XXXX级MBA人力资源案例分析作业.docx

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1、2014年秋季学期人力资源案例分析报告指导老师： 谭春平 学 号： 姓 名： 年 级： 成 绩: 人力资源管理课程案例使用说明一、2013及MBA集中1班（兰州）学员必须对案例2和案例3进行系统分析，并分别撰写2个案例分析报告。二、2013级集中2班（杭州）学员必须对案例1、案例2和案例3总计3个案例进行系统分析，并分别撰写3个案例分析报告。三、案例分析报告必须要配备MBA教育中心的统一封面，每个案例分析报告须抓住要点、突出重点，必须2000字以上。撰写的案例分析报告不能雷同，必须是自己经过认真分析与思考之后的成果，如有雷同，取消案例分析报告成绩。四、考试课成绩=考勤、课堂表现（10%-20%

2、）+案例分析报告、课外作业、（20%-30%）+期末考试成绩（70%-50%）2013级MBA案例分析材料任课教师：谭春平兰州理工大学MBA教育中心2014年10月案例1：浙江NT集团集团管控体系下的人力资源管控1.本案例由兰州理工大学MBA教育中心谭春平与浙江NT集团副总裁李泳共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。版权归兰州理工大学MBA教育中心所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业

3、保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。谭春平，李泳摘要：浙江NT集团经过6年的发展，迅速由单体企业成长为集团公司，制约与困扰公司发展的主要问题是集团总部对子公司的人力资源管控薄弱。摆在NT集团董事会面前的首要任务就是对集团人力资源管控进行调整和优化，提升其管控效果。为此，NT集团专门组建项目小组在对集团人力资源管控进行诊断的基础上，对集团进行分类管控，并依据分类管控的思路，将NT集团的人力资源管控模式分为两类：对主业类下属企业采取直管型和监管型相结合的管控模式；对辅业类下属企业采取顾问式的管控模式。并分别

4、围绕人力资源管理的基本职能对集团公司人力资源管控模式进行了针对性的设计与实施，最终解决了困扰NT发展的人力资源管控这一瓶颈问题。关键词：NT集团；集团管控；分类管控；人力资源管控模式1.引言2012年春节后上班的第一天的下午三点，天气清新晴朗，办公大厦前鞭炮声震耳欲聋，春节的喜悦还没有散去，透过办公室的窗户可以看到蔚蓝天空中漂浮的云朵。可是，坐在办公桌前的李泳却无心欣赏窗外的景象。作为浙江NT集团（以下简称为“NT”或“NT集团”）负责人力资源工作的副总裁，他此刻的心情非常沉重。上午公司中层以上人员参加的会议的情形像电影一样在他的脑海中回放：NT集团董事长王景升坐在会议室的沙发上，看着大家的争

5、论，仿佛一块巨石压在胸前，心情十分沉重，手中的香烟冒出的烟气在空调风的吹拂下，四处散去。人力资源总监李森在2011年的一次例会汇报中曾经指出NT集团人力资源管控中存在诸如集团总部功能弱化、人力资源规划缺失、成都分公司高层更迭等一系列问题时刻在董事长王景升和李泳的脑海中回旋。2011年，NT集团被评为“2011年浙商新领军品牌”，随着子公司建德NT办公服务集团有限公司成立，这家成立于2007年，首创“后勤托管”模式的集团公司已经完成了首个五年计划，目前已经发展成为全国最大的服务行业联盟体、现代服务业领军企业、全国首席后勤管家。但一直以来制约公司发展和困扰公司的一大主要问题就是集团总部对子公司的人

6、力资源管控薄弱，集团公司现有的人力资源管理制度是以单体企业运作为背景设计，没有站在集团管控的高度指导子公司开展人力资源工作，不能满足集团快速发展的需要。因此，为进一步促进公司的发展，公司董事会决定于2012年3月开始对浙江NT集团的人力资源管控进行全面诊断，并且根据诊断结果找出NT集团人力资源管控存在的主要问题与矛盾，在此基础上对NT集团人力资源管控进行全面优化和调整。公司董事会经研究决定将集团人力资源管控诊断及优化调整任务授权给负责人力资源工作的副总裁李泳领导人力资源部组织实施。李泳长期从事人力资源管理实践，先后担任多家大型集团公司的人力资源总监，2011年8月， NT集团为加强集团人力资源

7、管理的科学性和规范性，不惜重金引进李泳担任公副总裁，直接负责领导集团公司人力资源管理工作。李泳接到任务，经过认真分析和思考后组建了一个人力资源管控调整优化项目小组。项目小组经过研究发现，随着社会经济的快速发展，很多单体企业发展迅速，但很多企业集团在不断繁衍与发展的过程中，未能及时从单体企业发展阶段的人力资源管理模式中走出来，没有正确处理和理顺集团公司与各下属企业之间的人力资源管理关系，致使集团内部矛盾重重。2.浙江NT集团概况2.1NT集团简介NT集团总部位于杭州，首创“后勤托管”模式，为客户量身定做行政后勤解决方案，旨在打造最大的服务行业联盟体、中国首席后勤管理专家。NT为供应商及客户搭建一

8、个全新“后勤托管”整合平台，集结跨行业、跨品牌的众多供应商，依托NT专业的项目团队为客户提供包括办公用品、办公一体化、物业、园艺、餐饮、保险、金融等项目的全方位后勤托管服务。通过量身定制的托管服务将客户从繁杂的日常采购、后勤管理中解脱出来，管理并解决其除主营业务之外的所有工作，从而根本上帮助客户优化人员配置，提高管理效率，缩减成本。“办公托管”模式对供应商、客户、行业以及社会均产生了深远的影响，NT集团创新的办公经营理念，不仅吸纳了一大批优秀的高端业务、技术和管理人才，也使得服务的客户数量、业务量等经营指标均大幅快速递增，集团现已集结供应商数千家，托管企业、医院、银行、政府、部队等逾700家。

9、对于供应商，该模式通过公平、公正、透明的交易机制，规范了市场秩序，实现了优胜劣汰。同时，NT的全国布局战略，为供应商开拓市场渠道，提高市场占有率。对于客户，该模式通过规模化采购、科学化管理、流程化服务，大幅缩减了支出成本、杜绝了资源浪费、优化了管理环境，促进企业的科学健康可持续发展。对于行业，该模式通过整合两端资源，实现了高效率、高性价比的交易过程。同时，破解了传统行政后勤产业繁琐堆冗的困扰，通过流程化托管，实现了流水线操作。对于社会，该模式倡导“绿色办公”，推行电子化、无纸化办公以及计划办公、减少资源浪费，从而推进低碳环保事业。同时，透明交易机制规避了腐败现象，促进社会廉洁建设。NT集团在服

10、务实践中不断寻求更多的市场潜在需求，比如：商务车租赁、广告宣传、商务礼品、体检等后勤范畴类项目。至今为止，NT集团办公托管已从原先的办公一体化、物业、餐饮、园艺等基础项目扩展到包括高端项目的10余大项。从2007年到2012年，短短五年多时间NT及“后勤托管”便获得了客户和社会各界的广泛认可和支持，并相继获得浙商新产业新模式20强、浙商最具投资价值企业、杭州市先进企业、浙商新领军品牌等众多荣誉，并连续三年跻身全国浙商500强；2011年，集团董事长相继当选“2010年浙江年度经济人物”及“2011中国民企创新人物”。目前，NT集团的后勤托管模式已经从杭州复制到长三角及西南地区，成长为全国较大的

11、后勤服务联盟体。NT集团的战略重点关注的是全国版图：以长三角、华北、西南三大区域为中心，不断向外辐射，从而形成全国性市场格局。集团旗下现在拥有八个全资子公司：杭州NT有限公司、宁波NT有限公司、上海NT有限公司、成都NT有限公司、建德NT有限公司、温州NT有限公司、浙江NT保险经纪有限公司、浙江NT网络科技有限公司，以及一个会所和一个贸易公司。2011年，集团合并主营业务收入19376万元，净利润2713万元。2.2组织结构浙江NT集团公司的总部是集团的管理控制中心，目前设11个部门，分别是行政部、人力资源部、企划部、客服部、监察部、信息部、财务部、市场部、项目部、供管部、营运部。NT集团目前

12、拥有全资子公司10家，其中涉及主业的有6家，涉及辅业的有4家，经营范围涵盖贸易、软件开发、保险经纪等。NT集团营运部供管部项目部市场部财务部信息部监察部客服部企划部行政部人力资源部软件公司贸易公司义乌公司会所杭州公司温州公司保险经纪公司上海公司成都公司宁波公司图1 NT集团现有组织结构图3.浙江NT集团人力资源管控诊断表1 NT集团人力资源管控诊断方案及方案实施基本情况诊断方法资料内容资料分析法访谈法问卷调查法集团概况主要领导人的经营思想公司战略规划近三年公司经营目标与计划要求公司组织结构设置和岗位设置情况业务流程及管理规范程度部门职能与岗位职责分工、人员到位情况集团管控、HR管控情况及效果各

13、层面员工对HR管控的看法资料收集结果查阅了近3年公司的材料等共计278份材料个别访谈33人，召开专题座谈会5场实地考察子公司8家发放问卷272份，有效回收率83.8%在李泳副总裁的主持之下，项目小组经过多方设计和论证，设计了一个有效的NT集团人力资源管控诊断方案。为了保障诊断结果的有效性，项目小组决定成立由集团高管、项目小组成员及人力资源部门成员组成的NT集团人力资源管控诊断小组，负责人力资源管控诊断方案的实施。NT集团人力资源管控诊断方案分为现状调研、方案设计和实施辅导三个阶段。在实施该方案时，结合NT集团实际，设计出了行之有效的调查问卷进行问卷调查；采取资料分析法收集NT集团人力资源管控方

14、面的所有材料，对搜集来的资料进行分类整理，综合运用定性和定量相结合的方法，分析人力资源管控的现状；在此基础上采取访谈法了解人力资源管控的实际情况，对企业人力资源管控及企业集团的的整体运行状况有一个比较准确的认识，获得企业人力资源管控的第一手资料。在公司董事会的授权下，李泳还多次主持召开专题会议，详细介绍和解释人力资源管控方案，取得广大员工的理解和认同。在实施过程中，帮助有关部门和员工掌握人力资源管控工作的要领和技巧，使得方案得以顺利实施并取得预期的效果。3.1浙江NT集团整体管控现状项目组查阅了近3年公司的人力资源制度、表单、报表、通知等；涉及财务、行政、业务制度、业务流程等资料以及公司领导在

15、一些重要会议上的讲话材料等共计478份材料，个别访谈33人，召开专题座谈会5场，实地考察子公司8家。发放问卷272份（其中纸质版本192份，电子版本80份），实际回收229份，其中有效问卷228份（包含纸质版本187份，电子版本41份），有效回收率83.8%。通过诊断，项目组对NT集团的管控现状有了全面的了解。表2显示NT集团是一家成长非常迅速的集团公司，公司在业务模式方面，对业务相关流程和制度较大范围的修订4次，说明商业模式在不断的完善。从问卷调查结果看，有78%的员工认为目前集团公司内母公司对子公司的治理效果较差，说明集团在管理方面较为薄弱，母公司的定位还没有从原来的单一公司转换过来。表2

16、 NT集团2010-2012年企业规模统计表年 份2010年2011年2012年员工人数105352534销 售 额0.8亿1.9亿12亿子公司数4910总体来看，在集团成立初期，下属企业独立经营的意识较为强烈，除了财务受集团总部牢牢把握外，其他方面拥有较大的自主权，下属企业没有经营指标的考核，有的下属企业经营业绩比总部经营的杭州市场更好，加之下属企业领导跟总部领导之间有裙带关系，导致下属企业较为强势，对集团的指令有贯彻不到位的地方。3.2浙江NT集团人力资源管控现状（1）现有人力资源管控模式诊断发现，一般情况下NT集团总部很少干预下属企业人力资源工作。下属企业配备有独立的人力资源工作人员，与

17、集团总部之间名义上有隶属关系，但实际上下属企业很少有工作汇报，集团总部也鲜有工作指导。集团总部没有对各下属企业下达考核指标，对人力资源的一些指标也没有硬性规定。这种对下属企业粗放式的管理，使集团没有形成统一的管理模式，也没有建立与集团总部发展现状相匹配的管理体系。（2）人力资源管控的组织设置目前NT集团总裁直接负责对重大人力资源管理进行决策和管理，对下属企业的经营业绩进行评估，对集团总部的薪酬和绩效管理体系进行管理。集团总部人力资源部工作重心是管理日常人力资源事务性工作，没有对下属企业的人力资源实施监督管理。各下属企业均设置了人力资源管理岗位如人力资源经理、专员等岗位。（3）现有人力资源管控主

18、要内容 NT集团目前已建立的人力资源管理制度很少涉及人力资源管控方面的内容。在实践中集团总部对下属企业的具体管理内容主要体现在以下几个方面：在人力资源管理制度方面，下属企业参考集团总部的管理制度，发布了招聘、培训、薪资、考勤等管理制度。在管理人员委派方面，下属企业的总经理是下属企业唯一的领导干部，直接由总部招聘并委派，其薪资和社保虽在下属企业发放和缴纳，但其标准由总部统一确定。财务部设二个岗位，会计和出纳由总部招聘并派驻下属企业，直接向总部汇报工作，下属企业总经理对财务部的管理权限较小。其余人员的招聘都由下属企业自行决定。在薪酬管理方面，集团总部管理缺失，各子公司处于各自为政的状态。在薪酬结构

19、上，不同部门间薪酬结构差异较大，主要体现在工龄工资上部门间差异较大。在薪酬水平上，有的子公司所在城市社会平均工资低，但全员平均工资却远高于社会平均工资高的子公司，造成员工心理的不平衡。此外，下属企业薪资调整机会很少，每次都需要总部主要领导签字后才能执行。在业绩考核方面，由于对子公司年度经营指标来源不够科学，鲜有下属企业完成集团下达的年度经营指标，下属企业负责人的薪酬和业绩指标很少挂钩，造成完成与不完成一个样，对其压力很小。在集团人力资源管控问卷中“子公司对母公司的绩效评价模式的接受程度”统计结果见图2：图2子公司对母公司的绩效评价模式的接受程度图 在员工培训方面，集团总部主要针对总部中高层管理

20、人员和下属企业的负责人实施培训工作，培训重实施轻效果。各下属企业各自负责各自企业的培训工作，培训工作以内训为主，很少涉及外部培训。总体来看，集团总部虽然建立了人力资源管理的框架，有招聘、培训、薪酬和绩效等管理模块，但管理幅度主要在集团总部的范围内。下属企业基本是自主管理，与集团的人力资源管理部门联系并不密切。3.3浙江NT集团人力资源管控存在问题(1)集团总部功能弱化集团总部一方面拓展并管理杭州市场，另一方面要发挥集团管控作用。但由于对自身定位不明确，集团管理制度和工作流程是针对杭州市场制定，符合单一企业管理要求，但是缺乏宏观管理方面的内容，不能有效履行战略、决策、资源最优化调配等核心职能，缺

21、乏多层次管理能力，不能发挥总部宏观作用。由于缺乏合理的、清晰的集团管理界面，导致内部职责不清，在该集团管理的重大决策上弱化，在有些该下属企业决策的事情上越俎代庖，从而导致内部管理效率低下，资源难以有效配置。一直以来集团总部对各子公司的管理，除了资金方面的集中管理外，其他业务均独立运作，尤其是在人力资源、行政管理、业务拓展上，很少对各子公司进行指导，各子公司基本处于各自为战的状态。(2)人力资源规划缺失一直以来，NT集团将主要重心放在业务的拓展上，使得人力资源管理制度不规范，集团高管对人力资源战略缺乏全面的认识。同时，由于缺乏科学系统的技术手段和人力资源管理方面的人才，使得企业不具备进行人力资源

22、总体规划的能力。在实施调整前，人力资源部有5名员工，其中2名是民办职校毕业，没有人力资源知识背景也没有工作经验；有2名是人力资源专业出身，但没有经过专业化的训练；还有1名负责培训，精力主要在授课上。这些员工基本没有人力资源管控的经验，工作仅停留在日常业务的开展上，没有统筹规划集团人力资源管控的能力，人力资源管控方面的工作基本没有开展。 (3)组织结构设置不科学企业组织结构就是一种决策权的划分体系以及部门分工协作体系。NT集团总部的组织架构没有根据企业的总目标，把企业的管理要素配置合理优化，没有形成相对稳定的科学的管理体系，总部的机构较为臃肿，行政管理部门过多，部门间责任划分不清，导致工作中互相

23、推诿，互相掣肘，影响了企业整体效能的发挥。NT集团总部11个部门，有些部门职能过于简单，机构设置不科学，导致人员工作效率不高，造成人才的浪费。比如客服部仅仅是接听400电话，定时发放客户关怀短信，没有承担起客户回访，客户投诉处理等职责，这些职能和营销部有重叠的部分。监察部只承担了对劳动纪律和内外部投诉事件的处理，没有单独存在的必要。信息部只承担了网络管理职能。子公司人力资源管理部门的名称也不一致，有的叫综合部，有的叫人力资源部等。(4)人才选拔培养机制不健全随着集团规模的扩大，对人才的知识、经验和技能的要求也是越来越高。但由于企业创立初期，人员工资普遍偏低，人才流失严重，人才结构没有合理搭配，

24、没有开展人才梯队建设。伴随着业务规模的不断扩大，集团总部在招聘过程中，理想的人选因薪资要求无法满足而难以通过外部招聘实现，而内部的人才因视野和能力的局限又满足不了岗位要求，人才的匮乏日益成为集团公司发展壮大的瓶颈问题。NT成都公司领导班子的更迭就是一个集团化管控方面比较失败的案例。在NT成都公司成立之初，人才匮乏，无人可派，一时又招聘不到合适的人选，集团管业务的副总裁介绍自己的朋友担任总经理，几个月下来把公司管理的一团糟，不得已将其降为副总经理。集团总裁又介绍自己的同学担任成都公司总经理，成都公司总经理和副总经理经过一番人事斗争以后，业务依然难以开展，后来公司不得已招聘了新的职业经理人来管理成

25、都公司。(5)集权与分权的两极化总部人力资源部制定了诸如招聘、薪酬、绩效等方面统一的制度，这些 “一刀切”的制度，制约了下属企业的灵活性。面对激烈的市场竞争，子公司反而缺乏灵活性和主动性，相对滞后的人力资源管理制度和体系使下属企业抱怨过多，集团总部也难以有效管控。而子公司在人员编制、新进员工的薪资确定、培训等方面拥有完全的自主权，导致相同的业务开拓量下，子公司间的编制人数差异较大，有的相同岗位薪资高低差别较大，无法做到人工成本控制。在公司的薪酬管理上，一般人员的调薪权力都集中于总部，而总部没有薪酬调查数据和统一的政策做支撑，在薪酬调整时总裁以个人主观判断作为决策依据，造成子公司“会哭的孩子有奶

26、吃”，内部不公平，很多优秀的人因此离职。(6)人力资源管理体系不完善NT集团总部人力资源部承担了大量事务性工作，仅仅为其他部门的需求提供支持性服务，加之人力资源管理人员水平不高，难以驾驭集团化企业人力资源要求，致使人力资源管理制度不健全，现有的制度以单体企业运作为背景设计，没有站在集团管控的高度指导子公司开展人力资源工作，不能满足集团公司发展需要。例如，集团领导认识到管理是束缚公司发展的瓶颈时，要求人力资源部在一个月内拿出方案，而人力资源部又要求各部门制定自己的薪酬和考核政策，这些政策经人力资源部简单审核后，总裁匆匆批准实施，使得政出多门，没有完整的体系。 (7)信息沟通不畅在集团人力资源管控

27、问卷中对“母子公司人力资源信息共享程度”和“母子公司人力资源信息交流频率”统计结果如图3和图4所示。NT集团信息较为分散，没有信息共享平台，集团总部与下属企业间的信息共享程度较低，集团没有建立人力资源协同机制，集团总部难以及时掌握集团人力资源信息全貌。下属企业地处不同城市，互相间人力资源管理人员素质有高有低，在一些方面有的子公司做得非常好，但有的子公司却没有正确的路径和方法，在没有统一的信息交流平台前，下属企业间的人力资源管理人员难以分享成功经验，汲取失败的教训。这样势必增加沟通成本，难以实现规模经济。图3 母子公司人力资源信息共享程度图NT集团总部承担了很大的业务任务，总部人力资源部的人员忙

28、于给总部招聘、培训等，无暇顾及子公司的人力资源工作。同时，子公司处于宁波、上海、成都等地，没有OA办公协同软件，总部和子公司间联系较少，信息共享的渠道和内容少之又少。图4 母子公司人力资源信息交流频率图(8)管理依赖个人主观在集团人力资源管控调查问卷中，图5显示母公司的领导人风格为集权式领导，大多数决策是由领导者个人尤其是企业创始人的意志来决定。由于企业创立者在企业经营活动中的不断成功造就了企业的发展壮大，集团的创始人习惯于沿袭过去较小规模时的管理方式来治理集团。集权式的管理使人力资源部逐步沦为执行机构，在政策的制定和战略的实施上话语权较少。当集团主要领导变更时，原有的人力资源体系会被推翻重来

29、，导致集团的人力资源决策随意性较大而稳定性和实用性较低。例如，王景升董事长性子较急，作风严厉，决策快但不够谨慎，有时会出现反复无常的现象。由于事业上的不断发展，使董事长对做业务情有独钟，但又无暇做业务，于是在有空时就参与指导具体的业务，打断下属领导的部署，导致下属难以做出长期稳定的决策。人力资源工作也是如此，在部门经理更换以后，以前的政策全部推到重建，导致员工对人力资源工作满意度较低。图5 母公司领导人的管理风格4.浙江NT集团人力资源管控调整与优化4.1浙江NT集团人力资源管控模式选择项目小组在对浙江NT集团人力资源管控诊断的基础上，对浙江NT集团的组织特征进行分析发现，影响浙江NT集团人力

30、资源管控模式选择的组织特征主要有：业务跨度大、混合型总部、人力资源管理机构设置不统一等。由于NT集团独特的组织特征，使得总部不能用一套统一的标准来确定集团总部和下属企业的人力资源管控模式以及权责界限，必须对下属企业进行必要分类，然后针对不同类型的下属企业选择不同的人力资源管控模式。根据下属企业不同性质、不同行业、不同战略定位等因素，项目小组决定对NT集团采用分类管控。项目小组根据公司战略要求将NT集团的业务划分为两类：一类是作为集团主业的后勤托管业务的下属企业，是NT集团的核心业务，也是NT集团主要收入来源，作为拟统一上市公司的主体，集团总部必须通过法人治理结构对这些下属企业进行管控；另一类是

31、作为集团辅业的贸易、软件开发、会所以及保险经纪等业务板块的下属企业，是NT集团多元化发展的产物，但这些公司规模较小，NT集团如果想要上市，就必须剥离这些企业，以保证主业在业务、资产、机构、财务以及人员等方面具有独立的权力。项目组通过对NT集团以上两类业务各业务板块的分析，并依据分类管控的思路，确定NT集团的人力资源管控模式也分为两类：对于主业类下属企业采取直管型和监管型相结合的管控模式；对于辅业类下属企业采取顾问式的管控模式。作为集团辅业的贸易、软件开发、会所以及保险经纪等业务板块的下属企业与主业剥离后，要成立各自公司的行政管理部门，设置专门的人力资源管理人员，独立开展招聘、培训、考核、薪资与

32、员工关系管理等模块业务，与总部人力资源部没有上下级的汇报关系，总部人力资源部只提供专业上的咨询服务。对于这些板块的下属企业，总部人力资源部要招聘这些企业的负责人，并与之签订目标责任书，确保集团的资产增值与成本控制，将其变成自负盈亏，自主经营的实体。4.2浙江NT集团人力资源管控模式设计4.2.1成立战略管理委员会，实施人力资源战略规划的分类管控为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，加强人力资源战略管理，项目小组决定设立NT集团公司战略管理委员会。人力资源战略制定以后，要提交战略管理委员会进行审核和修改。对于主业类子公司，为了实现集团对子公司的控制，由总部人力资源部根据NT集团的发展战略、

33、目标及企业内外环境的变化，统一制定人力资源战略规划。对于主业类子公司通过统一制定的人力资源战略规划有利于对各子公司的人力资源状况有清晰的了解和把握，母公司可以完全按照集团公司的总体战略部署配备人力资源，以期达到资源合理化配置的目标。集团人力资源部在制定人力资源战略规划过程中，应与子公司充分沟通，准确掌握各子公司人力资源情况，综合考虑各子公司的人力资源状况，从集团战略高度对三年内人力资源管理的总目标、总政策、总步骤和总预算安排，制定出与集团战略目标相匹配的人力资源战略规划，实现集团整体的协同，以及对各子公司的有效管控。具体流程如图6。图6 主业类子公司人力资源战略规划流程图对于辅业类子公司，由于

34、子公司间差别较大，难以用一套统一的战略进行管理，为确保集团人力资源管理工作的顺利进行，集团对这些公司采取分权式的管理方式，由各子公司根据集团总部的战略要求进行人力资源战略规划，并将人力资源战略规划情况报集团总部进行报批，对通过的人力资源战略规划加以执行。集团总部对各子公司的人力资源战略规划进行督导和审核，并定期检查子公司人力资源战略规划的执行情况，对执行结果要进行评估，及时找出其存在的问题并予以修正，确保其符合自身发展的需要和集团的要求。辅业类子公司的人力资源战略规划工作主要由各子公司人力资源部开展，子公司根据自身企业发展需求，分析人力资源资源状况，制定人力资源战略规划方案报子公司总经理审批，

35、报总部人力资源部核准后执行。在子公司实施人力资源规划时，总部人力资源部要对实施情况进行评估及修正，确保子公司人力资源战略符合集团总部的利益。具体流程如图7。图7 辅业类子公司人力资源战略规划制定流程图4.2.2招聘管控（1）集团总部与子公司人力资源招聘职责分配对于主业类子公司，集团总部负责制定统一的招聘制度，制定各岗位任职资格，能力素质等程序性文件来管控人力资源数量、质量、增长速度和平均绩效产出等。总部人力资源部负责子公司的总经理、副总经理、人事行政经理、财务经理的招聘选拔工作，其他人员则由子公司按照集团的“三定”方案进行自主招聘。母子公司招聘具体职责如表3所示。表3 集团总部与子公司招聘职责

36、分配表管理模式职责分配主业类子公司辅业类子公司集团总部招聘职责1招聘管理制度的制定；2对子公司总经理、人事行政经理、财务经理招聘的组织实施；3招聘渠道的拓展与管理；4招聘选拔测评方案的制定；5对子公司招聘工作进行监督与指导1对子公司招聘管理制度的建设提供专业的咨询意见；2对子公司总经理的招聘选拔；3对子公司的招聘的部门经理及以上人员进行备案。子公司招聘职责1制定本公司的人力资源招聘计划，并上报总部进行审批；2自主开展除总经理、副总经理、人事行政经理、财务经理外所有员工的招聘工作。1制定本公司的招聘管理制度及招聘计划；2招聘的渠道拓展与维护；3招聘的组织实施；4招聘测评工具的完善。（2）招聘渠道

37、的管理对于主业类子公司，由集团统一招聘应届毕业生，并按子公司的招聘计划分配到各子公司。在网络招聘方面由集团统一管理的综合网站，给各子公司有各自的分账号，由子公司人力资源部进行日常维护。在猎头招聘方面，浙江NT集团合作的猎头公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很强的人脉，有利于总部的招聘，由总部进行维护；另外一家是具有全国性分支机构的猎头公司，有利于在集团不断扩张的情况下，在新的城市设立分子公司时进行骨干员工的招聘，由属地子公司进行日常维护。在其他招聘渠道上，由子公司根据需要自行确定，如表4、表5所示。表4 浙江NT集团主业类公司员工招聘渠道集团人力资源部子公司人力资源部网络招聘全国性网站+浙

38、江人才网全国性网站分站号+当地人才网猎头招聘全国性猎头+浙江省猎头无校园招聘全国性+浙江省开展独立开展协会等群全国性+浙江省开展独立开展现场招聘以宣传为主，招聘为辅以招聘为主表5 浙江NT集团主业类公司员工招聘管控集团人力资源部子公司人力资源部工作分析岗位说明书+职位管理手册个别岗位说明书面试手册招聘面试300问执行测评工具文件筐筛选题目+笔试题执行价值观面试商业模式、创新精神、忠诚度执行外派选拔能力强、家庭因素、拓展人脉协助对辅业类子公司的招聘工作由子公司独立开展，既可选用集团总部的专业化服务，参与集团统一组织的应届毕业生招聘；也可以自主拓展招聘渠道，独立开展子公司总经理以下各岗位人员的面试

39、和录用。（3）高层次管理人员的委派NT集团对子公司的总经理、财务经理、人事行政经理实行委派制度。委派人员由总部推荐或直接任命,经总裁批准后入岗。委派人员实行聘任制，聘任期为两年。任期届满，应按相关管理规定对该委派岗位的派驻人员重新任命。委派驻人员可以连任。各下属企业负责安排派驻人员的日常工作，并实施有效的管理监督。4.2.3培训与开发管控（1）集团总部与子公司培训与开发职责集团总部只承担主业类子公司关键岗位的培训开发工作，而其他员工的培训开发是由子公司独立完成的。辅业类子公司根据自身需要独立承担培训工作，拥有完全的决策权，集团总部只负责监督检查。具体情况如表6所示：表6 集团总部与子公司培训与

40、开发职责分配表 管理模式职责分配主业类子公司辅业类子公司集团总部培训与开发职责1.建立并完善培训与开发体系，制定年度培训与开发课程计划，并组织实施；2.建立并完善e-HR系统、胜任力模型、测评工具、课程研发与教学设计工作；3.建立人才评鉴体系，建设集团人才梯队；4.建立TTT机制，发展集团内部讲师团队；5.指导子公司之培训与开发相关工作，并接受咨询。1.子公司的培训制度和相关流程的备案；2.为子公司培训开发工作提供专业咨询服务。子公司培训与开发职责1.培训需求调查与分析；2.制定子公司年度培训计划；3.培训课程的开发与设计；4.内训师的开发与管理；5.培训效果评估；6.培训协议签订及培训档案管

41、理。1.制定本公司培训管理制度；2.制定年度培训计划并组织实施；3.培训课程开发和内训师的管理；4.培训效果评估；5.培训协议签订及培训档案管理。（2）集团总部对主业类子公司培训过程管控集团总部建立统一的培训流程NT集团对于主业类子公司建立统一的培训管理体系，对培训组织管理、培训类别和基本内容、培训需求分析与培训计划制定、培训实施过程管理、培训的评估与考核、培训协议与费用等做出了规定。培训方式和培训模式的逐渐规范化和程序化，有利于提高集团总部与子公司信息传递效率的提升和成本的降低，也有利于向员工灌输组织理念和价值观，从而在工作中坚守和完善集团的商业模式。建立培训资源共享机制集团人力资源部汇总各

42、子公司的培训需求，对各子公司相同类型的培训课程，由集团统一组织实施，即可以节约成本，也有利于子公司间人员的沟通与交流，实现人力资源协同。总部可以对子公司成熟的培训进行复制与移植，帮助其他子公司更快的完成培训过程，实现子公司间的协同。集团人力资源部在建立集团员工内训E-learning平台时，给各子公司若干端口，从而节约成本，实现知识共享。加强培训效果评估集团总部通过对子公司培训费用预算的审批、培训对象的确定、内训师的评估和授课费用的控制、培训内容的选择、培训方式的采用以及培训效果评估的方式和培训结果的应用等方面进行监督和指导，有利于培训资源效用的最大化。集团人力资源部在对子公司人力资源进行考核

43、时，应对培训率、培训完成率、学员满意率、培训协议书签订和培训档案管理等进行考核，逐步加强培训效果，提升员工的整体素质。（3）后备人才队伍建设了解公司现状及相关规章制度阶梯式人才培养职业人专业人走进NT从职业素养、通用技能和学习能力等各方面提升员工综合技能和核心竞争力结合所在岗位工作流程，提升完成本岗位工作所需的专业能力围绕目标管理、自我管理、团队管理等各方面提高领导者管理和决策能力贡献期成长期导入期0-6个月6个月-1年1年-3年3年以上管理人图8 NT集团阶梯式人才培养职业发展规划试用期员工（实习生）普通员工托管项目助理主管托管项目专员经理托管项目顾问总监高级托管顾问副总裁资深托管顾问总裁首

44、席托管顾问1-6个月6个月-1年1年-2年2年-4年4年-6年管理、专业双通道图9 NT集团员工职业发展规划由集团选拔任用的子公司高级管理人员都是市场上的稀缺人才，只有建立后备人才库才有利于形成人才培养机制。NT集团人力资源部组织开展后备人才选拔活动。在后备人才的培养上，根据每个后备干部的特长，确定最佳的培养目标，落实培养措施，采取多种形式，加强市场经济理论、国际国内经济形势、金融、资本运营、财务、法律语言等方面的学习，不断提高他们的综合管理能力。对后备干部实行动态管理，对考察后实绩平平、综合素质进步不大，不宜做后备干部的要及时调整出去，把在实际工作中涌现出的优秀人才及时补充进来。在子公司关键

45、岗位出现空缺时，按照干部管理权限和流程，从后备人才库中选拔人才到子公司任职。NT集团的人才培养与后备人才队伍建设如图8、图9所示。4.2.4薪酬激励管控（1）集团总部和子公司薪酬管理职责薪酬管控是集团总部对子公司管控的重要方式。对主业类子公司不但要制定委派人员的薪资标准，而且要对子公司全体员工的薪酬标准进行审核。对辅业类子公司只确定总经理的薪资标准，其他员工的薪酬由子公司自主决定。具体如表7所示： 表7 集团总部和子公司薪酬管理职责分配表管理模式职责分配主业类子公司辅业类子公司集团总部薪酬管控职责1.完善薪酬福利管理制度与流程；2.人工成本的分析与控制；3.进行薪酬福利规划；4.对子公司薪酬福

46、利等日常工作的管理进行监督与指导，优化管理和执行流程，确保流程的有效性及可靠性；5.对委派人员和关键岗位人员薪酬进行调查和确定。1.对子公司总经理薪酬的管理；2.审核子公司工资总额；3.提供薪酬管理的咨询服务。子公司薪酬管理职责1.参照集团薪酬管理制度，制定子公司薪酬管理制度；2.对一般岗位薪酬进行管理1.制定薪酬管理制度 2.薪酬制度的执行与管理（2）对子公司薪酬总额的控制 主业类子公司工资总额的控制途径有三个方面：一是岗位工资控制，每年年末集团人力资源部对各子公司的每个岗位进行薪酬调查，制定出各子公司各岗位的薪资指导价位，以此作为分子公司确定人员薪酬，进行薪酬调整的依据，一般情况下不得突破该薪酬区间；二是月度预算，集团公司人力资源部按子公司上月完成销售产值，制下月工资总额计划，提交财务部进行资金预算控制，子公司不得超计划发放月份工资。每月27日前，各子公司将本月完成销售收入和利润、下月计