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1、国际运营部HR规划 理论拓展它山之石跨国企业的人力资源管理引例一: 中国电信拓展海外市场之“A 计划”2006 年6 月8 日, 中国电信集团公司在哈萨克斯坦阿拉木图举行“中国电信集团公司驻中亚业务代表处成立及揭牌仪式”, 这是第一家中国电信运营商在中亚地区设立的海外办事机构。近年来, 中国电信集团公司认真落实国家“走出去”发展战略, 积极稳妥地推进海外市场拓展, 从2000年起先后成立了美国公司、香港公司、欧洲办事处( 现正改制为公司) 等海外机构, 将中国电信的网络、业务和服务成功地延伸到了北美、南美、中国香港、东南亚和欧洲, 取得了很好的效果。新疆电信充分发挥地缘优势, 先期在哈萨克斯坦

2、做了许多市场调研、中亚地区运营商关系、客户走访和服务等准备工作。随着上海合作组织成员国间合作的不断深化, 中国和上合组织其他成员国间的国际通信业务量呈现迅猛增长态势。同时, 以中石油、华为、中兴为代表的一大批中资企业在中亚地区的发展越来越好, 对跨国企业通信服务提出了更高的要求。中国电信非常看好中亚地区的发展潜力, 希望通过在哈萨克斯坦阿拉木图成立中亚业务代表处, 进一步加强与哈萨克斯坦及中亚各国在通信领域的合作, 提升中国电信对在中亚地区发展的各中资企业的通信服务水平。经过多年努力, 中国电信与中亚各国电信运营商在发展国际通信方面已经具备了良好的网络基础和业务合作基础。1998 年10 月正

3、式开通的亚欧陆地光缆( TAE 光缆) 在中国、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、乌兹别克斯坦、塔吉克斯坦间建立了较宽的传输通道。依托TAE 光缆, 中国电信与上述各国运营商建立起了较密切的业务合作关系, 开通了直达的话音、专线和互联网电路。同时, 为进一步深化上海合作组织框架内通信领域的合作, 满足成员国间业务增长需求, 中国电信正与上合组织其他五国主导电信运营商积极探讨推进“上海合作组织信息高速公路”项目跨国公司中的雇员管理一、跨国公司的雇员来源我们所说的跨国公司的类型, 一般不外乎两种, 即跨国公司和全球公司。在很多时候, 跨国公司( multinational corporation)和全球公

4、司( global corporation) 被当作是同一个概念, 但是它们之间还是存在一定区别的, 因为后者更多地涉及人力资源管理问题。跨国公司大多出现在企业国际化的早期阶段。一个跨国公司可以在很多个国家开展业务, 但是每一个都可以看作是一个相对独立的组织。在每一个国家里, 跨国公司的经营活动在很大程度上被看成是母公司的缩小版, 无论是在组织结构、生产线还是流程上。跨国公司的每一个独立企业都要负责使公司产品适应当地市场,但是一些重要的资源仍然被公司总部或者是母公司的外派人员所控制。然而, 绝大多数的管理人员和雇员都来自当地国家, 因为跨国公司实行的是“多中心主义”的员工招聘政策, 在企业国际

5、化的最早阶段尤其如此。与跨国公司相比, 全球化公司的产生使得国家边界的概念淡化, 这也使得企业在员工招聘的时候, 总是雇佣那些最好的能胜任的员工, 而并不考虑他们的国籍。全球化公司将世界各地都看作是它的劳动力来源, 就如同将其视为潜在市场一样。因此, 全球化公司会以成本最优的方式将业务安置在它能达到其经营目标的地方。通常来说, 无论是跨国公司还是全球公司, 他们的雇员来源分为三种:1、东道国公民是指那些来自企业所在的本土的雇员。例如, 一家在印度尼西亚开展业务的中国公司雇佣了一名雅加达当地的员工。聘用东道国公民的优点主要是:( 1) 雇佣当地人员可以避免因文化差异而造成经营管理方面的问题。当地

6、人员对本国的市场情况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深的认识, 并且没有语言障碍, 又熟知本国的经营之道。( 2) 雇佣当地人员可以降低人事成本。一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用; 另一方面可使公司利用一些东道国的较低工资的优势来吸引高质量的人才。( 3) 聘用当地人员担任子公司经理及其他要职, 有利于子公司同当地顾客、员工、政府机构和工会组织等建立良好的关系, 从而使子公司在东道国树立良好的企业形象, 而且搞好子公司同政府的关系, 办事更方便, 效率更高。( 4) 选择当地人员出任跨国子公司经理及其他要职,一般任期都比较长, 从而在一定程度上保证了子公司管理人员的相对稳定和

7、子公司经营政策的连续性。( 5) 利用当地人员管理跨国子公司, 为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会, 从而可以增强他们对公司的责任心, 进一步调动了他们的工作热情和积极性。当然, 聘用东道国公民也存在不利之处, 主要有以下几个方面:( 1) 雇佣当地人员不容易沟通公司总部和各子公司之间的信息。当地管理人员在与当地工人、供应商和客户等交往时往往比外国人要强, 但与公司总部的其他子公司或外国供应商和客户打交道时就会有许多困难。( 2) 当地人员往往不了解整个跨国公司的全球战略、产品及技术, 从而在合作与协调方面会产生问题。( 3) 管理人员当地化减少了母公司人员到国外任职机会, 因而不利

8、于母公司人员取得跨国经营所必需的经验和知识。( 4) 一旦当地管理人员在子公司被提拔到最高职位时, 他们就不能再提升了。这就是所谓的当地管理人员的不可移动性。这种情况往往会影响他们的士气, 并且妨碍了他们的下属的提拔。反之, 由于当地管理人员在子公司中被提拔的可能性受到限制, 跨国企业就很难招聘和保留一些具有经营管理才能的外国人。(5) 一些东道国人员把在外国公司工作当作一种培训, 一旦获得经验就另谋他职。2、母国公民是指那些来自企业总部所在国家的外派的雇员。从母公司选拔或在母公司公开招聘人员, 经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要职务。例如, 一位中国经理被中国的母公司外派到印度尼

9、西亚。聘用母国公民的优点在于:( 1) 有利于母公司与子公司之间的有效沟通。母国派出的经理熟悉母公司的情况、习惯做法以及人事状况等。特别是他们了解母公司的战略、目标、政策和经营观念等, 因而较容易与母公司进行有效的沟通。( 2) 有利于母公司对海外子公司的控制。派母公司员工, 尤其是母公司人员担任海外子公司经理, 他们与母公司可以保持紧密联系, 并忠于母公司, 从而可以加强母公司对子公司的控制。( 3) 有利于母公司的新产品和新技术引入海外子公司。一般来说, 跨国企业的生产技术大多是由母公司发展起来的, 因而母公司人员比东道国人员更了解母公司的生产技术, 这就有利于新产品、新技术引入海外子公司

10、。( 4) 有利于保护海外子公司的利益。当海外子公司的利益同东道国的利益发生冲突时, 如果东道国公民担任子公司经理, 他可能把自己的民族利益放在首位, 而母国人员在同样情况下则倾向于母公司的利益。( 5) 有利于母公司培养自己的国际经营管理人才, 扩大自身国际经营管理人才队伍, 提高管理人员的素质。但是, 聘用母国公民同样存在不足之处, 主要表现在:( 1) 若被派遣人员不了解东道国的语言、文化、政治、经济和法律制度, 就会遇到很多障碍或感到极不适应。因此, 难以对子公司的日常经营活动作出正确判断和决策。( 2) 母国可能将母公司的管理方式和管理风格不恰当地照搬到海外子公司。( 3) 母国人员

11、和东道国政府及各部门, 以及同公司上下级难以进行有效沟通。特别是母国成员同子公司的当地员工之间, 由于价值观念、处事态度差异以及语言上障碍,很难进行合作与沟通。( 4) 母国人员的存在会阻碍当地有才干的管理人员的提升, 挫伤他们的积极性, 不利于跨国企业充分开发和利用当地的人力资源。( 5) 派遣母国人员的费用可能大大高于雇佣当地人员的费用。跨国企业不但用于选择和培训海外子公司经理的费用高, 而且还要负担这些经理及其家属的海外生活的大额支出, 因而造成人事成本过高。不过实践证明, 在下列情况下, 跨国公司的关键职务由母国人员担任较为合适:( 1) 海外公司处于创业阶段。( 2) 从其他来源得不

12、到称职的管理人员。( 3) 国外子公司的经营期限是短暂的。( 4) 东道国是一个多民族或多信仰的国家, 雇佣一个属于某一民族或某一宗教的当地人员将会使企业承受政治和经济上的损失。( 5) 由于某子公司的经营与整个企业其他地方的经营活动密切相关, 则该子公司不应完全自由。3、第三方国家公民是指雇佣来自除了母公司总部所在的国家以及业务经营所在地国家之外的任何其他国家的雇员。例如, 中国公司在新加坡的公司雇佣了一名泰国员工。聘用第三国家公民的优点在于:( 1) 从理论上讲, 管理人员国际化就是招聘和开发国际企业管理人员最有效的策略。西方一些学者和公司高层领导认为, 跨国公司在招聘总公司或子公司管理人

13、员时, 应更多考虑他们的经营管理能力和创新精神, 而不是他们的国籍。管理人员国际化策略与国际企业经营优势相一致。国际企业能在全国范围内合理地利用自然资源、资金和技术等, 就有可能在国际市场合理利用人力资源。( 2) 选择面广, 容易发现有良好的管理知识和经验的经理人员。特别是随着企业国际化经营的发展, 一批受过良好职业教育和培训的国际工商管理人员任其挑选, 他们为母公司选择海外子公司管理人员提供了有利条件。( 3) 若选用与东道国语言相同、文化背景相近的第三国人员担任子公司经理, 同选择母国人员相比, 他们更能适应东道国的文化、社会等经营环境。( 4) 作为职业型的国际经理人员, 他们按职业道

14、德、准则和国际惯例办事, 不具有民族主义倾向, 因而能够被母国和东道国所接受。但是, 聘用第三国公民这一策略会受到许多因素的限制, 也具有一定的局限性:( 1) 东道国要求外国的子公司雇佣当地人担任管理人员, 并经常通过国家干预来达到这一目的。如许多发展中国家规定, 雇佣当地管理人员是外国企业入境办厂的条件之一。( 2) 管理人员国际化策略的花费较大, 企业必须在很大的地理范围内分散进行招聘, 必须对员工进行语言和文化方面的培训, 管理人员及其家属在不同国家间的调动也造成了费用的增加。( 3) 这种策略要求人员及其职业实行高度集中化控制, 从而削弱了当地经理选择自己所需人员的自主权。上面三种跨

15、国公司聘用职员的方式各有利弊, 实际上每一种策略都难以解决国际企业复杂的人力资源管理问题。多数国际企业采取的是一种管理人员综合化的策略,这种策略主要是指海外子公司的管理人员不全是公司总部的母国人, 也有当地人或第三国人。执行总裁、财务、技术、业务计划、生产方面的主管多为公司总部的母国人, 因为这方面的工作重要、工程性强。但销售、劳动关系、公共关系等工作容易受当地文化的影响, 因而需服从当地的惯性结构, 选用当地人员, 因为他们了解当地文化、分配制度, 销售各种产品所需的广告工具, 熟悉当地劳动力队伍的习惯、观念、信仰, 有广泛的社会联系和社会基础等。二、跨国公司中的外派管理人员伴随着跨国公司业

16、务的扩展, 生产和销售的转移与扩大, 跨国公司就必须在不同的民族与文化中进行经营。而在跨国公司人力资源的管理上, 无疑, 最焦点的问题在于外派管理人员的调配与管理。1、外派管理人员的挑选外派人员的选拔是一项复杂而敏感的任务。很多管理人员会单纯地将外派人员在国内业务的成功与在国外业务的成功挂钩, 以此来衡量是否外派出国, 其实这是一种很不科学的方法。影响人员外派成功度的因素很多, 其中包括:( 1) 较强的技术能力;( 2) 较好的语言能力;( 3) 去国外工作的强烈愿望;( 4) 熟悉外国的文化和习惯;( 5) 较强的适应性;( 6) 开放性的思想;( 7) 良好的沟通和人际关系处理能力;(

17、8) 家庭的完全支持。这些因素之中需要说明的是, 技术能力是最为重要的因素之一。而近几年来被广泛引起关注的家庭的完全支持包括下面三个方面:( 1) 配偶的完全支持;( 2) 外派人员与配偶的双重职业生涯规划;( 3) 家庭对国外环境的适应。在这三个方面当中, 外派人员与配偶的双重职业生涯规划是非常棘手问题, 因为经常会出现因为配偶的职业问题使得有能力又符合胜任条件的人员放弃海外调配的情况。因此, 人力资源师应当积极地对外派人员配偶的职业予以帮助。2、外派管理人员的培训对外派人员的挑选是海外调配工作的第一步, 第二步就是对这些外派人员进行培训, 以便让他们更好地适应即将面临的海外调配工作。对于这

18、些海外调配人员的培训主要分为三个阶段进行:第一阶段: 出发前的培训。出发前训练的主要目的是使得那些外派人员对海外委派有所准备, 使他们熟悉东道国, 以减少管理者以及他的家庭将来在东道国可能会遇到的文化冲突, 同时也帮助增强那些外派管理人员对母公司的使命感, 作出更好的工作业绩。这方面的培训主要包括语言能力、民族与文化导向、个人与家庭导向和职业规划四个方面。第二阶段: 海外委派中的培训。培训的第二个阶段发生在东道国, 这就是说培训是一个持续发展的过程。在这个阶段上, 语言能力的训练仍然是一个重点。除此之外, 适应新环境新文化也是非常重要的。绝大多数人力资源师的实践经验告诉我们, 适应新环境新文化

19、的一个很好的方法就是让这些外派人员尽快融入到当地的日常生活之中, 比如外派人员可以去集市讨价还价, 参观当地的历史和文化博物馆, 关注当地的新闻, 到餐厅就餐认识不同的菜式, 通过这些方法尽快地适应新的环境和文化。第三阶段: 归国前的培训。这一阶段是培训的最后一阶段, 但也是经常被忽视但是却很重要的一个阶段。外派人员返回国内以后, 经常会因为在海外工作中遇到的文化冲击而导致回国后现实的工作环境、晋升机会与期待中的不一致, 而离开母公司, 跳槽到国内相似的公司中去。所以人力资源师们的工作重点就是在外派人员归国前引导他们的期望值与归国后实际工作中的情况相适应, 海外工作经历有可能为他们的晋升提供砝

20、码, 但是不是惟一的决定因素。3、外派管理人员的薪酬无可否认, 支付一个外派人员的费用是很高的, 一个中层或高层的外派管理人员的工资费用可能是其在国内工作的12 倍。在外派管理人员的薪酬中有一笔额外费用, 也称国外服务费用, 是在这个外派管理人员的基础工资的基础上, 根据海外委派会给这个管理人员以及其家庭带来的不便进行调整所支付的费用。国外服务费用的高低, 通常根据东道国的国情给外派人员带来的不便的不同而有所差异。比如说会因为所在城市的消费水平不同而有所改变, 如果外派到东京、伦敦、纽约这些高消费的城市, 外派人员的补偿费用会包含一些抵消这些生活水平差异的费用。此外,这些费用有时也包括家庭费用

21、、房屋装修费用、交通费用、在艰难环境中工作生活的补助等。4、文化冲突中的外派管理人员所谓文化冲突, 是指经常面对陌生环境, 不知如何是从而产生的困惑与挫折。在外派期刚刚开始的一段时间里面,对国外不同文化产生的好奇与兴趣, 不会使外派人员产生文化冲突。但是当这种兴奋状态逐渐消失的时候, 外派人员就会对工作抱有一种消极态度。那么, 人力资源管理人员应该如何帮助外派管理人员更有效地处理这些无法避免的文化冲突呢?有两条经验很值得推荐:( 1) 将准备工作做充分。成功的外派人员应该希望在海外工作和生活。强迫一个管理人员去接受一项可能会伤害他的家庭的一项长期外派工作, 无疑是很不明智的行为。( 2) 永远

22、不能忽视对外派人员语言能力的培训和强化。有专家指出, 一个外派人员能否很好地处理即将面对的大多数工作挑战, 很大程度上取决于他对东道国语言的掌握程度。三、全球公司的本土化招聘计划如上所述, 外派管理人员的薪酬很高, 这样不可避免地增加了公司在海外运行的成本。因此, 很多公司逐渐转向招聘东道国的管理人员, 因为相比外派人员, 东道国家的管理人员在文化敏感性、理解当地员工的动机和需求方面具有明显的优势。但同时也存在着疑虑:( 1) 东道国雇员对母国文化和管理体系的适应程度。( 2) 东道国雇员对组织的忠诚度。( 3) 东道国雇员对专业技术的熟练程度。( 4) 东道国和母公司之间的沟通效率。对于这种

23、疑虑, 人力资源管理者所能做的就是通过更为精心科学的招聘、选拔和培训可以减轻这些疑虑所引发的问题。当组织招聘的员工来自于东道国的时候, 企业在招聘方式相比国内要有所不同, 采取更加灵活适当的方式进行。在招聘的方法和渠道上应当向当地的企业学习, 可以适当地效仿当地企业运用的方法和渠道; 可以招聘联络员来处理一些细节问题; 将东道国的文化与招聘宣传相结合, 允许应聘者在招聘过程中使用自己的母语。岗位体系设计说明1岗位的概念岗位是组织结构中的基本单位，是实现组织整体目标所需承担的局部职责的最小集合，是维系业务流程的基本单位，如图2-8所示。从图中我们可以看出，纵向的组织战略目标和横向的组织结构、业务

24、流程互相贯穿于各个部门，而岗位又存在于各个部门中，只有在岗位中很好地体现了组织战略目标、组织结构和业务流程，才能高效、合理地为市场提供优质产品和服务。2岗位的特点（1）以绩效为导向。岗位必须是为实现部门职责而设立的，其定位和职责必须能够清楚界定。没有明确界定职责的岗位，无法有效地衡量其绩效，因此也没有存在的必要。图2-8 岗位与组织关系图（2）属于组织而不属于岗位任职者。当一名员工流动时，他带走的是他的工作风格、解决问题的能力和绩效表现水平，而留下来的是他所处岗位的功用、工作的范围和应承担的职责。换句话说，他的岗位仍然存在，只是任职的人不同而已。（3）是动态的而又是相对稳定的。岗位会随业务流程

25、和组织结构的调整而调整。但是在一定时期内，岗位应当保持相对稳定，以利于绩效的充分发挥。3企业中必要的岗位设置类型企业里有很多岗位，而企业中也都有一些必要的岗位设置的类型，按其必要性等级排列，可以分成决策岗位、管理岗位、监督岗位和专业岗位等。（1）决策岗位。它主要是指企业的高级管理层，如总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。（2）管理岗位。它主要是指一些部门、科室的主管或者经理或者一个单位的负责人所处的岗位，其职责是管理一个小的单位。（3）监督岗位。它主要是指部门科室、办事处等执行监督工作的岗位（如审计部门、监察部门），或其他受董事会或股东会委托监督企业各项工作的岗位。（4）专业岗位。1

26、）生产岗位。它主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。2）执行岗位。它主要是指从事行政或者服务性工作的岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。3）服务岗位。它主要是指从事各类专业技术工作的岗位，如工程师、经济师、会计或者软件设计师等。4岗位体系设计流程企业的组织结构是一家企业的基础，是由自上而下的一组具有汇报关系的岗位组成的。而要获得完整的组织结构和岗位体系，就必须基于企业的战略、组织和流程依次进行岗位设置、岗位分析和岗位考核。以战略目标作为指导，在企业初步的组织结构和业务流程的基础上进行岗位设置、分析和考核，来达到优化岗位

27、配置及形成系统、科学的组织结构的目的。岗位体系设计流程如图2-9所示。图2-9 岗位体系设计流程组织结构设计的目的是规划组织的人员管理，最大程度地发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。组织结构设计应该在经营目标的基础上，考虑经营环境等设计参数的影响，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织结构，运用业务流程来检验和完善组织结构。（1）岗位设置。岗位设置是为了实现组织目标，激发员工的潜力，提高组织效率，为其他人力资源工作提供基础的岗位优化配置。岗位作为一个组织的基本结构单位，是企业的细胞，它通过岗位职责和价值的体现，承担了企业业务战略的最终落实和实施。

28、图2-8所示从横向角度对业务进行描述，从纵向角度分析各部门间和部门内部岗位间的功能划分，最后确定岗位和职责。（2）岗位分析。岗位分析是搜集岗位信息的一个程序，通过对岗位进行充分的理解和归类，清晰地描述岗位的主要职责及相关信息，获得详细、客观的岗位分析结果，成为岗位考核的基础。（3）岗位考核。岗位考核是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。5岗位体系设计在企业不同领域的作用我们只有结合企业的实际情况，通过一系列的岗位设置、岗位分析与岗位考核，才能建立起一个切实有效的岗位体系。岗位体系的建立对企业的发展起着至关重要的作用。企业拥有一

29、个完整且合理的岗位体系，能够使企业更高效、更顺利地开展各项工作。（1）招聘/选拔。为应聘者提供了明确的岗位、工作职责、管理权限、任职资格和汇报关系等岗位信息。（2）绩效考核。为绩效考核标准的建立和考核的实施提供依据，使员工明确企业对其工作的要求。（3）薪酬管理。通过岗位考核，明确岗位的相对价值，为制定员工薪酬福利政策提供可参考的标准，保证内部的公平性。（4）职业发展。建立员工职业生涯发展体系，使员工对于个人在企业的发展道路有一个准确和清晰的认识。（5）员工培训。基于岗位职责和任职资格要求，帮助管理者制定员工培训计划。2.2.2 岗位设置概述1岗位设置的概念岗位设置是指根据组织需要，规定某岗位的

30、目的、责任、权力及在组织中与其他岗位关系的过程。企业都在追求自己的经济效益，对人工成本的控制是企业成本控制的重要组成部分。岗位设置作为整个企业岗位体系设计的第一步，是对企业的整个岗位体系的初步确定，是对企业人工成本最有力的控制。但是，一家企业在设置岗位的时候经常会遇到各种困难。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业为此支付的相应费用就多，使企业在这项工作上的成本和日后的人力成本都会增加；如果岗位设置过少，就会出现某岗位没有人，或者某岗位的员工负担特别重，每项工作都不能做好。所以岗位的设置既要控制成本，又要科学规范，做到人岗匹配，人尽其责，这样才能对企业的经济效益产生积极的影响。但是在

31、实际操作中，许多企业在岗位设置过程中会遇到各种各样的困难，所以就要通过岗位设置的目标和原则来规划和检验岗位设置是否经济、科学、系统2岗位设置的目标（1）帮助实现企业和部门目标。企业全部岗位的总和应该能够覆盖企业需要完成的所有任务，企业运行所需要的每项任务都应落实到岗位的主要职责中。部门全部岗位构成的体系应能保证部门目标的实现，不能出现没有人负责的情况。（2）激发员工的能力，提高组织效率。岗位的设置要能充分发挥员工的能力。如果不能达到这个目标，它迟早会变得毫无滋味。真正能够激励人的工作需要员工投入所有的心思与能力，有时甚至需要挖掘员工的潜能。（3）成为其他人力资源工作的基础。通过优化岗位设置，建

32、立岗位管理体系，为企业的招聘、调任、培训、薪酬和绩效考核提供基础性的管理信息。有了这些岗位设置的目标为指导，一个组织就能明确其岗位设置后应达到的效果，根据最后要达到的目标来对岗位设置进行规划。而在具体的岗位设置的操作中，我们必须根据岗位设置的原则来规范自己岗位设置的具体进程，以达到岗位设置的经济性、科学性和系统性。3岗位设置的原则（1）“因事设岗”原则。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒。（2）专业性原则。设置岗位时，需要考虑如何履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质和技能。当

33、两个或两个以上的岗位工作性质相近、所需能力素质和技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并。（3）工作量饱满原则。岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在有效实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的。如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某岗位的工作量经常超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工。（4）现实性原则。岗位设置时，要考虑现实的可行性，要考虑成本和资源的现实情况。（5）扁平化组织原则。岗位设置时，既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递的时间，减小“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。岗位设置的五大原则缺一不可，在

34、整个组织结构和岗位体系设立和建立的过程中，都应注意。只有遵循岗位设置的五大原则，才能够形成合理、科学的组织结构，最大程度地发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。否则，就可能增加组织的成本，降低组织的整体效率，影响组织战略目标的最终完成。4岗位设置的方法无论什么样的组织进行岗位设置，都必须做到了解岗位所处的业务流程，明确岗位在业务流程中所扮演的角色。这是岗位设置的前提，也是岗位设置必须遵循的方法。（1）了解岗位所处的业务操作流程。1）企业层面的业务流程。2）部门层面的业务流程。（2）明确岗位在业务流程中扮演的角色。1）例如，在某企业的固定资产采购流程中，提出固定资产采购需求部门、

35、财务管理部门、采购部门各自的角色定位是什么？2）又如，在某企业的人员招聘流程中，提出招聘需求部门、人力资源部门、外部人力资源咨询机构各自的角色定位是什么？5示例某企业电脑部原岗位设置如图2-10所示，在项目开发主管下设系统分析员、高级程序员、普通程序员、项目管理员、文档管理员和系统验收员六个岗位。可以看出，系统分析员、项目管理员和文档管理员的设置都违背了工作量饱满原则和专业性原则，工作量偏少，工作性质相近。这样的岗位设置，使得企业中存在了较大的人力成本浪费，不利于企业的长期发展。所以，可以做出如下调整：（1）合并系统分析员和项目管理员这两个岗位。（2）撤销文档管理员岗位，把该岗位的职责并入其他

36、岗位。调整后的电脑部的岗位设置如图2-11所示。在项目开发主管下设系统分析员、高级程序员、普通程序员和系统验收员四个岗位，更合理地进行了岗位设置，避免了人力成本的浪费，杜绝了岗位职责混乱的情况。电脑部高级程序员普通程序员系统分析员项目管理员文档管理员系统验收员 电脑部高级程序员普通程序员系统分析员系统验收员图2-10 某企业电脑部岗位设置 图2-11 调整后的某企业电脑部岗位设置 2.2.3 岗位定编说明1岗位定编的概念对于每家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要制定企业的发展战略，在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构设计和职能分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，确定每

37、个岗位上需配置的人数，这一过程就叫做企业的岗位定编。岗位定编一般发生在岗位设置阶段的最后。定岗定编是企业岗位管理中的一项基础工作。岗位定编工作对于提高组织效率，合理使用人力资源，保证组织的稳定和发展是非常重要的。在完成企业的定岗定编后，要求能够事事有人做，人人有事做，岗位不重复，工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。2岗位定编的方法企业的定编并无特定的方法，应根据企业的实际情况，选择合理的方法。这里我们介绍几种目前使用比较普遍的方法。（1）工作量测量法。工作量测量法是一种比较常用的岗位定编方法。它是通过问卷或面谈等方法，客观、科学地调查该岗位的实际工作量、工作内容和所需时间等工作情况，以此来

38、判断该岗位需要多少人员的方法。（2）经验法。在实际操作中，许多企业的定编并不采用工作量测量法，而是采用经验法，即根据领导的工作经验，来决定该岗位需要多少人员。这种方法更适合中小型企业和初创企业。（3）同业比较法。同业比较法也是在企业岗位定编中比较常用的方法，即与本企业的同行企业的规模与编制进行比较，同行企业的编制有很大的相似之处，如果本企业的规模与相比企业的规模相当，那编制也基本相同；如果本企业的规模小于相比企业，工作量相对少，需要的人员也少，则编制相应进行缩减；如果本企业的规模大于相比企业，则应进行相应扩编。2.2.4 岗位分析概述1岗位分析的概念岗位分析，顾名思义是指对某单位的全部岗位的各

39、构成因素进行分析研究，并将其结果制作成岗位说明书和岗位责任制的过程。它是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段；是分析者采用科学的手段与技术，直接搜集、比较、综合有关岗位信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质、工作条件必要的责任和所需要的技能。它包括岗位名称分析、定员变动分析、岗位规范分析、工作人员必备条件分析等内容。外国人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常容易记忆的“6W1H”职务分析公式，从7个方面对岗位进行分析。（1）Who：谁来完成这项任务。（2）What

40、：这项职务具体做什么事情。（3）When：职务时间的安排。（4）Where：职务地点在哪里。（5）Why：职务的工作目的（职务的意义是什么）。（6）For Who：他在为谁履行职务。（7）How：他是如何履行职务的。2岗位定编的目标岗位分析作为组织岗位体系设计的第二个关键步骤，最终要获得完整而科学的岗位说明书，为以后的岗位考核提供可靠的依据。但除了要最终获得岗位说明书之外，岗位分析的目标还包括落实岗位的一系列特质和为人力资源管理提供基础。（1）落实岗位的一系列特质。岗位分析之前的岗位设置，规定和体现了所设岗位的一系列特性，对岗位有了一定的规范。但是岗位设置后，岗位的一系列特性还仅仅停留在说明的

41、阶段，并没有得到落实。这个工作最终就要通过岗位分析来得以实现。（2）为人力资源管理提供基础。岗位分析最终将得到一系列完整的岗位说明书，其中包含了对岗位的性质、任务、责任、权力和工作内容等的描述，这些都将是日后人力资源管理工作的前提和基础。3岗位分析的原则岗位分析作为人力资源管理在短时间内、用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段，必须由分析人员采用科学的手段与技术，直接搜集、比较、综合有关岗位信息。所以，它必须符合事实性、完整性和公平性的原则，从而为组织特定的发展战略、规划，为人力资源管理和其他管理行为服务。（1）事实性原则。岗位分析是建立在事实的基础上，由专业的分析人员采用问卷、面谈等方法直

42、接搜集信息，进行比较分析和综合，最后得出结果的活动。它必须是通过对现岗位任职人员及相关岗位人员的直接接触，了解实际情况，才能得出最后的结果，不能是分析人员脱离岗位任职和相关人员，凭空想象出来的。（2）完整性原则。从企业的层面来讲，所有的岗位分析得出的岗位职责、工作内容和程序等应覆盖企业所有的任务和流程，不应出现企业规定的任务、职责没有岗位来承担的情况。同样，在一个部门内也要体现完整性，避免出现互相推诿，存在职责死角的现象。（3）公平性原则。岗位分析的公平性原则主要是体现在岗位分析的主体上。分析小组的人员应包括员工个人、基层负责人、人力资源部门和外聘专家。采取专家主导、员工参与、部门配合相结合的

43、方式，即请专家制定工作分析计划，设计调查问卷；让员工、主管、部属填写问卷；由人力资源部和外聘专家编写岗位说明书。这样的内外部结合的方式，能保证数据和结果的相对客观和准确，使所有的岗位分析都更公平、合理。4岗位分析的流程岗位分析流程如图2-12所示，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 信息分析质量鉴定结果表述计划设计准备图2-12 岗位分析流程（1）准备。准备主要是确定岗位分析信息的用途，这直接决定了需要搜集何种类型的信息和使用何种技术搜集，还可以开始搜集一些与岗位有关的背景信息，如组织结构图、当前岗位与组织中其他岗

44、位的关系及在组织中的地位、工作流程图等。（2）计划。计划是对整个岗位分析的进程有一个整体的把握，什么时间做什么样的事。同时也要安排好先分析哪些典型工作等事项，以避免重复无谓的劳动。（3）设计。设计阶段也是对整体进程的把握阶段，即在计划之后，对岗位分析具体工作进行安排，确定分析小组成员。（4）信息分析。搜集岗位分析的相关信息，包括采访现任该岗位的员工，采访该岗位相关上下级和平级同事等。然后根据已搜集的信息进行初步分析，得到初步的岗位分析结果。岗位分析信息采集的方法多种多样。最常用的包括以下几种：1）观察法。它是指岗位分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，获取工作信息，通过对信息进行比较、分析、

45、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。它主要适用于体力工作岗位和事务性工作岗位。观察法又分直接观察法、阶段观察法和工作表演法。2）问卷调查法。岗位分析人员首先要拟订一套切实可行且内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素较大的岗位，如软件工程师、行政经理。3）面谈法。它是通过岗位分析人员和员工面对面的谈话来搜集职务信息资料的方法。在面谈之前，岗位分析人员应该准备好面谈问题提纲，以保证在面谈时能够按照预定的计划进行。4）参与法。岗位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不强的岗位。5）典型事件法。如果员工太多或者

46、岗位工作内容过于繁杂，应该挑选具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高岗位分析的效率。6）工作日志法。它是由员工本人自行进行的一种岗位分析方法，即让员工按照要求及时填写职务内容，从而搜集工作信息。7）材料分析法。如果岗位分析人员手头有大量的职务分析材料，如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用这种办法。8）专家讨论法。专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工来进行岗位分析的一种方法。这些岗位分析的信息搜集方法各有特点，岗位分析人员可以根据所分析岗位的工作性质、目的，从实际情况出发，选择适当的方法。上述方法既可单独使用，也可综合使用。 （5）质量鉴定。同承担工作的人共同

47、审查所搜集的工作信息，确保信息的正确与完整，从而有助于被与分析岗位相关的人所理解，提供审查与修改岗位描述的机会。（6）结果表述。在客观、全面地进行了岗位分析之后，编写岗位说明书和岗位描述。岗位说明书是对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述；岗位描述则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能及工作背景或经历等方面要求的书面文件。5岗位分析的最终结果：岗位说明书岗位分析最终产生的文件就是岗位说明书。岗位说明书作为岗位分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。它需要通过岗位分析，把每个岗位的性质、任务、责任、权力、工作内容等书面记录下来。经过系统的岗位分

48、析所形成的岗位说明书，是岗位描述再生形式中最完整的一种，阐明了某岗位的主要职责和考核标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。（1）岗位说明书描述岗位的法则。1）为什么要设计本职务（目的）Why。2）本职务有多大权力（职权范围）Within。3）本职务主要完成哪些工作（工作内容）What。在具体操作过程当中，企业在制定岗位说明书时有时必须要描述岗位目标、确定岗位职责、指明关键要素、规定核心能力等内容，而在描述这些内容时，就必须遵循如上法则。（2）岗位说明书的主要作用。1）为管理者提供雇用、安置和晋升员工的必要信息，同时也使员工明白自己的权利与义务。2）帮助管理者分析并改善组织结构。3）有助于按员工的实