业需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。在选拔中尤其要避免凭简单的面试、个人的主观感觉就草率决定聘用与否，要把选拔时的成本支出看成是投资。因为选择科学的测试方法（比如面试、心理测验）、聘请相应的专家指导都可以大大降低人员进入组织后的培训费用，提高人员在组织中的稳定性。（一）招聘和选拔是现代人力资源管理中一个必不可少的、经常性的、对企业发展有着重大影响的工作。在招聘与选拔过程中，应遵循以下原则：1按需招聘原则：招聘时要根据企业工作的现时和未来的实际需要制定招聘策略。努力做到少而精（有编制限制、最低定额）和宁缺

7、勿滥（不招不需要、不符合标准的人员）。2效率优先原则：用最少的成本获得适合职位的最佳人选。3公平公正原则：在招聘政策、原则、用人标准方面，所有的应聘者一律平等，公平参加面试，不受歧视，保证最适合的人能被录用。4双向选择原则：双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强凝聚力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜。5发展潜力原则：对招聘的员工，不仅要看其目前能力所具备的程度，更要判断其可持续发展、开发的潜力如何。员工招聘与选拔是获取人力资源的具体实施，它是按照企业经营战略规划、人力资源规划的要求，把优秀、合适的人员招聘进企业，安置在合适的岗位。这是企业成败的关键之一。（二）人员招聘与

8、选拔的质量直接影响着企业人才资本的质量，招聘与选拔工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘与选拔工作的意义可以概括为：1直接影响到被招聘员工所负责的工作以及所在团队的绩效。2影响企业的离职率以及员工关系。3关系到企业人力资源管理成本。4最终影响到企业的生存和发展。（三）一个完整的招聘与选拔流程应该包含下面几方面的工作：1制定人员招聘与选拔计划：制定招聘选拔计划的工作简单地说就是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关求职者的数量和类型具体化。2确定选拔录用标准：根据招聘岗位的胜任能力要求，确定招聘岗位的职责和要求，确定选拔录用的具体标准。3招聘申请上报和批准：如果待招聘的人员是在

9、人员招聘编制预算范围之内的，可以不经上级批准；如果待招聘的人员是在人员编制预算范围之外的，必须要经过审批。4选择合适的招聘渠道：一般来说，分为内部招聘渠道和外部招聘渠道两种，目前很多企业都倾向于使用网络招聘、招聘会招聘、纸媒体招聘等多种外部招聘渠道。5简历的收集和筛选：人力资源部和用人部门把通过各种渠道收集到的应聘简历进行初步筛选，把比较符合要求的候选人挑选出来。6面试和评价：对候选人的面试和评价可以分成几轮，运用不同的面试方法和测评方法进行甄选和判别，把最适合应聘岗位的候选人挑选出来。7录用决定和确定薪资：参加面试的人员对候选人在选拔评价中的表现进行讨论和评价，如符合本岗位的要求，则做出最终

10、录用决定，并确定被录用人员的薪资标准。8新员工入职体检：公司通常会要求被录用的人员参加身体健康检查。入职体检的目的是要保证候选人不会由于健康的原因影响工作。9入职培训：新员工到职之前，人力资源部和用人部门为新员工制定入职培训计划，新员工到职之后，按照培训计划接受相关培训。10试用期评估：新员工试用期结束之后，用人部门对其试用期期间的业绩、能力等进行评估，如达到绩效标准和目标，则正式录用，否则，则给予辞退。第二节 与聘用有关的人力资源管理理论一、选对人比培训人更重要（一）如果在招聘选拔方面出现失误，公司将会蒙受损失，严重的情况下公司会付出沉重的代价，总体来说，错误选才会带来以下影响：1公司的业绩

11、受影响公司如果招聘到的员工不能满足工作需要，最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成。而且是愈重要的岗位、级别愈高的岗位，对公司造成的损失愈大。2公司经营成本增加不合格的员工既不能为企业创造利润，又会降低生产力，最终只能被解聘。企业需再次花费时间和精力去招聘新人，增加企业运作成本。3影响员工士气不合格员工会在工作表现、态度、业绩等方面影响周围的团队成员，不良的情绪往往会在团队中蔓延，会让员工产生人心惶惶的感觉。4顾客服务受到影响如果员工不具备一定的能力或者缺少良好的客户服务意识，在与外部客户接触的时候，不能很好地处理或完成工作，都可能给客户留下较差的印象，或者造成较低的客户满意度，对公司形象来说

12、，这是很大的损害。5给人力资源部造成工作压力有时用人部门或者公司领导会把错误选才的责任归咎到人力资源部，从而给人力资源部的工作造成压力，在选才时变得更加谨小慎微；并且有时因为这方面的问题而造成了业务部门在其它人力资源工作上的配合力度不足的情况。（二）有效地招聘和选拔会给企业带来如下好处：1提高生产率和工作效率对于企业来说，聘用了合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提高工作的效率，从而有助于生产率的提高。并且，优秀的员工能够对其他员工起到促进和带动作用，增强团队的凝聚力，使团队的工作质量和效率都得到提高。2提高企业人力资源工作的有效性有效地招聘和选拔可以提高人事工作效率，降低人员成本损失；另外

13、，企业聘用的优秀人才本身就可以代表公司形象，增强企业的实力，使得企业能够吸引到更加优秀的人才，在市场竞争中先胜一筹。3减少培训成本优秀的员工即使培训较少，但发挥的作用依然非常巨大；一些“问题员工”即使接受了很多培训，但效果依然不明显。可见，培训并非是促使员工业绩优秀的最佳途径，“选对人比培训人更重要”，选对了人，可以事半功倍，而且为企业节省一定的培训费用。二、人岗匹配（一）什么是个人和工作匹配招聘与甄选的核心是人岗匹配，就是人的特征与岗位特征匹配，把“合适的人用在合适的位置上”。岗位特征取决于：岗位要求（工作环境、所扮演的角色/所承担的责任、工作内容、胜任能力与资格、工作表现的标准）和相应的报

14、酬及待遇（薪资、福利、自主性等）；个人特征取决于素质、经验（能力、特长、动机/价值观、经历、知识、技能等）、工作动机和态度。人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配；工作报酬与人的工作动机相匹配。一个有着既定知识、技能、能力的人不可能适应所有的岗位，不同的岗位要求不同的知识、技能、能力；一个有着既定需求和工作动机的人不可能满足于所有岗位，因为不同的岗位提供的报酬和待遇也不相同，因此，招聘者需要根据拟聘岗位的工作要求和报酬来评价求职者。（二）什么是个人和团队匹配在考虑新员工个人与所在团队的匹配性方面，首先要看新员工个人的主要素质是否与团队的要求相一致。如果新员工的主要素质和团队的

15、要求一致就可以提高团队的工作绩效，反之，就会降低。其次是新员工本人的行为风格与团队风格的匹配程度。新员工和其团队成员之间的匹配既可以是辅助匹配，也可以是互补匹配。辅助匹配就是新员工和团队成员有着基本相同的素质、行为风格、价值观，这些团队成员在工作中表现出较为一致的人际交往能力和处事方式。互补匹配就是新员工和团队的其他成员之间在素质、人际风格方面有差别，这种差别是新员工和团队成员的不同之处，新员工的这种不同可能就是其他团队成员所缺乏的，它能弥补团队成员的不足之处，促进团队的完美发展。辅助匹配和互补匹配都会影响团队的绩效，但影响的角度不同。辅助匹配对团队的凝聚力、成员之间的合作以及团队的维持有很大

16、的影响，而互补匹配却影响团队绩效的完成和团队功能的完备。总之，在招聘甄选员工时辅助匹配和互补匹配都很重要，这两种匹配都会影响每一个团队成员的工作绩效。两者缺一都可能导致团队功能不齐全。（三）什么是个人和组织的匹配组织希望新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配，也希望员工的目标与组织的目标和价值观一致；组织希望新员工在承担工作任务、提高绩效的过程中，保持着对企业目标和价值观的认同，员工和组织长期匹配，做到“又红又专”，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。要想做到个人和组织的长期匹配，就要重视企业文化的建设，强调企业文化的力量，通过企业文化来影响员工的工作动机。雇用那些重视激励机制的员工而

17、不是那些不看重激励机制的员工，因为重视激励机制的员工容易受企业文化的渲染和影响，容易提高工作的态度和满意度，使整个组织具有高效性。三、宁缺勿滥招聘甄选过程中要做到宁缺勿滥，需要在两方面下工夫，一是选用合格的招聘者，二是招募合适的应聘者。（一）合格的招聘人员需具备下列素质和条件：1对招聘者个人品质的要求。招聘者必须诚实、热情、公正、认真和尽职，招聘者的素质和形象代表了公司的形象。招聘者的道德、修养水平与招聘工作的成功与否关系密切。2招聘者应该具备多方面的能力和丰富的知识。其中最重要的是沟通能力和观察能力，良好的沟通能力除了能获得更多、更正确的信息外，更重要的是体现了招聘中招聘者与应聘者的人格平等

18、；良好的观察能力可以为最终甄选和判别候选人提供更多翔实的依据。当然，还需要招聘者具备非常扎实的专业的面试技巧、测评手段等，需要招聘人员了解招聘岗位的业务内容等。3招聘者必须能够提供及时的反馈。无论是录用还是不录用，招聘者都应该给予应聘者及时的反馈，这样做的好处是对应聘者负责任，同时也让应聘者感受到招聘单位的专业性，有助于提升企业的形象。（二）在招聘甄选的过程中，要做到宁缺勿滥，除了招聘者要具备较高的素质和能力之外，最重要的是把合适的应聘者招进公司来。总体来说，合适的聘用者就是指那些符合职位要求，既不明显高出该岗位要求，又不低于该岗位的要求的人。在选择合适的聘用者过程中，要注意下面的选才原则：1

19、要选择最适合的人，而非最优秀的人；2要选择最适合的人，而非最想要工作的人；3要选择最适合的人，而非薪水要求最低的人；4要选择最适合的人，而非薪水要求最高的人；5要选择敬业的人，而不是常换工作的人；6要选择有团队精神的人，而不是单打独斗的人；7避免选择太多相似的人，以免组织同类型风格的人过多；8选择具有发展潜力的人。第三节 招聘的渠道一、内部招聘（一）企业在选择内部招聘方式时应遵循下面几条原则：1管理层决策的原则。内部招聘的政策需要由公司管理层来决定。一个企业要维持现有的企业文化，不妨从内部选拔人才，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需

20、要较长的时间，而且可能存在风险。2管理人才内部优先的原则。即内部招聘主要适用于管理者，对于一般员工来讲，最忌专门性的“内部招聘”，以防止“近亲繁殖”、“家庭团伙”的形成。3适需适用的原则。内部现有的管理者一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业很好地服务，另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，对于符合标准者给予内部提升，可以让他们更容易安心本职工作，适需适用而且培训成本低。4坚持标准的原则。对内部应聘者一律要按照德才兼备、又红又专的标准，经过公开、公正的面试甄选渠道，不搞特殊照顾。5展示人才的原则。如果企业想推行内部招聘的政策，必须在企业内

21、部要创造一种毛遂自荐、举荐人才、展示人才的机制，才能真正成功地实现内部招聘，达到理想的效果。（二）选用内部招聘方式有下列优点：1产生激励效果和榜样力量。内部选拔能够给员工提供晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。获得晋升的员工能为其他员工做出榜样，发挥带头作用。2提高员工的忠诚度。获得聘用的内部员工，本身就是在品德、能力和专业方面都比较优秀的员工，他们把企业不仅当作自己“事业的平台”，而且更重要的是把企业当做了“命运的共同体”，因而对组织的忠诚度较高。3成本低、效率高。内部招聘可以节约高昂费用，同时还可以省去一些不必要的培训，减少

22、了间接损失，而且人才离职、流失的可能性小。现有的员工更容易接受领导和管理，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。4适应能力强。现有的员工更了解和熟悉本组织的运作模式、业务流程、人际关系等，与从外部招聘的新员工相比，定位过程更短，他们能更好地适应新工作。（三）内部招聘虽然有那么多优点，但同时也存在着很多缺点：1可能造成内部矛盾。内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能会产生不满、心理失衡或心灰意冷，导致士气低下，增加员工的消极情绪和各级主管的思想工作量。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作和组织的内部团结。2不利于新主管建立声望。新主管从同级

23、员工中产生时，自己会受到“是大伙中的一员”的情感束缚，会感觉到自己的信任的缺失，也会导致该工作群体的心理失衡，使主管无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。3可能会出现“裙带关系”或帮派现象。4会出现不公正的现象。内部选拔有可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业的竞争力。5形成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能出现“近亲繁殖”的现象，抑制了创新，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展。6失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，如果一味寻求“本部制造”，降

24、低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。（四）企业如果采用内部招聘的方式，不妨从下面几个方面入手：1内部晋升。给员工升职、发展的机会，对于激励员工非常有利。通过这样的方式，把那些符合条件的、有潜力的业绩优秀的员工提拔上去，担负更多的职责。2岗位轮换。工作轮换和内部晋升一样，都需要建立一套完善的岗位轮换的管理程序和制度，在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。同样也需要建立在职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上。岗位轮换可以使企业内部的员工有机会了解其它岗位的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后晋升的条

25、件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。3内部公开招聘。在公司内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式进行公开招聘。符合条件的员工可以根据自己的意愿自由应聘。4临时人员转正。企业有时会有临时雇佣人员，这些临时员工也可以成为补充职位空缺的来源。正式岗位出现空缺时，而临时人员的能力和资格又符合所需岗位的任职资格要求时，可以考虑临时人员的转正问题，以补充空缺。二、外部招聘的原则、优缺点和内部招聘的主要方式（一）外部招聘要遵从下列原则：1满足战略性需要。外部招聘要在一定程度上满足企业的战略性需要，那就是获取第一战略资源人才资源，形成企业的核心能力，创建本企业的竞争优势。

26、2外部环境剧烈变化时，企业首要考虑从外部选拔人才。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业在受到直接影响的情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。3快速成长期的企业，应当广开外部渠道。对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展步伐。同时由于企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。在这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。4市场化原则。即以合理的成本招

27、聘到最适合的员工。5、利用招聘政策吸引合适的求职者，以降低招聘成本。其中，重点要解决：选择合理的与工作绩效高度相关的甄选指标；规定一定的试用期，可以随时辞退不合格者；设计合理、科学的报酬方案，使不合格的求职者被企业聘用的预期总收入比其它企业低，而合格的求职者被聘用的预期总收入高于其它企业；试用期报酬足够低以使不合格者走开，使用期后的报酬要足够高，以留住合格的求职者。（二）外部招聘对企业来说，具有下列优点：1有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，为企业的发展产生新的动力。2有利于了解外部信息

28、，树立企业形象。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，通过与候选人的面试沟通，可以了解外部市场的行情、企业的动态、招聘岗位的市场薪资状况等；同时，外部招聘会起到广告的作用，树立企业良好形象，从而形成良好的口碑。3产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能。通过从外部招聘优秀的人员，在无形中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，树立标杆榜样，激发他们的斗志和潜力，促使大家共同进步。4有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。内部同事之间的互相竞争，会产生矛盾，不利于企业的运作和管理。外部员工的引入可能对于此种情况产生平衡的作用，避免了组织成员间的不团结。（三）像内部招聘的方式一样，外部招聘的方式

29、也存在着一定的不足之处：1甄选时间较长，决策难度大。从确定招聘岗位需求到最终录用新员工并入职，这中间要耗费较长的时间；况且通过若干次面试或者各种素质的测评就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，有一定的难度，会增加决策风险。2成本较高。外部招聘需要通过不同的渠道来发布招聘信息或者通过中介机构、猎头招募时，需要支付一定的费用，加上后续的选拔过程，需要很多招聘人员参与，这需要花费较多的人力、财力，还占用了大量的时间。 3新员工角色进入慢。外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，员工很难融入到企业文化之中，影响了工作的开展和创造力的发挥。

30、4影响内部员工的积极性。外部招聘可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内部人才之间的冲突和矛盾。（四）外部招聘的主要形式和渠道有：1媒体广告媒体广告是企业招聘最常用的方式，可供选择的广告媒体有：报纸、杂志、电视广播、网络、散发印刷品广告等。媒体广告的优点就是在比较短的时间内使招聘信息传达到大量的受众群体，可以很好地建立企业的形象。其缺点就是往往不能有效地传达至目标人才群体。2网络招聘目前，越来越多的企业在使用互联网进行招聘，互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统。网络招聘之所以受到众多企业的青睐，是因为它具有较多的优点：招聘成本

31、较低、方便快捷、获得的简历量比较丰富、覆盖面广互动性强、不受时间和地点的限制等。但从目前使用的实际情况看，它也存在一些缺陷，比如：网络招聘人才层次受限，并非通过网络招聘就能招到任何人；应聘人员简历鱼龙混杂，增加了招聘者的工作量和强度；部分应聘者提供虚假信息，增加了甄选和判别的难度。3人才交流市场招聘洽谈会人才交流中心或其它人才机构每年都要举办多场人才招聘会。在招聘会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，招聘会呈现出向专业方向发展的趋势，比如有中高级人才洽谈会、海外留学人员洽谈会、应届生双向选择会、建筑设计人才交流会等。洽谈会应聘者集中

32、，企业的选择余地较大，但招聘高级人才还是较为困难。4人才/职业中介机构在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构，如人才服务中心、职业介绍所等，这些机构常年为企事业用人单位服务。他们既帮助公司招聘员工，同时又帮助个人找工作。企业在选用这些人才服务结构时，要注意做到：向就业服务机构提供一份精确而完整的职务描述书、说明并限定人才服务机构在筛选过程中所使用的程序、方法或工具；最好能同一到两家就业服务机构建立长期性的关系，并且指定专人为企业提供服务。5猎头公司猎头公司就是那些专门有偿地为特定组织寻找适合特定职位的最具条件的人才，并尽力挖墙角的机构，也称为人才搜寻公司或高级人才代理招聘机构。猎头公司在

33、搜寻高层管理人员和专门技术人员方面具有很大的利用价值。选择猎头公司的原则为：确信这家猎头机构能够自始至终完成整个招聘过程；了解该机构中直接负责自己企业业务的人；了解该机构的收费标准和收费方式；了解该企业的资质；向猎头公司过去服务过的客户进行调查。6校园招聘对很多企业来说，学校也是一种主要的外部招聘渠道。在这些机构里，可以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员。公司一般都利用这个渠道招聘未来的员工。校园招聘能够找到数量很多的具有较高素质和发展潜力的合格申请者；并且这些年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，敬业精神和忠诚度都比较高，会给企业带来活力。但校园招聘也有一定的不足和风险：优秀毕业

34、生往往都有多手准备，企业往往无法很好地把控；新进毕业生缺乏解决具体问题的经验，需要大量的培训并企业文化融合，企业花费的人力、时间、财力都比较大；有的毕业生在公司工作一段时间之后，“羽翼渐丰”，会跳槽到其它公司去；相对于其它的招聘形式来说，校园招聘从策划、准备、实施到新员工入职、培训结束，花费的时间较长，成本也比较大。7海外招聘海外招聘主要用于招聘高级管理人才或一些尖端技术的专业人才，可以在国外的网站上或者通过国外的就业服务机构发布广告，说明举办专场招聘会的时间、地点等，届时双方见面洽谈。国外招聘对于招聘国内稀缺的人才是个很好的渠道，但是费用偏高，对于从国外招聘来的人才是否能适用国内企业的文化、

35、融入进国内的企业团队，都是个问题。8其它招聘渠道除了以上的招聘渠道之外，企业还可以请专业的协会/学会帮助推荐一些专门人才，内部员工推荐也是一种很好的招聘渠道。另外，某些职位上还可以招聘一些退休、下岗人员。第四节 聘用的几种形式人员聘用一般有三种形式：一、短期聘用短期聘用，指企业和员工签署短时间的聘用合同，比如说三个月、半年等，一般是临时性工作或短期项目性工作的聘用形式。短期雇佣员工是一般人力资本，不参加企业高层决策，合同可以短期为主。二、中长期聘用合同的期限比较长，至少是一年以上，中期的聘用合同以三年和五年的居多，合同到期之后如果双方愿意，可以继续续签劳动合同，这样就慢慢变成了长期聘用。劳动法

36、中规定：“劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同。”也就是说，如果劳动者在一个单位连续工作十年以上，且双方都有续延合同的意愿，此时，劳动者提出了订立无固定期限的劳动合同的要求，那么，不管用人单位是否情愿，都必须与劳动者订立无固定期限的劳动合同。长期雇佣的员工处于企业的核心，也可以成为核心员工，他们大多接受了企业人力资本培训投资，是企业特殊人力资本群体，是企业发展、创新的基础，参与企业发展决策。三、兼职在目前的有关法律法规中没有对其明确定义，一般是指在完成本职工作以外，在业余时间内，与其他单位建立的

37、工作关系。现在企业对于一些岗位也采用了兼职的聘用形式，目的是为了在不增加正式编制、不增加福利的基础上，以小的成本投入提高工作效率，实现工作目标。譬如说销售岗位，有很多公司采用兼职销售的方式，这些人员有正式的工作，但他们有闲暇时间或者有一定的销售渠道，通过他们的工作就可以为企业扩大销售额。第五节 网络时代的人员选拔与聘用一、新型工作方式互联网的出现改变了人们的生活，也改变了人们的工作方式。所以在网络时代出现了一些新型的工作方式：（一）弹性工作制度弹性工作制度是指在工作周时数不便确定的前提下，在标准工作日的基础上按照事先规定的工作办法，由员工个人自主安排工作时间长度的工时制度。典型的弹性工作制要求

38、员工每天都工作同等量的工作小时，设定统一的核心工作时间，但不同的员工开始工作和结束工作的时间不一样；企业根据自身的特殊要求制定工作日程表，需要不同的弹性程度。弹性工作制使员工可以在工作需求、家庭需求、教育需求和外部活动之间找到平衡，它帮助员工减轻了交通烦恼；而且，让员工参与制定自己的工作时间表，使员工感到参与了公司的决策过程，反过来，又促进了劳资关系；员工使工作日程更符合自己的“生物钟”，也就是说，他们选择自己反应最灵敏、状态最好的时候工作。正如其他系统一样，弹性工作制也有缺点：第一个问题涉及主管，主管会花更长的工作时间来保证在非核心时间完成若干工作；另一些问题是开会时间难安排，主要员工需要时

39、不在企业。另外，弹性工作时间使公司的整个工作时间拉长，设备使用时间超长会增加成本。（二）电子办公作为远距离工作，弹性工作地点、在家工作、电子办公、卫星办公这些概念自70年代以来越来越流行，最近十年，随着手提电脑和传真的普及，这已成为一个家喻户晓的概念。但是，电子办公也有缺点，企业对员工的工作缺少直接的控制；而且，由于计算机的使用、数据的使用缺少监督，设备受到盗用；有些员工会感到孤独，担心自己是否能够自律以完成既定的工作。（三）休假（sabbaticals）休假是一种越来越普及的工作安排，尤其是在劳动者的寿命越来越长的今天。正规的休假使员工有时间来满足自身的兴趣要求和履行家庭职责，并保证回到企业

40、后还有岗位。（四）自愿减少工作时间（voluntary reduced work-time programs，v-time）员工自愿从全职员工变成6个月至1年的短期聘用或兼职员工，兼职工作时，员工的薪水和福利也做相应调整；兼职工作结束，员工又变成全职员工，薪水和福利又相应恢复。（五）工作分享(work sharing)工作分享有点像原先国企中提出的“停薪留职”的人事安排。企业经常把工作分享看成是一种降低成本的战略，可以避免下岗。企业的部分员工或全部员工减少了工作时间和薪水，直到企业恢复正常生产。（六）阶段退休或部分退休（Phased or partial retirement）阶段退休或部分退

41、休是指员工通过减少全职工作而在某段时间内自愿退休。这样，企业有可能聘用年轻人，退休员工能够辅导新员工接替自己。目前国内某些企业针对IT岗位、创意类岗位越来越多地尝试采用弹性工作制度和电子办公的工作方式，而上文中提到的其它新型工作方式，在西方国家使用的比较多，国内企业也可以借鉴着使用。二、专业人才服务网站随着互联网的发展，有一些公司和机构专门创办网站提供招聘服务。近年来在我国也出现了不少专业的人才招聘服务网站，例如前程无忧招聘网站、智联招聘网、中华英才网、中国国家人才网、卓博人才网等，这些招聘服务网站同时为企业和个人服务，提供大量的招聘信息，并且也提供网上的招聘管理和个人求职管理服务。（一）招聘

42、网站具有哪些管理功能1招聘者自己发布招聘信息过去当我们有了一个职位空缺之后，需要通过其他人将这个消息在媒体上发布，从发布到潜在的求职者看到这个消息需要一段时间。而在互联网上，这一切都可以自己来完成。一个招聘者只要在网站上注册之后，就可以按照指定的方法将自己的职位空缺和用人要求在网上发布出去，求职者马上就可以看到，并将简历发送给招聘者。这样，从出现职位空缺到补充职位空缺的时间就会大大缩短。2简历的自动管理从事招聘工作的人都有体会，处理简历必须要花大量的时间和人力，审阅简历、给简历分类、回复应聘者等工作量都非常繁重。而现在网上的招聘软件可以自动将简历形成数据库系统，从而形成对招聘的管理。这些简历将

43、会按照招聘者所设置的条件自动进行分类、保存，使用者查询起来会非常方便，对不予聘用的应聘者的回复也可以自动进行。目前大部分的招聘网站都有简历搜索系统，也就是说可以在该招聘网站简历库中搜集应聘者的资料。简历可以通过电子邮件、电传、网上扫描或人工录入等方式被录为文本，每个应聘者的具体资料经录入、定位后，再由软件的“人工智能”机制提取要点后，用于建立一个数据库，于是招聘者就可以按照个人指定的特征从中检索。有的软件可以找出它认为是最好的候选人，并按照他们与检索条件符合的程度加以排序。公司可以在系统中查询，可以利用数据库中已有的大量简历从中寻找面谈的人，并可以搜寻符合职位要求的简历。3招聘过程的跟踪网上的

44、招聘系统通常具有招聘过程跟踪的功能，可以让招聘者了解一个人处于招聘过程中的哪个阶段，从与应聘者的第一次接触直到公司录用他的过程，包括面试、各种测评都会记录在内。4招聘效果的监控好的招聘网站的网上招聘系统都可以对招聘的效果进行动态监测，它可以帮助招聘者通过互联网随时了解本公司在网上职位发布的效果，协助招聘者更好地管理网上招聘。例如系统能够自动提供该公司在网上发布的所有职位在最近一周内每天被浏览的总次数，所有职位在最近一周内每天被申请的总次数，发布的每个职位的名称、发布日期和预定的下网日期，每个职位目前被浏览的总次数，每个职位被申请的总次数等。（二）好的人才网站要具有下列标准：1信誉良好这里的信誉

45、是指网站的可信赖程度，是指人才网站上的招聘信息都是真实的，招聘单位和招聘职位都是真实存在的。但是有的小的招聘网站，或者是刚刚起步的招聘网站，为了提高点击率，随便在网上编造一些公司和招聘职位，这对于求职者来说是不负责任的行为。2功能强大现在大部分人才网站的功能都大同小异，没有什么差异化优势，但有些网站一些个性化设置显得很有吸引力，如某些自动搜索功能、网上推荐人才服务等，能为企业和个人提供一些增值服务。3客户化设计一些招聘网站在功能设计上充分考虑客户方的需要，譬如在网上收到应聘资料后，可以直接将合适的人才资料推荐给某个部门负责人审阅。4服务细致，反应快速目前国内几大招聘网站的竞争愈来愈激烈，所以很

46、多招聘网站也打起了服务战。好的招聘网站非常重视服务，当企业刊登的职位简历数量较少，或者简历质量不高时，人才网站会有专门的客户服务人员帮助企业进行分析或者重新进行招聘定位，帮助企业能够尽快改善网上招聘中存在的问题。好的招聘网站对企业的要求和咨询也会给予快速的反馈和跟踪服务。好的招聘网站除了提供常规的网上招聘服务之外，还提供其它服务，例如人才测评、在线薪酬顾问、在线评估、在线培训等。三、招聘与企业市场行为（一）人员招聘是一项市场工作在招聘中，有时花掉了很多的招聘预算，但招聘效果仍然不能令人满意，不是招不到合适的人就是招到了又走掉，今天的招聘工作面临着越来越大的挑战。因此招聘工作已经被人们看作是一项具有战略意义的市场性工作，而不是传统上的事务性工作。虽然招聘的职能通常被划分在人力资源部门，但实质上招聘所履行的职能是公司必不可少的市场职能。人才已经被视作一种资源，企业在千方百计地获得这些资源，想方设法地吸引他们。招聘者所推销的不是具体的实物产品，而是某些职位以及整个公司。招聘者也应该像从事市场工作一样花些时间提前