品质管理常用工具简介ppt课件.ppt

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1、质量管理常用工具简介,海高企业管理顾问有限公司,主讲:王荣辉先生,目录,5W2H法,1,8D,2,3,4,QC七大手法,PDCA循环,5,6,防错技术,7,FMEA技术,1.1 5W2H,1 What-什么问题？（主要问题）2 Why-为什么要这样做（目标） 明确目标，消除不必要的步骤3 Where-在哪里/完成到什么地方了（地点）4 When-什么时间是最佳的，何时开始/结束 （时间）选择 顺序5 Who-谁去执行，谁负责（人）6 How-如何完成，是否有其它的方法（方法） 将工作简化7 How much-完成到什么程度，成本多少 （程度，成本）,1.2 8D,所谓8D方法(eight di

2、sciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其目标值时有关问题的解决步骤。,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,1.2 8D,8D执行步骤,实例：客户投诉记录表,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!,写明客户对应的部门与人员 产品异常信息描述 将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人（WHO）,事（WHAT）,时（WHEN）,地（WHERE）,为何（

3、WHY）,如何（HOW）, 多少（HOW MANY）。,D1.投诉现象描述,傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!,D2.成立改善小组,按问题涉及范围确定小组成员 责属单位 如：客户处发生的投诉需由品质部客诉专员确认问题原因，成立改善小组。如业务员、产品责任工程师、物控部、生产部人员等。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!,D3.问题描述（进一步分析不良）,向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。 根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。,倾听客户对产品之要求及做出他们

4、的期望!,D4.不良原因分析（根本原因）,通过人、机、料、法、环五个大方向思考 对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。造成不良最终的原因，判断方法问到不能再问。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!,评审所有的过程，考虑所有的变异来源,应用特性要因图来了解所有的可能原因,分析最有可能的根本原因,决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因,根据资料显示确定根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计方法对资料进行分析,D5.纠正措施(临时及永久对策),针对前面所提出的根本原

5、因进行改善 (客户所提报告中此两部分经常会偏差) 报告中将改善部分以表格的形式，分改善前后来表示改善前如何作业， 改善后如何作业，将前后有变化之处重点标示出来。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!,D6.预防再发生对策(将有效对策系统化并推进实施),此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。将D4、D5改善措施形成相关的作业标准化文件。,举一反三！,通知所有相关人员,针对避免再发生进行各项必须的变更,标准化新的执行方式,D7.验证措施(确认采取措施的结果及证明其有效),对产品在公司内验证的方法以及结果包括：作业方法、程序文件、实验

6、数据、流程等 对产品在客户端验证的结果,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!,D8.恭喜团队结案,针对D7的内容全面进行验证确认后，方可关闭。鼓励与表扬,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!,8D报告须有制作报告人、审查人、核准人，责任人、审查人员一般情况下须有对应人员手工签字。 8D报告主要解决的问题有2个：WHY 与 HOW 即为什么会发生此不良，如何改善与解决。 8D报告只是一个表格，它的精髓就是逻辑思考推理，所以做8D报告一定要时刻提醒自己，报告是否符合逻辑？是否是由上一个步骤而得出下一个步骤？ 问自己2个问题： (1)为什么此不良之前没有现在突然发生 (2)为什么同一款产品中有的

7、产品有不良，有的则没有。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!,8D其它注意事项,1.3 QC七大手法,原 因 现 象例一：有人经过生产部摔倒，某主管立即感到现场，发现地上有油，请问这属于什么？例二：部门员工向你反应，近期工作忙？希望能够增加人手，请问你会如何回答？,为什么有人会摔倒？,QC七大手法,TQM-18,数据与图表,1.3 QC七大手法,第一章 查检表,第三章 柏拉图,第二章 层别法,第四章 特性要因图（鱼骨图、石川图）,第五章 散布图,第六章 直方图,第七章 管制图（推移图）,1.3 QC七大手法,数据与图表一、何谓数据？ 就是根据测量所得到的数值和资料等事实，因此形成数据最重要

8、的基本观念就是：数据事实。二、运用数据应注意的重点：1.收集正确的数据2.避免主观的判断3.要把握事实真相,1.3 QC七大手法,三、数据的种类1、定量数据：长度、时间、重量等测量所得数据，也称计量值;（特点连续不间断）以缺点数，不良品数来作为计算标准的数值为计数值。2、定性数据：以人的感觉判断出来的数据。 例如：水果的甜度或衣服的美感。四、整理数据应注意的事项1、问题发生要采取对策之前，一定要有数据作为依据。 2、要清楚使用的目的。3、数据的整理，发送前与改善后所具备条件要一致。4、数据收集完成之后，一定要马上使用。,数据与图表,1.3 QC七大手法,第一章 查检表一、何谓查检表？利用表格或

9、图示的方式，将数据收集的方法加以规范和系统化,以获取对问题的明确认识,日期,生产计划与实际日报表,项目,记录栏目,统计栏目,1.3 QC七大手法,二、查检表的种类：查检表以工作的各类或目的可分为记录用查检表、点检用查检表两种。,特点 ： a)规格统一,使用简单方便; b)可提高整理数据之效率;,适应范围： 各种需分类收集数据情况下,查检表,1.3 QC七大手法,第二章 层别法一、定义:一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程.,层别法,1.3 QC七大手法,目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。

10、,适应范围：可按其性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 。,层别法,1.3 QC七大手法,原则:,A：分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同。,B：分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。,层别法,1.3 QC七大手法,1)明确主题之方面,进行步骤:,2)确定相关项目的内容与隶属关系；,。,检测设备,仪器,工模刀具,粘度计,硬度计,拉力机,色谱仪,工具,模具,刀具,。,。,。,资料:,操作人员： 按个人分，按现场分，按班次分，按经验分；,其他： 按发生情况分，按发生位置分等。,材料： 按供应单位分，按品种分，按进厂批分；,加工方法： 按不同的

11、加工、装配、测量、检验等方法分， 按工作条件分；,时间： 按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；,环境： 按气象情况分，按室内环境分，按电场、磁场影响分；,机床设备： 按机器分，按工夹刀具分；,层别法,1.3 QC七大手法,1.3 QC七大手法,第三章,柏拉图,柏拉图,1.3 QC七大手法,意大利经济学者V.Pareto(1848-1923) 于1897年分析其社会经济结构,发现国民所得的大部分集中于少數人.于是將所得大小与拥有所得之关系以一定方程式表示,称为柏拉法则,即“关鍵的少数，次要的多数”.,由品管圈之创始人石川馨博士介紹用到品管圈活动中,也属品管七大手法之一.,一.柏拉图的由來:,

12、二.柏拉图的结构:,5,4,3,2,1,1。项目轴X轴;,柏拉图,1.3 QC七大手法,1。项目轴X轴;,2。频数轴主Y轴;,5。累积不良率折线图形;,4。累积不良率轴次Y轴;,3。频数柱状图形;,（最大值为所有频数之和）,（从左至右频数从多至少，最后 “其它”为几项之和）,（最大值为100%）,三.柏拉图的作用:,寻找主要问题或影响质量的主要原因,A,H,C,D,F,M,其它,A,H,C,D,F,M,其它,此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。,此4项以上只占整个问题的20%左右。,关鍵的少数,1.3 QC七大手法,1.3 QC七大手法,1）对需分析的数据,按项目分别求和统计,从上至

13、下按大小顺序填入下表的“项目”和“频数”栏目,对于最后项目发生频数(次数)很少的项目合并成“其它”项填入下表;,某产品品检记录,按项目分别求和,按频数排序,四.柏拉图的制作:,1.3 QC七大手法,2）计算各项目的单项百分比例;,合计,358,用每项的频数,除以,总频数;,150,358,41.9%,80 358 22.3%,72 358 20.1%,23 358 6.4%,20 358 5.6%,5 358 1.4%,8 358 2.2%,与此类推,求出总频数,四.柏拉图的制作:,1.3 QC七大手法,四.柏拉图的制作:,3）依次求出各项目对应的累计百分比,最后一项应为100%;,41. 9

14、%,64. 2%,84. 4%,90. 8%,96. 4%,97. 8%,100. 0%,等于本项不良率,等于上项与本项不良率之和,等于上项累计不良率与本项不良率之和,等于100%,与此类推,四.柏拉图的制作:,1.3 QC七大手法,4）绘画,画出项目X轴,画出频数主Y轴,对照主Y轴，将频数用柱形图表示；,画出累计不良率次Y轴，100%处与主Y轴频数总数位置相同；,对照次Y轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成折线；,150,80,72,23,20,5,8,41.9%,64.2%,84.4%,90.8%,96.4%,97.8%,100%,1.3 QC七大手法,五.柏拉圖的分析:,1。从次Y轴8

15、0%(或左右)刻度向内画一水平线；,ABC3类分析方法,3。在垂直线左边的项目, 则为主要项目主要或关键问题之项目。,2。从水平线与折线相交点处,向下作垂直线；,柏拉图,1.3 QC七大手法,第四章 特性要因图,因果图 鱼骨图,1.3 QC七大手法,定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.由于形狀就像魚的骨头,所以又叫做魚骨图.,特性要因图,1.3 QC七大手法,目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,并以此为基础寻求主要原因.,适应范围：品质纠正、预防和改善过程中均适应,特性要因图,1.3 QC七大手法,展开类型(1): 按五大要素（

16、人、机、料、法、环）,特性要因图,1.3 QC七大手法,展开类型(2): 按工序项目,钻孔,下料,扩孔,磨孔,铰孔,刀痕,刀具材料,刀具磨损,牌号,成份,乳化剂,研磨剂,刀具刃度,技术,孔粗糙度达不到要求,乳化剂,技术,车,走偏,特性要因图,1.3 QC七大手法,展开类型(3): 按原因罗列,工具头间隙大,铁屑清除干净,油泵压力不足,刀具硬度低,比例界限范围大,量具失检,控制治炼,阀芯磨损,磨刀退火,油泵渗漏,材料选用不当,孔粗糙度达不到要求,吃刀深度不一致,工人技术,润滑油配比不准,测量误差大,机床振动,间隔过大,特性要因图,1.3 QC七大手法,作图步骤:,2) 确定与问题相关的方面(人、

17、机、料、法、环)或过程或主要在原因;,3) 从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目;,4) 根椐所列明的项目,加以比较讨论或以与会人员投票方式,确定问题的主要原因(作适当标识)为止。,1) 明确问题的内容;,方法,环境,机器,人员,原物料,变形?,特性要因图,1.3 QC七大手法,特性要因图 案例分析:,冲床,能力不足,杂事多,作业不规范,如何提高换线调整效率？,调整方法不统一,设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,偷懒,怕累,怕麻烦,凭经验,技术不足,意识差,新人,经验少,心情不好,冲床调度不够,设备不足,

18、架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,5,6,4,3,2,1,7,1.结果的描述应是“为何”,而不应是“如何”;,2.主要因素应加框表示;,5.主观原因展开意义不大;,4.没有原因项目,何来展开;,6.此项应归属“机器”方面;,3.使用箭头符号;,7.此项与“机器”无包含关系;,9,8,8.选定项目应为最底层内容;,9.划水平线与60度斜线;,1.3 QC七大手法,冲床,能力不足,杂事多,凭经验,为何换线调整效率低？,X设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它

19、,方法,人,调整不当,技术不足,意识差,新人,经验少,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,工作,特性要因图 案例分析纠正结果:,1.3 QC七大手法,特性要因图,大家来思考:,为什么饭菜不好吃？,1.3 QC七大手法,第五章 散布图,何谓散布图： 就是反互相有关连的对应数据,在方格紙上以纵轴表示結果,以横轴表示原因;然后用点表示出分布形态,根据分布的形态來判断对应数据之间的相互关系. 這里讲的数据是成双的,一般來說成对数据有三种不同的对应关系： 1.

20、原因與結果數據關係. 2.結查與結果數據關係. 3.原因與原因數據關係.,1.3 QC七大手法,目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。,适应范围：计量型数据分析 。,散布图,方法/步骤 ：,确定两个变量(X,Y),在坐标系中描点 ；,根据所有点的分布趋势确定回归直线 ；,依据回归直线的斜率(相关系数r值)判定结果 ；,确立主变量(X)的取值范围和档位值,并收集(或试验)X值情况下的Y值；,温度(X)与压力(Y),及相关关系表达主题;,案例 ：,压力随温度变化的相关性,14 15 23 20 27 25 29 32,45lr1,X (温度)

21、与Y (压力)之间存在一定线性关系,1.3 QC七大手法,散布图,X与Y完全成线性相关,完全正相关,完全负相关,r1,r-1,等于45,1.3 QC七大手法,散布图,1.3 QC七大手法,散布图,X与Y之间存在一定线性关系,-lr1,不等于45,1.3 QC七大手法,散布图,X与Y没有线性关系(不相关),r0(回归直线平行于x轴),1.3 QC七大手法,第六章 直方图,定义:用横坐标标注质量特性的测量值的分组值,纵坐标标注频数值,各组的频数用直方柱的高度表示,这样就作出了直方图;,1.3 QC七大手法,目的：显示数据的 波动状态;,适应范围： 一般用于:数据整理;,直观地传达有关过程情况的信息

22、;,决定在何处集中力量进行改进 .,研究质量分布;,调查工序能力。,直方图,1.3 QC七大手法,分析用直方图进行步骤:,(3)将取整值对照下表即可确定组数,这时取整值对应的测量单位倍数的数值即为组距,(1)从数据中选出最大值和最小值,这时应去掉相差悬殊的异常数据,(2)用测量单位的1、2、5倍除以最大值与最小值之差(极差),并将所有得值取整数.,例1：某零件的一个长度尺寸的测量值（mm）共100个，测量单位为0.01mm,数据为100,取组数为9是合理的,即组距为0.02,以上例子中,最大值为42.44,最小值为42.27,极差=42.44-42.27=0.17mm为了求出组距,可用0.01

23、mm的1、2、5的倍数除以极差0.17mm.0.170.01=17 0.170.02=8.5(取整数为9) 0.170.05=3.4(取整数为3),1.3 QC七大手法,(4)完成下列频数表,(4-1)计算平均数X p,X p=42.355,(4-2)列出各组组中距,(4-3)列出各组组边界值,X p-h,A=Xp-h/2,X p+ h,X p,A-h,A-3h,A-2h,A+ h,A+2h,A+3h,A+4h,Xp+2h,Xp+4h,Xp+3h,Xp-3h,Xp-2h,直方图,1.3 QC七大手法,(4-4)统计各组频数,42.445,42.265,(5)在数轴上画出柱状图,28182227

24、14621,1.3 QC七大手法,(1)根椐取样数据对照下表确定组数(一般取奇数);,(2) 以规格最大值与最小值之差除以组数后取测量单位倍数为组距;,例2：某零件的一个长度尺寸的测量值（mm）共100个，测量单位为0.01mm 要求为42.350.08,数据为100,取组数为9,组距=0.169=0.0177 (取整数为0.02),(4)在数轴上画出柱状图,与例1相同,与例1相同,长度,1.3 QC七大手法,直方图结果判定:,加工能力过高,加工能力尚高,加工能力高,直方图,1.3 QC七大手法,加工能力一般,抽样数据在规格内,抽样数据在规格内,直方图,1.3 QC七大手法,加工能力差,抽样数

25、据大部分在规格外,抽样数据中有离散现象,直方图,1 控制图的益处2 控制图分类及选用3 控制图的准备工作4 控制图制作及应用(X-R)5 各种类型控制图系数和公式汇总,第七章 控制图过程控制的工具,1 控制图的益处 什么是控制图,上控制限,中 线,下控制限,控制图的不断重复的程序, 控制图的益处合理使用控制图能够：现场人员了解过程变差并使之达到统计受控状态的有效工具。有助于过程在质量上和成本上持续地, 可预测地保持下去。对已达到统计受控的过程采取措施, 不断减少普通原因变差, 以达到提高质量, 降低成本和提高生产率的改进目标。为现场人员、支持人员、设计人员，顾客等提供有关过程性能的共同语言。区

26、分变差的特殊原因和普通原因, 作为采取局部措施或对系统采取措施的依据。,2 控制图的分类及选用 计量型数据控制图分类计量型数据控制图分类表, 计数型数据控制图分类计数型数据控制图分类表,3 控制图的准备步骤1.使用控制图的准备建立适用于实施的环境。定义过程。根据如下因素以确定用来作控制图的特征或特性：顾客的需求当前及潜在的问题区域定义特性。定义测量系统。使不必要的变差最小化。确保抽样方案对于探测期望的特殊原因是适合的。,2.短期研究和长期研究初始研究从一个操作循环中获取数据；一般用于首批产品（新过程和修改过程）时的初期研究；重点是判断过程是否受控，消除特殊原因变差，计算初始能力指数（或性能指数

27、），以确定是否满足顾客需要。,长期研究从足够长的时间中收集数据，包括所有能预计到的变差原因；短期研究符合要求之后进行；重点是长期生产中可能出现的变差原因能否满足顾客要求，并开展持续改进活动。,3.具有分组的过程的控制图点的选择,讨论：在以下三种情况下, 如何考虑? 1.为满足顾客需要监控过程时。 2.研究每个模具的性能。 3.检查原材料的性能变化。,4 控制图的步骤( 以XR图为例) 1.收集数据 2.画图 3.计算试验控制限 4.将试验控制限及中心线画在图上 5.统计受控的解释,分析特殊原因, 采取措施消除； 6.分析特殊原因，采取措施消除,6.修正数据或重新采集数据；7.重新画图和计算控制

28、限；8.计算过程能力指数或性能指数；9.分析过程能力；10.保持过程;11.改进过程；,1.收集数据选择子组大小、频率和数据子组大小（样本容量）：初期研究中，子组一般由45件连续生产的产品组成;子组频率（抽样频率）：其目的是检查经过一段时间后过程中的变化;在过程的初期研究中,对正在生产的产品进行监督的子组频率可以是每班两次、每小时一次或其它可行的频率。子组数的大小：一般情况下，包含100或更多单值读数的25或更多子组。计算每个样本的均值X和极差R。实际工作中注意样本容量n和抽样频率的选取。,2.画图将X, R分别点到X图和R图上. 在这之前正确选择刻度。（参见SPC手册） 3.计算试验控制限首

29、先计算平均极差R和平均均值X,极差图控制限 上限UCLRD4R 下限LCLRD3R均值图控制限 UCLXX+A2R LCLXX-A2R 常数D4，D3，A2，按n查表(见培训教材表1),5.统计受控的解释,分析特殊原因变差,并采取措施消除。 1) 统计受控的解释 定义“不受控”信号：a超出控制限的点 出现一个或更多点超出任何控制限，是那点的特殊原因导致变差的主要证据。b.控制限内的模式或趋势连续7点全在中线一侧连续6点呈上升或下降趋势连续14点交替上下变化2/3的点距中心线的距离超过2个标准差(同一侧)4/5的点距中心线的距离超过1个标准差(同一侧)连续15个点排列在中心线1个标准差范围内(任

30、一侧)连续8个点距中心线的距离大于1个标准差(任一侧),分析极差图上的点,并标注特殊原因 由于解释子组极差或均值的能力,依靠零件间的变差的估计,因此首先分析极差图,以确定不受控的点和不正常的趋势, 并标注特殊原因,采取措施进行消除,排除所有已被识别并消除的特殊原因影响的子组（同时排除相应的均值图中子组）,然后重新计算新的平均极差和控制限，及均值和试用控制限。,分析均值图上的点,并标注特殊原因 一旦影响变差（极差图）的特殊原因被识别并被消除，就可以对均值图的特殊原因进行分析，采取措施进行消除,排除所有受已被识别并消除的特殊原因影响的子组,然后重新计算新的均值和控制限，当与新的控制限进行比较时，确

31、认所有的点显示受控。,2) 分析特殊原因变差,并采取措施消除分别分析极差图和均值图，找出特殊原因变差数据。找出产生特殊原因变差数据的零件，标出其发生的时间；按以下顺序查找原因；有否记录、计算和描点的错误（若采用计算机，可以避免这里类错误）；测量系统是否有问题？分辨率、偏移、稳定性、GRR等；人、机、料、法、环等各输入因素。,超出上控制限的点通常说明存在下列情况的一种或几种：控制限计算错误或描点错误；零件间的变化性或分布的宽度已经增大（即变坏），这种增大可以发生在某个时间点上，也可能是整个趋势的一部分；测量系统变化（例如，不同的检验员或量具）；测量系统没有适当的分辨率力。,6.修正数据或重新采集

32、数据只有肯定是记录、计算或描点的错误，才可以修正数据。其它情况，如重新进行测量系统分析和纠正，对过程的输入采取了措施，均要重新进行试验，或排除所有已被识别并消除的特殊原因影响的子组,然后重新计算新的极差和均值和控制限。,7.重新画图和计算控制限（重新进行试验） 当新的控制图表明不存在上述的特殊原因变差信息时，所计算得到的控制限有可能用作过程控制用。过程控制图的目的不是追求“完美”，而是保持合理、经济的控制状态。,8.计算过程能力指数和性能指数计算过程能力指数之前，要看看过程均值X和技术规范目标值是否重合？是否有必要和可能做必要的调整？在计算Cpk，Cp的同时，也要计算Ppk，Pp值。9.分析过

33、程能力对受控过程，Cpk值是否满足顾客要求（PPAP手册规定Cpk1.33）；对于未完成受控，但顾客批准的过程，Ppk值是否满足顾客要求。,10.过程保持(为持续控制延长控制限) 保持过程。当出现特殊原因变差时，采取措施消除之。11.改进过程 改进过程，不断研究过程，减少普通原因变差，提高质量，降低成本。,七大手法口決,鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层別作解析,1.3 QC七大手法,1.4 PDCA循环法,P计划,D实施,C检查,A行动,计划(Plan),实施(Do),检查(Check),行动(Action),W. Edwards Deming,生於 1900;卒

34、於 1993是位工程師及物理學家二次大戰後教導日本品質管制方法應用統計方法來分析製程強調品質領導、全員參與及授權,戴明價值鏈 The Deming Value Chain,Deming的理論架構,Deming 14點品管理念-1,建立恆久一致的目標 創新 研究與教育 持續不斷的改善生產與服務 維護既有設備、添購新的設備祟尚品質，積極改善停止倚賴大量檢驗來找尋問題，品質在於產品設計與製程,Deming 14點品管理念-2,建立長久的採購關係，不再以價格為採購的單一考量持續不斷的改善生產與服務系統進行在職訓練訓練建立領導風格排除恐懼消除部門藩籬,Deming 14點品管理念-3,避免對員工喊口號、

35、說教消除數字配額排除妨礙追求工作榮譽的因素實施活潑的教育與再訓練計畫採取行動、完成轉型計劃、實施、查核、行動,1.4 PDCA循环法,即PDCA法，PDCA是计划、执行、检查和行动这四个英文单词的第一个字母的缩写，是一种企业经常用到的管理模式,当PDCA四个环节都循环过以后即称为经过一个管理控制过程，在实施PDCA循环时可按下列步骤进行。,1.4 PDCA循环法,1.分析现状，找出问题 先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否有必要实施，然后分析该管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出。在此阶段可以利用控制图、直方图来进行分析。

36、2.设定目标 根据对现状情况的分析，设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时，可考虑“减半法”或“增半法”，即当该管理项目为减少负面作用的事项时，则将降低50%为目标；当该项管理项目为正面作用时，则将提高50%为目标。,计划(Plan),3.找出主要影响因素找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。,计划(Plan),1.4 PDCA循环法,计划(Plan),1.4 PDCA循环法,4.制定措施计划(5W2H:质量分析法)制定措施计划要了解以下几个问题：(1)What:做什么？目的？(2)Who:唯一主办者？协力者？相关者？(3)When:开始时间？进度？完成期限？ (4)

37、where:环境分析、市场调查，因地制宜。(5)Why：替代案（预备案）？最佳案？(6)How：方式？方法？(7) How much:效益分析、成果评估若该项管理活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后，所能获得的效益。评价所获得的效益，应该尽可能客观。,实施(Do),1.4 PDCA循环法,按照制订的对策实施实施步骤如下：(1)对该项管理活动的相关人员实施培训，尤其是工作一线有关的人员。(2)按计划中的组织将管理活动分担，有时按制定的管理项目分担，有时按管理执行区域分担。(3)全员参与改善提案。广泛征集企业员工对提案的看法、意见及改善措施；如果改善意见确实正确可行，则应该及时修改提

38、案。(4)改善提案提出后，经有经验的企业管理者讨论、认可后会诸实施。,计划(Check),1.4 PDCA循环法,(1)检查是否按计划日程实施，如果没有按时实施，应查找原因。(2)检查是否能按计划达成预定目标。在管理项目的指标确认时要分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。(3)分析实施阶段中的失败事例，实施计划的各级管理人员在自己的职责范围内进行诊断，查找失败原因，并及时纠正错误 检查所取得的效果,行动(Action),1.4 PDCA循环法,(1)执行活动基本结束时，开始着手总结及反省。 (2)回顾改善前的管理状况和实施的主要措施。 (3)比较管理活动结果同改善前相比的效果，并列举出

39、管理实施过程中的优秀典型事例及活动方法。(4)总结成功经验，制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规章制度。(5)把未解决的问题或新出现的问题带入下一个PDCA循环。在最后的评价中，既要找出存在的、有待改进的问题，同时也要对所有参加人员的努力和成绩给予充分肯定，以增加其积极性，再投入到下一个PDCA循环中去。,1.制订巩固措施，防止问题再发生2.提出遗留问题及下一步打算,3.1 PFMEA的准备工作 PFMEA原则上是在设计能够满足顾客需要的前提下，对过程中的潜在失效模式进行分析DFMEA的工作不包含在PFMEA中由于设计中可制造性和装配性设计的缺陷可能造成过程潜在失效模式的发生PFMEA有可

40、能成为设计FMEA中对可制造性和装配性问题的补充，应该反馈到DFMEA中去,制造与装配过程的潜在 失效模式分析FMEA（PFMEA）,3.1 PFMEA的准备工作,建立小组必要的资料，如：过程流程过程特性矩阵表现有的类似的过程FMEA资料现有的类似的过程FMA资料特殊过程特性明细表工程规范,PFMEA表格表格表头各项内容的含义与DFMEA大体相同需要说明的是，关键日期是指初次完成PFMEA的日期，该日期的限期是正式生产之前PFMEA文件是一种动态文件,它应：在可行性阶段或之前进行在生产用工装到位之前考虑到从单个部件到总成的所有的制造工序,3.1 PFMEA的准备工作,3.1 PFMEA的准备工

41、作,3.2 过程/功能/要求,3.2 过程/功能/要求,过程功能/要求，是指填入被分析过程或工序的目的简要说明,例如：车削轴的外径将A零件焊接到B零件上装配某总成淬火处理等等建议记录所分析的步骤的相关过程/工序编号列出独立的过程或工序,简单描述过程或工序的目的,3.2 过程/功能/要求,如果过程涉及到许多具有不同潜在失效模式的工序（如总成装配），应分别把这些工序作为独立的过程列出,如：把中间轴装入变速箱箱体把变速箱盖装上变速箱箱体等,3.3 潜在失效模式,3.3 潜在失效模式,所谓的潜在的过程失效模式是指：过程不能达到过程功能要求或过程设计意图的问题的表现形式一般情况下，它是指按规定的操作规范

42、进行操作时的潜在的失效问题但由于过程设计中对技术与体力的能力考虑不足而造成的失效，或容易产生误操作的问题也是潜在失效模式考虑的范围不要列出无价值（不会或不可能发生）的失效模式对每个特定的过程功能/要求,列出每一个潜在失效模式,潜在失效模式可能是下一道工序的失效模式的原因源于上一道工序的失效后果应假定零件/材料(incoming parts/materials)是合格的资料来源相似过程的比较类似零件的投诉过程流程图零件为什么会在这个过程操作时被拒收?零件怎么会在这个过程操作中不符合规范?,3.3 潜在失效模式,失效模式有两种类型：型：不能完成规定的功能，如零件超差，错装型：产生了非期望功能，如加

43、工过程使操作者或机器受到伤害、损坏，产生有害气体、过大的噪声、振动，过高的温度、粉尘、刺眼的光线等等对有非期望功能发生的情况下，应检查在功能栏中是否对非期望功能的限值已列出,3.3 潜在失效模式,在考虑过程潜在失效模式时，我们常常使用“零件为什么会被拒收？”的思考方法,例如：焊接过程零件被拒收可能因为“焊不透”、“焊穿”、“焊接后零件变形”等等，那么，这些就是潜在的失效模式又例如，一个箱体与箱盖装配后被拒收的潜在原因是：“不密封”、“漏装零件”、“未注润滑剂”等,3.3 潜在失效模式,对于试验、检验过程的失效模式有两种接受不合格的零件和拒收合格的零件零件被拒收，既要考虑最终顾客不接受，也要考虑

44、下一道工序及下游工序不接受的问题,如铸件的偏差使机械加工产生不合格同样可以运用“失效链”原理:上游工序的失效模式可能是下游工序的失效原因，下游工序的失效模式可能是上游工序失效模式的后果,3.3 潜在失效模式,3.3 潜在失效模式,下面举出一些过程失效模式的例子：弯曲，短路，搬运损坏，工具磨损，裂纹，变形，污脏偏心，气孔，壁厚不均，零件表面硬度不适宜（过硬或过软），零件表面光洁度低，外观粗糙，零件丢失，零件表面碰伤，零件落地，零件腐蚀，总成泄漏，零件有毛刺定位错误，少装零件，紧固不足，调整不正确，涂漆表面泪点，涂漆表面清洁，未焊透，焊穿，外观差，尺寸偏差,3.3 潜在失效模式,由于设备、工装设计

45、中的问题而引起制造、装配过程的失效原则上也应包括在PFMEA中也可以由设备、工装的FMEA来实施,3.3 潜在失效模式,3.4 潜在失效的后果,3.4 潜在失效的后果,潜在的失效后果是指：失效模式对顾客产生的影响。顾客是广义的，包括最终顾客、直接顾客（下一道工序），中间顾客（下游工序）失效模式的后果还包括对过程本身有关组成的影响（如对操作者与设备，对环境的影响）如果失效模式可能影响安全性或对法规的符合性，要清楚地予以描述,3.4 潜在失效的后果,描述失效的后果，尽可能采用表达顾客关注和感受的词汇,如：操作者眼睛受伤害，零件破损将机器损坏，外观不良，无法装配等等对最终使用者，以产品或系统的性能来

46、描述，例如：噪声、振动、工作不正常、停止工作、工作不稳定、费力、粗糙、异味、间歇性工作、观外不良、褪色等,3.4 潜在失效的后果,对下后续工序，以工序的性能来描述，如：无法紧固，无法加工，无法装配，无法对中，无法钻孔/攻丝，无法焊接，无法平衡不连接，不匹配，无法表面加工危害操作人，损坏设备等等,3.4 潜在失效的后果,3.5 严重度（S）,3.5 严重度（S）,严重度是失效模式发生时对顾客影响后果的严重程度的评估习惯的打分办法是，分数愈高，后果愈严重只有通过设计修改才能够降低严重度分值应运用一致的评分规则以保证连续性严重度的评分采用110分,3.5 严重度（S）,3.5 严重度（S）,3.6

47、级别,3.6 级别,级别:特性分类,对需要控制的产品和过程特殊特性进行分级例:关键、主要、重要、重点所谓特殊特性是指：显著影响安全和政府法规符合性的特性，显著影响顾客满意的特性凡是识别为特殊特性，应以适当的符号在此栏目中标注，使用顾客规定的符号在FMEA中，要突出对特殊特性的关注,3.7失效的潜在起因,3.7失效的潜在起因,研究失效可能的原因, 是为了能够正确采取控制措施,防止失效的发生或减少其发生的可能性在PFMEA中，我们所要研究的失效原因与机理输入本过程的零件/材料是正确的情况下,过程控制薄弱点引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到的失效原因/机理简明扼要及完整地列出描述应能便于采

48、取适当的纠正措施,3.7失效的潜在起因,记住：上一道工序的失效模式可能是下一道工序的失效原因；下一道工序的失效模式可能是上一道工序失效模式的后果误操作（人的误操作，机器的误操作）是失效模式的可能原因之一禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误),3.7失效的潜在起因,下面列举一些典型的过程失效原因：钮矩不正确-过大或过小焊接不正确-电流、时间、压力不正确测量数据不正确，热处理不正确-时间、温度有误润滑不当/无润滑漏装/错装零件刀具调整错误定位错误,分析潜在失效原因可以采用以下途径：现有的类似产品的FMA资料应用失效链，找出直接原因，中间原因和最终原因,3.7失效的潜在起因,3.7失效的潜在起因

49、,分析失效原因的办法：应使用现有类似过程的失效分析资料同时应用工序上下的关系应用“五个为什么？”方法应用因果图、排列图等方法充分发挥小组的经验，采用头脑风暴法，对可能的原因进行归纳分析,3.8 现行过程控制预防/探测,3.8 现行过程控制预防/探测,控制方法预防:防止失效的起因或失效模式出现,或者降低其出现的几率探测:探测出失效的起因或失效模式,导致采取纠正措施,3.8 现行过程控制预防/探测,过程控制方法，同设计控制方法一样，有二种不同深度的方法，或称二道防线第一种方法（预防）：防止失效原因的发生，或减少其发生的几率，如：防错法（夹具）：采取有效的防错设计，防止错装、漏装发生（错装、漏装情况

50、下，过程不能进行）SPC,3.8 现行过程控制预防/探测,第二种控制方法（探测）：是找出失效的原因或失效模式，从而采取纠正措施，例如：通过初始过程能力研究，找出变差的特殊原因，从而采取措施，使过程受控利用排列图法，找出造成缺陷与拒收的主要原因，次要原因，采取措施利用产品的检验（人工目测、仪器检测、自动检测等）（抽样检验或100%检验）查出缺陷（即失效模式），再采取纠正措施可在工序中或后工序进行,3.8 现行过程控制预防/探测,优先采用的控制方法是第一种（预防），即预防控制其次是第二种（探测），当然最差的是没有任何过程控制依靠检验，剔除不合格品，或对不合格品采取返工的过程控制方法是一种事后措施，