第五章 发展(成长)战略ppt课件.ppt

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1、第五讲 发展（成长）战略,主要内容,第一节 企业总体发展战略一、总体发展战略及其类型二、稳定发展型战略三、增长型战略四、防御型战略第二节 经营单位发展战略一、产品选择战略二、产品成长阶段战略第三节 企业可持续发展战略一、单一品种经营的可持续发展战略二、多品种经营的可持续发展战略,企业发展战略,企业发展战略是关于企业在资源配置方向和规模确定及产品和市场范围选择的战略。企业发展战略就企业总体而言有总体发展战略；就产品个体而言有经营单位战略；就长期而言有可持续发展战略。,一 、企业总体发展战略及其类型,企业总体发展战略又称公司战略，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内

2、所处的地位与水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务发展领域的战略。特点：全局性长期性竞争性方向性综合性纲领性,总体发展战略类型,二、稳定型战略,含义：是保持与过去经营格局相同的战略特征：对过去的业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标（经营方向、产品、市场产销规模和市场地位与过去相似）在战略规划期内追求的绩效按大体的比例递增以过去相同的或相似的产品或劳务服务于社会（在产品上创新少）,稳定发展战略,分类：无增战略和微增战略优点：1）经营风险相对较小；2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难；3）能避免因发展过快而导致的弊端；4）能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”

3、。缺点：1）可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 2）易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。适用性：1）市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境 2）内部资源不足以抓住外部需求的大幅增长或机会,三、 增长型战略,（一）增长型战略概述（二）一体化战略（三）多元化战略（四）增长型战略的实现途径,又称扩张型战略（expansion strategy）,是超越过去经营格局，实现企业总体增长的战略。增长型战略具有以下特征 发展速度：市场总量增长和份额增加竞争重点：创新竞争手段：非价格竞争利润水平：超过社会和行业利润水平适应性：通过创造主动适应外部环境,（一）增长型战略

4、概述,增长型战略的采用原因,在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重视应并生存。 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求增长型战略。 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。,增长型战略的优点,企

5、业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。,增长型战略的缺点,易导致盲目发展降低企业综合素质，致使应变能力下降可能会导致企业注重投资结构、收益率、市场占有率等，忽视产品与服务质量,增长型战略的

6、适用条件,从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。 战略时机：经济景气周期，产业生命周期资源：充足资源组织机构：可塑性强组织文化：变革与创新文化,增长战略的产品和市场组合,市场渗透Market Penetration,产品开发（一体化）Product Development,市场开发Market Development,多元化Diversification,现有产品 新产品,现有市场 新市场,增长型战略的类型,企业增长在战略上可分为一体化扩张

7、、多元化扩张战略、密集战略。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。多元化战略可分为相关（同心）、非相关（离心）多元化。密集战略可分为市场渗透、市场开发战略。,是指企业先利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度与广度发展的一种战略。理论基础：市场内在化原理协同效应原理设施的不可分原理主要类型横向一体化（水平一体化）（horizontal integration ）：指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期增长目标的途径。纵向一体化(vertical integration)：是企业经营在其业务链上的延伸。包括后向

8、一体化与前向一体化。,（二）一体化战略,一体化战略的产业链接图,1、纵向（垂直）一体化,是指企业沿着产品或服务的价值链的方向向前或向后进行延伸或扩展的增长方式。企业对价值链的控制程度越大，其纵向一体化的程度就超高。,纵向一体化类型,前向一体化：是指企业向自己业务链的前方发展而采取的相应战略措施。前向一体化使企业更接近消费者，如原材料生产企业进行产品制造领域，产品生产企业进入产品销售领域。通过前向一体化，企业可以控制生产经营的下一过程，因而提高对产品需求的预测能力并提高竞争优势。后向一体化：是指企业的发展受到自己的供应商所限时，采取向自己业务链的后方进入的战略。后向一体化目的是确保企业生产经营的

9、稳定和企业发展所必需的生产资源，通过减少采购成本而降低生产成本，提高产品竞争力。,纵向一体化战略的优势,可获得良好经济效益保证供给与需求的平衡形成防御性的市场力量,纵向一体化战略的劣势,当外界技术发生巨变时，企业通过垂直一体化所获取的技术优势就会显得过时；由于外界需求不定，企业垂直一体化战略将面临较大风险；企业有时不得不面对单一行业波动所带来的巨大风险；增加经营杠杆（固定成本增加）；较高的退出壁垒。,纵向一体化的适用条件,前向一体化战略的主要适用条件包括：企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等；销

10、售环节的利润率较高。后向一体化战略的主要适用条件包括：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定,2、水平一体化战略,水平一体化：是指企业通过对同一业务领域的其他企业进行合并或收购，以实现扩张的增长方式,水平一体化战略的优劣势,优势可获得规模经济可以减少竞争对手能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验劣势易产生管理问题易受到政府相关部门的反垄断调

11、查易受到其他企业的联手抗衡,企业在下列情况下采用水平一体化战略,希望在某一地区或市场减少竞争对手，取得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争。需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资本与人力资源，而竞争者由于缺少管理经验或特定资源而停滞不前。企业需要从购并对象身上得到某种特别资源。,一体化战略与核心能力的关系,一体化战略使企业在产业中实现深度与广度的扩展。横向一体化可使企业的核心能力得以加强。纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原有的核心能力的影响要具体分析。,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是

12、相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 理论基础协同效应投资理论,（三）多元化发展战略,多元化战略的主要类型,相关多元化战略：是指进入与企业现在的业务价值链上有竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。不相关多元化战略：企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。,多元化战略的动机,1、相关多元化战略,战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同 机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，

13、售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在于供应商的联系中，研发活动中，在生产、销售、营销或者分销活动中。,相关多元化战略的优势,将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，可以降低成本。在新经营业务中，可借用公司品牌的声誉。可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营。以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动等。,相关多元化战略的弱点,增加不同管理文化整合的管理难度通过内部新生方式实施相关多元化会对原有的优势项目造成人才的流失

14、或较高的学习成本等。,相关多元化的适用条件,企业有相关的匹配能力企业拥有强有力的管理队伍。增加的新产品能促进现有产品的销售。企业能以有高度竞争力的价格提供新产品。,案例研究：海尔的相关多元化（一）,2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42个大门类、8600余个规格品种的产品群张瑞敏的新行业选择的两大原则：把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；进入新行业后，将规模做大进入行业前三名,案例研究：海尔的相关多元化（二）,多元化发展的历程：横向扩张跳过纵向一体化相关多元化无关多元化8491年7年中，

15、只生产一种产品电冰箱，实行横向规模扩张，91年中国冰箱历史第一枚国产金牌。OEC管理法基本形成，销售与服务网络基本建成技术和市场相关。91年进入电冰柜与空调行业市场相关，进入全部白色家电，95年7月，进入洗衣机行业；97年8月进入小家电行业市场相关进入黑色家电，97年组建了杭州海尔电器。生产彩电、VCD。无关多元化进入知识产业和金融产业。98年1月，,案例研究：海尔的相关多元化之评价,从高相关中相关低相关发展92年进入冰柜和空调业与冰箱存在高度的相关性：1）核心技术都是制冷技术，其他生产工艺也高度相关；2）市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调需提供安装服务，商用冰柜有所不同；95年进

16、入洗衣机行业与前的制冷家电有较高的相关性：1）技术中度相关；2）市场高度相关。97年进入彩电等黑色家电与前经营的白色家电行业存在中度相关：1）技术相关性较低；2）市场方面，品牌及销售资源高度相关97年进入的家居设备行业与家电行业存在中度相关性：1）技术方面低度相关；2）市场方面高度相关97年进入医药行业与家电在技术和市场均不相关，进军生物工程领域的战略准备98年进入的知识产业与家电业是垂直一体化：1）塑料技术家居设备2）数字技术黑色家电；3）CAD/CAM软件技术用于各种产品进入金融业是无关多元化,案例研究：海尔的相关多元化之评价,根据行业进入次序链（行业相关度）进入新行业 横向扩张（7年）跳

17、过纵向一体化相关多元化（92年进入冰柜和空调行业、95年进入洗衣机、97年进入黑色家电、家居设备行业）无关多元化（金融业）进入新行业后，力争前四名。97年冰箱第一（30.28%）；洗衣机第四（27.68%）；空调第三（24.11%） ；冰柜第二（42.10%） 。复用性资产是相关多元化成功的依托 海尔的价值观的核心在于创新。 16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增，每年生产1000万个、大约3万多种产品，平均每天会创造一种新产品。 成功的关键是其管理能力这一复用性资产先行相关差异化的典范。多在这个行业的成长期进入。,2、非相关多元化战略,优势经营风险在不同行业上得以分散通过投资于任何有

18、着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用公司的获利能力可以更加稳定,非相关多元化战略的弱点,不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出了严峻的挑战。由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经营组合的合并业务并不比各业务独立经营所获业绩总和多反周期多元化求得获利稳定难以取得预期效果。,不相关多元化的适用条件,企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相邻行业；企业具有进入新行业所需要的资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。,无关多元化：春兰模式,2004年，春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车

19、、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等（见）。94年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达150万台。年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多元人民币。94年投入近20亿元巨资启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台摩托车发动机的生产线，进军国内125 CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的序幕。此后，进入了电冰箱、彩电、洗衣机、汽车、电脑制造、微电子行业。97年兼并南京东风汽车有限公司，进入汽车行业，生产豪华卡车，同高档摩托车一样，认为这是市场的空白点。,无关多元化：春兰模式,动因：战略转型管理层认为家

20、电业已经趋于饱和。董事局主席陶建幸认为：“从世界范围内看，家电业是一个夕阳行业”。（忽略了国际间的比较优势）管理层的目标是转入国内利润率高、资本量大的汽车行业（大众、福特进入中国头五年就能获利税几十个亿，与日本进入美国市场有着强烈的反差）决策者的个人远景。陶建幸是搞动力出身，对车有一种割舍不去的情结。,无关多元化：春兰模式,条件：资金充裕。94年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多。不搞负债经营、固定资产负债率为0。到2000年，存入银行的风险保证金已达18亿元。掌握核心技术。春兰强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。对于摩托车、汽车，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键

21、零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人长期从事动力研究，几个副总中，一个是发动机专家，一个搞了三十多年的半导体，下属公司中有一大批相关的专业人员，陶建幸认为他们搞压缩机、发动机等动力机械很有心得。90年代初集团已开始着手摩托车发动机的开发，94年已拥有成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。微电子技术的研发有一定的心得。摩托车电喷发动机技术是微电子技术开发的一个运用。,无关多元化：春兰模式,结果：业务构成：1）家电业：空调、100万台冰箱和200万台冰箱压缩机综合家电业，家电产值占4050；2）建成一个年产100万辆摩托车生产基地；3）半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。主业地

22、位：空调的市场份额由30（94年）下降到7（97年），并引发价格战。95年以前，春兰一直是老大（95年销售额53.3亿元，海尔43.35亿元），96年海尔超过春兰（56.6亿元，海尔61.2亿元）。从此，海尔一直当老大。摩托车业务的业绩：9499年只有几个亿的销售额，与180亿的集团销售额不相称。99年排名中，以4亿元的销售额排名31位。一般排名在10名开外恐怕3年就会被淘汰。05年7月18日在三大证卷报宣布投资623万美元的摩托车业务低价7万美元左右（55万人民币）转让出去。参看000738（南方摩托）、600698（ST轻 骑 ）、 600877（中国嘉陵） 、 000571 （新大洲 ）

23、,无关多元化：春兰模式,评论：相关性差。2000年许多家电企业还把空调行业作为多元化的最优选择，没有进一步扩大规模（94年仍以两位数速度增长）。1）摩托车的技术与空调器只有很低的相关性，2）市场相关性也很低。其空调主要依靠专卖店销售，摩托车主要考专业公司销售。3）产品售后服务完全不相关。4）摩托车主要市场集中在乡镇和农村，与其空调主要集中在城市差异较大。5）摩托车的制造技术要高于空调器，而进入较高技术水平行业的多元化的风险要高于同等或低技术水平的行业。6）半导体行业与春兰现有事业完全不同，需要大量的初始投资、技术水平很高且变化快的行业，成功概率小。行业吸引力小。1）93年，全国摩托车335.1

24、万辆，首次世界第一，保持至今。不久，1000万辆，1/4产品积压。94年，嘉陵、建设的年产量已超过百万辆。2）特别消费税率10，附加费繁多。3）170个城市禁牌、限牌违反行业进入次序链。应该是先相关多元化无关多元化。即先电冰箱彩电、洗衣机电脑制造业摩托车、汽车。,多元化战略与核心能力的关系,相关多元化战略在某种程度上可以延伸企业的核心能力而非相关多元化战略则要具体分析,（四）增长型战略的实现方式,实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和战略联盟等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并或者说并购是指一企业获

25、取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。,1、企业并购,2006年7月25日，北京时间19点30分，国美电器并购永乐家电的新闻发布会正式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家电总裁陈晓以及相关高层人士出席了此次会议。此次会议可谓是中国家电零售业发展史上一个重要的里程碑。史无前例的超级并购，使得在中国家电零售业稳居第一把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电实现了成功并购。在这种形势下，基本上家电零售业的格局将再次重写。“家电零售业走到今天，算是进入了一个新的历史阶段，这也是一个历史发展的必然趋势。” 收购完成之后，国美市场占有率将由9升至14，国美、永乐加上大中在

26、全国的门店数量总和将突破800家，年销售额高达800亿元。永乐在上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零售市场份额，加上国美电器至少超过80。,企业并购的概念,企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购的动因推动企业的快速发展实现协同效应加强对市场的控制力获取价值被低估的公司避税,企业并购的类型按行业角度划分横向并购纵向并购混合并购按是否通过中介机构分直接收购间接收购按并购动机划分善意收购恶意收购按支付方式划分现金收购股票收购综合证券收购,企业并购的缺陷,美智公司研究了90年至95年间的150宗超过5亿美元的

27、收购，发现有50%损害或严重损害了股东的价值，33%利润非常小，只有17%的收购是成功的；毕马威对96-98年间的700宗大型收购进行研究，发现其中有30%为收购企业创造了价值，31%损害了企业价值，其余的则毫无影响。原因主要有：整合不同企业的企业文化很困难公司过高估计了收购潜在的经济效益收购的成本过高收购前的审查不足,案例：可口可乐公司认为饮料都是一样的，他打算利用自己在营销上的独特竞争力主导美国葡萄酒市场。但在收购了3家葡萄酒公司并且忍受了7年的微薄利润之后，可口可乐终于承认失败，将葡萄酒公司以2.1亿美元卖给了Joseph E. Seagram父子公司。,企业并购中应注意的问题,在企业战

28、略指导下选择目标公司合理估计自身实力并购前对目标企业的详细审查并购后对目标企业进行迅速、有效的整合,2、战略联盟,指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式联合体。主要形式合资研究与开发协议定牌生产特许经营相互持股(cross-share holding),战略联盟,战略联盟的组建动因增强自身实力扩大市场份额迅速获取新技术进入国外市场降低风险战略联盟的特征边界模糊关系松散机动灵活运作高效,应注意问题慎重选择合作伙伴建立合理的组织关系加强沟通,四、防御型战略,防御型战略又称紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。这种收缩

29、和撤退可能出于多种原由和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源；进入新的经营领域，实现企业的长远发展。,防御型战略的基本特征,对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减

30、各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。,防御型战略的优点,及时而果断地采用防御战略能够帮助企业在外部环境不利的情况下，转危为安，渡过难关。在企业经营滑坡的情况下，是最大限度地降低损失。帮助企业更好地进行资产优化组合，使企业在面临新的机遇时，不致坐失良机。,防御型战略的缺点,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受损。企业消极的经营状态损害员工士气

31、。可能招致社会的不良反映，影响公众印象。,防御型战略的类型,转向战略(turn around strategy)：指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或者发更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩 剥离战略(captive company strategy): 企业将那些无力自行走出困境的业务部门出售或转让清算战略(bankruptcy or liquidation strategy)：企业受到全面威胁、濒于破产时通常将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业生命。,防御型战略的适用条件,

32、适应性防御：在经营时出现了更好的机会，为了把握机会去实现长远的营运目标，而采用紧缩性的战略。失败性防御：由于内部管理决策失误、管理不善等原因，导致企业经营状况恶化、竞争地位受到削弱，企业不得不采取紧缩战略，最大限度地减少损失，保存实力。调整性防御：经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大矛盾、财务状况恶化、以及原有的经营领域处于不利竞争地位时采用这一战略 。,第二节 经营单位发展战略,一、基于供应链的产品选择战略二、成长阶段战略,一、基于供应链产品选择战略,企业在选择进入某一行业后，实际上是选择了某一产品的供应链中的全部或部分产品进行生产经营，基于对供应链构建的认识，其战略选择分为三种类型：供

33、应链的核心产品企业战略；供应链的配套产品企业战略；供应链整体战略。,1、供应链核心产品战略,所谓供应链的核心产品企业就是对供应链产品的最终消费者负责的企业及其产品，它是供应链的发起单位，也是产品的冠名企业。选择供应链中的核心产品进行生产经营的企业品战略就是供应链的核心产品企业战略。这种战略适用于那些在产品设计和品牌运作方面有核心竞争力的企业。,2、供应链配套产品战略,所谓供应链配套产品企业，就是供应链中核心企业产品的上下游产品和服务的生产企业。其产品的选择战略就是供应链配套产品战略。此战略适用于制造能力强和拥有一定特别资源和能力的企业。,3、供应链整体战略,供应链中的核心和配套产品都由一个企业

34、完成生产的战略，类似于一体化战略。此战略适合于有产品核心竞争力，且资源丰富和能力相当强的企业。,二、成长阶段战略,（一）产品成长阶段分析法-波士顿矩阵（BCG）法（二）成长阶段战略类型,（一）波士顿矩阵BCG法,由波士顿公司（BCG）提出；假定：所有的公司都是由两个以上的经营单位（产品）所组成（除了最小和最简单的公司外）；BCG矩阵法提出的目的：企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定发展战略；,一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的矩阵，。,波士顿矩阵,市场增长率,高

35、相对市场占有率 低,高 低,其中，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相当于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。纵轴代表市场增长率。,经营单位的销售额或量（当年）相对市场占有率= 100% 主要竞争者的销售额或量（当年）相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度；市场增长率代表着市场的吸引力大小。这里以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位。,横轴,相对市场占有率可以更好的说明与主要（或最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营单位具有10%的绝对市场占有率，则在一个主要竞争对手分别有12%的市场占有率和45%的市场占有率两者不同的情况下，具有10%的绝对市场占有率企业意味着有不

36、同的竞争地位，显然12%比45%更具有竞争性。,纵轴,当年市场需求-去年市场需求市场增长率= 去年市场需求*100%一般高市场增长率被认为是高于10%;而高与低相对市场占有率的分界线是1.5,既如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则被认为是具有较高的相对市场占有率。,上述划分并不绝对，有的以市场增长率为10%、相对市场占有率为1作为划分标准。波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可以列入任意象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率及市场增长率）采用不同的战略。,（1）问题业务：指市场成长率高、相对市场份额低的业务，一般是公司的新业务。发展问题业务需要大量资金的投入

37、，所以企业必须慎重选择“是否继续投资发展该业务”。对此类业务的对策是充分挖掘问题业务的潜力。,（2）明星业务：指市场成长率高、相对市场份额高的业务，是由一部分问题业务继续投资发展起来的，将成为公司未来的现金牛业务。明星业务有发展机遇和实力，因此企业要保持或加强明星业务的发展，并使企业在短期内优先供给明星业务所需的资源。,（3）现金牛业务：指低市场成长率、高相对市场份额的业务，一般是企业较成熟的业务。该类型的业务享有规模经济和高利润的优势，为企业提供主要现金。企业通常用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。该类型业务应主要采用保护和收获的战略。,（4）瘦狗业务：指低市场成长率、低

38、相对市场份额的业务，一般是微利甚至是亏损的业务。通常瘦狗业务会占用很多资源（如现金、管理部门的时间等），如果该类业务已经失去前途应尽快清理业务或推出该经营，否则会造成更大的损失。也可以从该类业务的发展中获取有价值的经验。,不同经营单位的特点以及所应采取的战略,（二）成长阶段战略类型,1、战略类型扩大战略：以扩大投资规模和市场占有率为目标的战略维护战略：以维持现有市场地位和品牌优势为目标的战略收获战略：以削减成本和提高现金流量为目标的战略清算战略：以产业退出或转型为目标的战略,2、成长阶段对应的战略选择,第三节 企业可持续发展战略,一、单一品种经营的可持续发展战略二、多品种经营的可持续发展战略,

39、一、单一品种经营的可持续发展战略,基于对产品市场寿命周期和市场竞争的认识，对于单一品种的可持续经营战略，其产品和市场战略要求为：1、产品的选择：市场寿命周期超长。如原料和零部件的行业；食品行业。2、市场地位的选择：其产品所在的供应链，要有竞争优势，或者要有较强的市场地位。,二、多品种经营的可持续发展战略,企业在一体化和多元化经营过程中，形成了多品种经营的战略格局。这种格局能够可持续进行的前提条件就是公司的资金链不能断裂。在适度借贷的情况下，公司在各个发展阶段都要有良好的经营品种组合。,基于BCG法的可持续发展战略,首先目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。金牛所得的资金应

40、优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星业务。剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题业务，使之转变为明星业务。若选择同时扩大全部问题业务的市场占有率的战略，通常现金不足。,一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步发展；存在几个幼童业务，其中一两个是能以合理代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司的整体经营组合的平衡行，只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。,平衡

41、的经营组合图,市场增长率,相对市场占有率,22,18,14,10,6,2,10 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1,明星,幼童,金牛,狗,巨人集团案例,1991年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡。1992年，M6403桌面印刷系统的销量达28000套，创利润3500万元。1993年，巨人集团集中推出M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。1994年，巨人集团推出“巨人脑黄金”，

42、在全国叫响。与此同时，举人着手建立七十层高的巨人大厦。,1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰败。用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，并回答下列问题：,1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？与1992年相比，发生了什么变化？3、1994-1996年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的什么位置？4、利用增长

43、率市场占有率矩阵法分析，巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么？,分析,1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的问题业务、明星业务；2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的金牛业务、问题业务、问题业务；3、1994年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的狗类业务、明星业务、明星业务；到1996年全部都成为狗类业务；,分析,巨人集团初期的电脑业务从明星发展为现金牛。巨人集团将保健品业务发展成为明星后，就迅速地开发房地产业务，而同时电脑业务受外部环境的影响，逐渐变成瘦狗业务。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面陷入困境。,