岗位胜任力模型ppt课件.ppt

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1、岗位胜任力模型构建与应用,戴维麦克利兰,什么能预测工作绩效呢？什么能决定行为和绩效呢？,胜任力/素质的提出与发展,胜任力的概念,从各学科派系角度阐述：教育学派：该学派从技能开发、业绩标准和荣誉证书角度界定胜任力。胜任力概念最早是从教育学派衍生出来的，不过在教育学派中胜任力往往被称为“资质”，例如：测验成绩、资格证书等。,心理学派：该学派从行为的影响因素角度界定胜任力。该学派认为胜任力是导致个体产生高绩效的一系列知识、技能、动机、社会角色和自我形象的综合体。心理学派认为胜任力的作用是提高个体在工作情境下的绩效表现，而不是学业或其他行为表现。管理学派：该学派从组织竞争优势角度界定胜任力。认为它是获

2、取组织竞争优势的必备要素，其关注的是组织战略层面的胜任力，而不是个体层面。,胜任力的构成要素,表层的,潜在的,如客户满意,如自信,如灵活性、外向随和,如高成就导向,水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.,做什么？,基准性胜任力,鉴别性胜任力,知识：个体在某一特定领域拥有的，对完成某项工作任务来说非常有用的事实型和经验型信息。例：信托产品设计人员应该掌握的金融、财务方面的专业知识。技能：个体结构化地运用知识完成某项具

3、体工作的能力，即对特定领域所需知识和技术的掌握情况。例：软件开发工程师必须具备计算机编程技能。,社会角色：个体认为与自己某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，是个体对自己在社会活动中所扮演的角色及其行为标准的认知。例：作为餐厅经理，应该解决顾客的投诉，确保他们感到满意。自我形象：个体自我认知的结果，反映了个体对其自身的看法和评价。例：自信、乐观。,价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总体评价和看法。工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好，反映了付出与回报之间的权衡倾向。例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会，有员工则在意工作的舒适与安全。态度：个体关于人、事、物的

4、评价性陈述，包括看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某种行为的意向。例：员工对薪酬分配公平性会持一定的态度，认知方面员工可能觉得薪酬分配不公平，情感上感到生气，从而出现消极怠工的行为意图。,个性：个体心理特征对环境和各种外来刺激所表现的一贯反应。例：有责任心、情绪稳定动机：推动个体为实现一定目标而采取行动的内驱力。例：想获得权力和荣誉,胜任力的特征,综合性潜在性基准性胜任力 培训价值鉴别性胜任力 选拔价值预测性胜任力为什么能影响绩效？可测性,“投入过程产出”循环系统,胜任力要素,行为表现,工作绩效,“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+必备的知识与技能）高绩

5、效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做）,例：某保险公司销售人员胜任力的投入产出模型,投入：胜任力要素动机：希望取得巨大成就，成为销售冠军个性：外向开朗、情绪稳定、有责任心自我概念：自信、乐观社会角色：我工作可以让更多的家庭有保障知识：有保险、营销相关知识技能：人际沟通、随机应变能力强,过程：行为表现,敏锐发现潜在客户，迅速解答客户问题，及时提供售后服务,产出：工作绩效,客户满意销售冠军,图.胜任力对工作绩效的影响过程,胜任力模型的类型一,单一工作胜任力模型是针对特定工作岗位建立的胜任力模型，这种模型只对特定工作岗位有指导性，迁移性差。该类型模型供包含三层次的内容：胜

6、任力要素胜任力要素下的具体指标各指标的不同等级及其相应描述,例：某企业人力资源管理主管的胜任力模型,企业HRM主管,知识,创新能力,工作主动性指标的等级和描述,胜任力模型的类型二,分层分类胜任力模型此种模型除包含对所有员工都适用的胜任力要素，往往根据组织的不同岗位系列将胜任力分成若干类别，因此适用性相对较广泛。,例：某风力发电设备制造企业的分层分类胜任力模型,管理者胜任力,行政序列胜任力,销售序列胜任力,研发序列胜任力,生产序列胜任力,企业通用胜任力,专业胜任力,企业通用胜任力是指那些与企业核心价值观和文化相匹配的胜任力，以及成为这家企业员工所必需具备的知识、技能、价值观、动机和个性。例：该企

7、业推崇以创新求生存的文化理念，因此，企业通用胜任力包括机电基础知识、创新能力和组织认同价值观,管理者胜任力是指各级管理者都必须具备的要素，通常包括沟通协调能力、知人善任能力、影响力、执行力、自信和外向等要素专业胜任力是指为完成专业工作需要具备的要素，其分类是与企业发展战略和业务单元相一致的该家企业专业胜任力具体包括：研发、生产、销售和行政。例：销售类主要包括：影响力、成就动机、人际洞察力和客户导向；研发类包括：机电专业知识、归纳演绎能力和团队合作等要素。,胜任力模型的类型三,通用胜任力模型指对所有工作岗位都基本适用的模型。,经理人员的通用胜任力模型,胜任力模型的构建,审视企业的战略是什么？制定

8、、实施战略计划的关键环节有哪些？与关键环节相关的核心职位有哪些？,准备阶段,开发阶段,选定职位选择绩优人员战略演绎行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼胜任力项目建立胜任力模型,验证阶段,对胜任力模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认胜任力模型,应用阶段,战略性人才规划人员甄选调配绩效了薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM,准备阶段,1、组织所处的情境是什么？包括组织文化、组织的发展阶段、所处的市场环境和客户群体、组织的劳动关系状况及组织自身的管理优势和劣势,例：不同发展阶段的领导者胜任力模型,准备阶段,2、组织的发展战略和核心竞争力是什么？一个科学的胜任力模型必须包括那

9、些能够支撑组织发展战略和提升组织核心竞争力的关键要素。,开发阶段,1、成立胜任力建模小组小组成员应该来自各个部门，在层次上涵盖高层、中层和基层员工。2、确定要研究的工作岗位取决于建模的目的、规模和岗位的分布情况。3、确定绩效标准4、选取员工样本5、收集信息和资料,6、分析信息和资料7、建立胜任力模型,验证阶段,1、效标关联法2、效标预测法应用阶段,使命、愿景、战略、核心能力,推动组织实现战略目标,培训/组织学习,基点,支点,胜任力模型的作用与价值,培训与开发,绩效管理,薪酬与晋升,招聘与配置,岗位胜任能力模型,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力,岗位胜任能力模型与人力资源

10、管理关系,岗位胜任力模型基本框架,员工岗位胜任力,公司战略目标,卓越企业对员工的要求,岗位职责要求,企业对员工的通用要求,岗位胜任力模型内容与结构,项目定义参考：,胜任力模型的结构：胜任力项目项目定义项目评价等级行为描述相关联的其它素质测评与发展提示,项目定义描述,第三单元、如何建立岗位胜任力模型,胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：第一：定义绩效标准第二：选取标准样本第三：收集数据信息第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第六：应用胜任能力模型。,胜任能力模型研究方法六步骤,胜任力建模流程,操作实务,A、岗位分类与选择,B、员工绩效分析,C、能力访谈,操作实务,纵向

11、分类：1.高层2.中层3.基层,横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位,A、岗位分类与选择,关键岗位,企业发展战略,企业经营重点,企业业务流程,企业关键成功要素,关键岗位四要素,个人特质,工作行为,工作绩效,愿望,行为,结果,动机个性知识技能自我认知等,工作技巧人际关系工作激励等,B、员工绩效分析,绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。,确定绩效标准：,绩效分析,360度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个

12、人发展期望。,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,借鉴鱼骨图进行对比分析,胜任力模型内容与结构,胜任力的区分性举例,对胜任力具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相关。,项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄,刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄,在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或

13、案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。,C、能力访谈,某公司访谈前设计的胜任力项目列表,（1）访谈开始阶段的介绍和解释（2）了解被访谈人的工作学习经验（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（4）求证被访谈者所需特质（5）结束语,行为事件访谈法的步骤,被访谈人（采购部采购

14、员）：有一件事我做的较好。2月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。,访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？,原始访谈数据,筛选,分类,分级,1

15、.2.3.4.,1.2.3.4.,1.2.3.4.,受访者的行为,完成了的行为,清晰确切的事情,受访者当时的想法与感受,如：战略领导,如：执行能力,如：人员发展,价值筛选,胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂,关键行为描述,准确,易懂,简洁,范例：,胜任力项目定义与等级描述训练,定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。,范例1：培养下级的能力,范例2：综合管理能力示例-领导能力,胜任力模型参考,某大型集团高层管理通用素质模型,中集集团中层管理人员核心素质：,中集集团技术人员核心素质：,中集集团财务人员核心素质：,第四单元、岗位胜任力模型应用,建立胜任

16、素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,应用的三大系统,岗位要求与能力素质有机结合,胜任素质模型在岗位的应用,1、在人力资源管理

17、中的应用,管理能力素质在岗位中的应用,第一步,第二步,第三步,第四步,分析岗位职责，确定业务的细化重点,针对上述细化重点，分层级,依据岗位职责的重点，寻找专业能力素质,依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级,专业能力素质在岗位中的应用,小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析,岗位绩效管理,能力素质评估,个人目标及发展沟通,个人绩效指标评估,主要内容包含：岗位价值职业发展培训需求,主要内容包含：业绩指标：如，生产成本控制管理指标：如，纪律性,主要内容包含：核心素质综合管理能力专业知识技能,能力素质在绩效管理中的应用,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评

18、估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,能力素质在全员绩效管理中的应用,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,能力素质模型在员工发展管理中的应用,岗位职责,胜任素质模型,选拔群体,普通员工或淘汰,预期业绩出色的员工,能力素质模型在招聘选拔中的应用,在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施

19、阶段。这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：,公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定,胜任素质模型的动态管理与维护,能力素质模型维护的总负责人力资源部：修正公司的通用能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关方各相关部门： 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关方高层管理者： 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门,调整能力素质模型中各部门的职责分工,谢谢大家,结束,