美世国际职位评估法.docx

《美世国际职位评估法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世国际职位评估法.docx（60页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、美世国际职位评估法出自智库百科()美世国际职位评估法（ ，系统）什么是美世国际职位评估法？ 系统（ ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评

2、分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司（国际资源管理咨询集团， ）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统（， ）,它不但可以

3、比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（）、沟通（）、创新（）和知识（）。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两

4、个相对重要的因素沟通和创新。 美世国际职位评估系统（）的设计目的 美世国际职位评估系统（）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 因素的取向反映出企业的经营价值导向 因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立 美世国际职位评估系统（）必需的因素 美世国际职位评估系统（）

5、包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选） 美世国际职位评估系统（）评估因素概览 美世国际职位评估系统（）评估体系的构成 系统共分为: 4 因素 10 维度 104 刻度 共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。 48 265040 517541 7610042 10112543 126一五044 一五117545 17620046 20122547 22625048 25127549 27630050 30132551 32635052 35137553

6、37640054 40142555 42645056 45147557 47650058 50152559 52655060 55157561 57660062 60162563 62665064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571 82685072 85187573 87690074 90192575 92695076 95197577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 11261一五084 1一五11175

7、85 1176120086 1201122587 在评估开始之前 1. 确定组织 1. 审核组织机构图 1. s 职位角色澄清 确定集团中的组织 一个组织必须包括 o 至少包括一个业务部门 o 生产 o 市场销售 o / 研发 o 包括两个支持部门 o 财务 o 人事 美世国际职位评估系统（）因素分析 因素一 影响 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： 组织规模 职位在组织内部的影响 职位的贡献大小 维度一：组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定

8、的相同大小的组织规模进行评估 组织类型 为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 规模是基于. . . 营业额 员工数目 组织类型 组织类型倍数 于销售额或费用收入 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 组装和销售8 保险8

9、销售5 零售5 贸易4 . . .刻度级别的确定 组织规模的刻度级别 (200 ) 例：贸易公司（200员工） A 表A刻度：4 B 表B刻度：5 平均值：4.5 组织规模的刻度级别:4 维度二：影响层次 维度各层级定义解释 1. 交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。 2. 操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。 3. 战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，

10、或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-一八个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。 4. 战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。 5. 远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。 确定影响本质 影响的层次 维度三：贡献 维度各层级定义 1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2. 部分：对于

11、结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤： o 将同一层级的岗位一同比较 o 首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 选择贡献级别 A 计算影响的方式 o a o a ( 100 %) o o 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分

12、明根据权重，确定影响的层次 战略影响层次分析 , 或，直接从定义选择 规模影响点数 因素二 沟通 沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 沟通因素主要考虑以下两个维度： 职位的沟通方式； 组织架构； 维度一：沟通性质 在确定此维度时，需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求 维度各层级定义解 释 1. 传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息

13、，不需要对信息进行加工。 2. 交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 3. 影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 4. 谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。 5. 战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场

14、和目的的人达成具有战略意义的一致意见。 维度二：沟通架构 定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。 在确定此维度时，需要注意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致) 维度各层级定义解释 1. 内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。 2.

15、外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。 3. 内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 4. 外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 哪个级别的沟通 确定范围 确定利益共享或分歧 , 或者，简单地从定义选择 因素三 创新 创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。 创新因素主要

16、考虑以下两个维度： 职位的创新能力 职位的复杂性 维度一：创新要求 定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。 在确定此维度时，需要注意： 创新要求是对岗位长期稳定的要求 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求 维度各层级定义解释 1. 跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。 2. 核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。 3. 改进加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效

17、率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。 4. 提升提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。 5. 创造/概念化创造新的概念或方法岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。 6. 科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。 编辑维度二：创新的复杂性 定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要

18、自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。 在确定此维度时，需要注意： 本维度是指创新过程中的复杂程度 多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面 何种程度的创新？ 确定创新 确定复杂性 何种程度的复杂性 , 或者,简单地从定义中选择 复杂性 因素四 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价

19、值。 知识因素主要测量以下三个纬度： 确定知识水平 确定团队角色 确定应用宽度 维度一：知识要求 定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。 在确定此维度时，需要注意： 知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求 以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平 判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求 维度各层级定义解释 1. 有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，

20、以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。 2. 基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。 3. 宽泛的工作知识需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教

21、育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。 4. 专业知识某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如35年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。 或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。 5. 宽广的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要58年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不

22、同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。 确定需要的知识程度 维度二：团队角色 定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。 维度各层级定义解释要点 1. 团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任岗位只需在职者独立工作发挥专长。如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。无领导

23、他人的责任 2. 团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。领导一个团队，团队内至少有三个人以上 3. 多团队经理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。领导两个以上团队 确定 例子 维度三：应用宽度 定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映

24、了岗位知识运用所覆盖的地理范围。 维度各层级定义解释要点 1. 本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围在一个国家内 2. 洲际洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作 3. 全球全球所有区域岗位要求在全世界所有地区运用知识。岗位要求负责全

25、球所有地区业务的运作 确定宽度 , 或，简单地从定义选择 职位评估总结 评估示例 影响:177 沟通:50 创新:50 知识:105 :382 , 这些点数意味着什么 职位评估转换表 评估的过程 1. 选择标准职位 2. 收集标准职位的数据 3. 选择评估分析人员 4. 组织评估委员会 5. 沟通 6. 培训 7. 评估职位 8. 使用职位评估结果 标准职位的选择 标准职位需具有代表性 任职者是有代表性的 , 职位越高，越具独特性 标准职位 收集职位数据 数据收集 o 审核公司材料 o 审核现有职位描述 o 与关键人员面谈 确认职位 o , 使用现有的职位描述，或者 o , 使用分析问卷，或者

26、 o , 修正职位描述，或者 o 写出新的职位描述 评估委员会 a 需要有跨部门的经验 诚信 成员之间应该是平等的 沟通 ; 关注职位，而非任职者 需要了解市场上类似职位的情况 使用经过验证的评估方法 o 公平并系统的评估职位 o 可以比较所有的职位 了解职位的人才可做评估 职位描述是职位信息的主要来源 培训 在实践中学习 , 未经培训，不可评估 获得激励 评估 所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 , 考虑称职的、可接受的表现 评估职位的现状或最近的将来状态 职位评估委员会代表了管理层 s 职位评估是集体的决定 o 集体必须一致地捍卫评估结果 o 没有不同的观点 评估一旦完成

27、，评估结果在组织内有权威性 o , 当发生变化和组织重组时，重做评估 评估人在评估过程中的角色： 美世国际职位评估法的应用在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。 美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，

28、管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。 A 明确分出职位的级别 清晰的职位等级 A 作为一个公平的工资结构可靠依据 - ZZ 公司工资结构 A 宏观的了解职位的相互关系 职位评估 级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部 5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理 51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理 A 职位、任职者形象描述的出发点 职位和任职者比较 A 职业发展和继承的数据库 提升和结果 解决职

29、称问题的客观参考 职位评估 级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部 56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监 54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理 51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理 A 市场比较的手段 . 编辑系统的评估原则 评估原则 1. 职位评估由上至下 2. 不可评估个人职位 3. 检验内部平衡 按照被评估职位的级别排列 跨部门对比职位 校正异常职位以确保内部平衡 系统的评估步骤 评估步骤 1. 选择标准职位 2. 标准职位信息收集 3. 挑选职位分析员 4. 建立评估委员

30、会 5. 与评估参与者进行沟通 6. 培训评估委员会 7. 职位评估 8. 应用评估结果 系统的评分手册(第三版) 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为

31、薪酬调查比较的基础。 因素：影响 机构类别及规模 为机构规模确定程度水平 1确定本身属于以下哪一类別的机构； 2利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算； 3利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平； 4利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。 机构类别倍数 根据销售额或收入: 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 装配和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 根据成本/预算 制造业20 研究和开发20 政府服务20 根据资产 零售或商业银行1 地产/物业1 机构规模表 此因素评估

32、职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。 影响职位职责范围的大小和影响本质 贡献水平 1 2 3 4 5 有限不容易辨別贡献 部分容易辨別贡献，对成功有间接影响 直接作出的行动决定结果的成功与否 重要对于主要结果的成功有显著贡献 主要对决定主要结果的成功具权威性 1 产出根据既定的标准和指引产出 在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责 根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响 根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响 对于操作目标和职责范围有重要影响 在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响 1 2 3 4 5 2

33、操作在操作目标和服务标准范围內工作 达到目标、产出结果，以短期、战术性为主 设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响 在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响 4 5 6 7 8 3 战术上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责 达到长期的目标，以战术性为主 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位

34、/部门结果有主要影响 7 8 9 10 11 4 策略上根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略 设计与建议对机构产生有限影响的事务策略 设计与建议对机构有部分影响的业务策略 设计与建议，对机构有直接影响的业务策略 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响 10 11 12 一三 14 5 远景带领机构发展和达到它的使命、远景和价值 带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示 带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示 带领机构在团体业务

35、单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引 带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略 带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席 一三 14 一五 16 17 因素1：影响分数转换表 影响 贡献程度 12345 有限部分直接重要主要 1 产出12345 2 操作45678 3 战术上7891011 4 策略上101112一三14 5 远景一三14一五1617 影响 (分數) 因素2：沟通 沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。 沟通沟通包括了对机构内、外的沟

36、通框架 1234 內部共享的利益在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享的利益在机构外，对达到目标有共同理想內部分散的利益在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成外部分散的利益在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成 1传达通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內获取或提供资料信息向机构外获取或提供资料在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突 2适应和交流通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等向机构外解释机构的事实、惯例、政策等在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识向机构

37、外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识 3影响没有经过直接的行政指令而起了变化作用在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念、惯例和方法在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构 4商议通过研讨和协商管理沟通，使达成一致在机构內，说服他人接受整个建议和项目说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目 5策略性的商议在一个综合或长

38、远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见 沟通分数转换表 沟通框架 1234 内部共享的利益外部共享的利益内部分数的利益外部分数的利益 1传达1053045 2适应和交流25404560 3影响40556075 4商议557580100 5策略性的商议7090951一五 因素3：创新 此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程度。 创新创立、

39、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品复杂性 1234 定义清楚的指出问题和事件困难只是含糊的指出问题和事件复合任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面多方面的全部三方面：操作、财务和人员 1跟从与程序、规范作比较根据程序，重复地从事同一工作或活动根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题 2检察做一点点改变检察现有系统或过程的问题检察和修改系统或程序，存在但是不明显的问题针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案 3修改局部的改良根据既定的程序，更新和改善工作方法指出问题，更新或修改工作方法分析复