管理学 决策与计划ppt课件.ppt

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1、决策与计划,第一节 决策与决策理论第二节 决策过程第三节 决策的影响因素第四节 决策方法,决策的定义,决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会,2,决策的特点,目的性：决策应有明确的目的或目标，目标是评估和比较方案的标准。可行性：任何活动都有一定的限制性条件，通常是人力、物力、财力、时间等资源的约束，决策前提的备选方案能够满足各种约束条件，即任何方案都是可行的。选择性：决策就是一种选择，从可行方案中选择一个最满意的方案。,3,满意性：决策遵循的是满意原则而不是最优原则。主要原因：（1

2、）信息不全（2）方案有限，不能列出所有的方案（3）对未来难以准确预测。过程性：广义的决策认为决策是一个过程，决策前要收集信息，选择方案以后在具体实施时，又会遇到一系列的问题，仍然需要决策，所以西蒙认为“管理就是决策”。动态性：由于方案实施中，环境是在不断变化的，应根据环境的变化不断调整人力、物力等资源,4,犹太人的选择,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国

3、人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”问题：请谈谈该故事案例对你的启示。,5,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,6,决策过程,7,决策的影响因素,环境因素：（1）垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想（2）激烈的竞争易使组织形成以市场为导向的经营思想。过去的决策：过去决策的结果构成今天的现状；过去决策正确与否对今天产生影响；过去的决策者是否今天还在继续决策，等等。,12,决

4、策者对风险的态度：人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶性、风险中立型和风险爱好型。愿意承担风险的决策者，有可能选择积极、冒险的方案，否则会采取保险的方案；成功的决策者可能选择保险的方案，没有退路的人反而选择风险更大的方案。,13,组织文化：企业的文化对决策能产生影响。分为保守型组织文化与进取型组织文化。在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状；他们害怕变化，更害怕失败。面对大的变革，会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容的面对失败。,14,时间因素：美国学者威廉.金和大卫.克里兰把决策类型分为：时间敏感性决策：是指那些必须迅速

5、而尽量准确的决策，这种决策对速度的要求高于对决策质量的要求。知识敏感型决策：对时间要求不是很高，而对质量要求比较高，质量重于速度。制定这类决策要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。,15,决策方法,确定活动方向的决策方法：经营单位组合矩阵波士顿矩阵使用产品条件：具有多分部的公司为不同的经营单位选择合适的经营方向经营单位：具有相同市场或具有相关联的若干子公司横坐标：反映企业在市场上的竞争地位，可用相对市场占有率来表示：,16,相对市场占有率=某经营单位的市场占有率/该经营单位所在行业最大竞争者的市场占有率销售增长率=（本期销售额-上期销售额）/上期销售额根据横纵坐标，分成四个象限，分别为幼

6、童、明星、金牛和廋狗,17,18,瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,19,示 例,某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统

7、计，发现： 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和

8、亏损现象。,20,针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施,1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金万元。 3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方

9、面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。,21,多种经营的优势,利用波士顿矩阵法进行决策是以“企业的目标是追求增长和利润”为前提的。拥有多个经营单位的企业具有这样的优势：它可以将获利较高而潜在增长率不高的经营单位所创造的利润投向那些增长率和潜在利润都很高的经营单位，从而使资金在企业内部得到最有效的利用。,22,确定型决策方法,确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析法等等,23,线性规划,例：

10、某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,24,线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。 决策步骤： 列出目标函数方程； 找到实现目标的约束条件； 求得最优解。,25,B量本利分析法,量本利分析法是根据产销量、成本、利润三者之间相互依存的关系进行综合分析比较的方法。 1产量=销量2不考虑税金3总成本=固定成本+变动成本4固定成本是不随产量变化而变化的成本5变动成本是随着产量变化而

11、变化的，比如原材料，计件工人工资等变动成本=销量X单位变动成本,26,因素关系分析,1收入曲线,27,2成本曲线,28,总成本,收 入总成本,盈亏临界点,收入,亏损区,盈利区,经济应用数学模型,产品销售收入=总成本+利润,利润=产品销售收入总成本,产量X单价=固定成本+变动成本+利润,产量X单价产量*单位变动成本=固定成本+利润,产量（单价单位变动成本）=固定成本+利润,产量=（固定成本+利润）/ （单价单位变动成本）,公式一：利润为0时 保本预测,盈亏临界点产量=固定成本/ （单价单位变动成本）,公式二：当利润目标为一定数额时 保利预测,目标产量= （固定成本+目标利润） （单价单位变动成本

12、）,公式三：当产销量一定时，求可实现的利润,目标利润=产量（单价单位变动成本）固定成本,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,下一页,(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,下一页,作业题,某工业企业欲新建一条生产线生产一种新产品，年固定成本需10万元，单位产品变动成本为40远，产品单价预计为80元。该产品市场需求量很大，企业生产多少就可以销售多少，但该生产线的设计能力较低，仅为年产2000台，若按此方案建新生产线，企业是盈利还是亏损？方案是否可取？请决策。,34,解：首先计算盈

13、亏平衡点产量Q0Q0=F/（P-CV）=100000/（80-40）=2500（台）然后分析判断，由计算可知，企业生产2500台才能保本，因设计生产能力只有2000台/年，小于盈亏平衡产量。显然，如按此方案建生产线，企业是要亏损的，所以此方案不可取。达到设计能力2000台时，企业的亏损额为：销售收入-总成本 = 802000-（100000 + 4020000）= -20000（元）,35,作业题,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏

14、平衡点销售额是多少？,返回,不确定型决策方法：,如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、协作生产。各种方案的收益值在下表中给出,37,Max=240,Max=16,a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线,b.悲观原则（小中取大法）：协作生产,c.遗憾原则计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选择改进生产线,请问在乐观原则、悲观原则、后悔值法下应该选择哪种方案,风险型决策方

15、法：,如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。,41,风险型决策方法,指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。 好蛋没有损失 （90%）自然状态 坏蛋全部损失 （10%）,风险决策方法决策树法,决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最

16、佳方案,决策树图,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,损益值点,例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。,45,练习题2,某企业在下年度有甲乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如表所示：试用决策树法选择最佳方案,第一步：依据已知条件绘制决策树,第二步：计算期望损益值,甲方案的期望值：20 0.2+70 0.3+100 0.5=75（万元）乙方案的期望值：10 0.

17、2+50 0.3+160 0.5=97（万元）第三步：剪枝决策 乙方案的期望值大于甲方案的期望值，将甲方案剪去，选择乙方案,南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的利润。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$ 60,000，小型厂将会获得$40，000，市场不好则建中型厂将会损失$10,000，小型厂将会损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是0.6。,49,50,EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000 EMV（中型厂）=(0.4) *($ 600,000)+(0.6)* (-$10,000)=+$18,000 EMV(建小厂)=(0.4)* ($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000 EMV(不建厂)=$0 根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。,51,