精益物流创新项目ppt课件.pptx

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1、家用空调精益物流创新项目,开 始 日 期:2011年09月05日结 束 日 期:2012年07月30日,项目完成总体效果,项目开展思路,项目开展方案、路径,项目后期规划,目录,项目颠覆性的改善,1,项目完成总体效果,项目总体收益,12年同比减少34.9%,物流人员占生产比由原来11.5%降到5.98%,物流人员同比下降,物流配送距离大幅下降,供应商恰时供货由天变为小时推行供方标准箱配送,仓储面积大幅下降,作业刚性三天作业完成率五天作业完成率,作业完成率大幅提升,减人827,物流人员占比下降48%,物流配送距离减少11420,作业完成率提升22%,定容、定量、定频大件规模配送小件组合配送自动化配

2、送,配送人员大幅减少,仓储面积同比减少57%,其中推行大件定量、定频、定容器共减人,223人,物流布局调整、悬挂链分装、部装一体化、AGV自动化配送共减少,604人,总计：827人,第一部分：项目完成总体效果,第一部分：项目完成总体效果,显性财务效益: 人员节省，降本 2663.4万,精益物流项目合计效益：2663.4+3525.47+1033=7221.87万元,第一部分：项目完成总体效果,218563,库存周期：由天变成了小时，管理更加精细化,作业完成率：真正提升了作业管理水平,第一部分：项目完成总体效果,可推广性：,家用空调事业部精益物流项目通过挖掘整个价值链运作流程存在的问题，开展革新

3、、突破、快速响应、自动化投入、现阶段初步实现了整个物流价值快速周转、快速切换、快速生产；下阶段将根据公司要求， 加大对项目推广应用，总结项目成果，形成以客户为中心、以现场改善为原则、以数据为基础，追求完美无暇为目标；通过测量目标、分析原因、改正优化和保持效果步骤的解决问题模型，在集团家电等同类及关联行业内推行,5,第一部分：项目完成总体效果,本项目的特点：内部挖潜不借助外力家电业现状相似总结了一套完整的步骤、流程,项目难点突破：,6,第一部分：项目完成总体效果,美的集团内部首次摸索多基地管理模式；此项目在顺德、广州、芜湖、武汉、邯郸同时进行，存在现状不一致、人员思想不统一、意识转变不同步等一系

4、列问题，均直接影响项目开展成果；运作过程中按项目分类，分别由各基地牵头进行方案的研讨、试点实施和复制推广；最终总结了一套多基地管理经验，培养和一批多基地管理的人才；有利于后期新基地的复制和人才的调动管理；,2,项目开展思路,第二部分：开展思路,家用空调精益制造愿景：,第二部分：开展思路,制造加工,出货(生产制造),采购 (回货),产品使用顾客,SCM,生产计划 (生产),生产（供应商）,出货(供应商),采购(供应链),MES与ERP,WMS,JIT拉动式恰时供货,单件流、单个容器流,背景,原材料库存高，仓库面积大物流断点较多，环节浪费多配送模式落后，人员效率低物流标准化差，不规范作业,计划刚性

5、布局调整容器规范高效配送下线装柜,精益物流,精益物流整体思路,3,项目开展的方案、路径,物流布局改造,配送模式创新,计划模式提升,稳定 敏捷 创新 高效,器具标准化,成品下线装柜,第三部分：项目开展方案、路径,精益物流革新方案、路径,实施步骤,1.第一步,2. 第二步,3. 第三步,4. 第四步,5. 第五步,减少库存减少周转减少浪费减少人员改善效率改善标准改善现场改善方法,计划管理模式提升,“单件流”布局调整,物流器具标准化,物流配送模式革新,成品物流革新,精益物流革新实施步骤,第三部分：项目开展方案、路径,4,项目（对原流程）颠覆性的改善,1、计划管理模式革新,2、单件流布局调整,3、物流

6、器具标准化,4、物流配送模式革新,5、成品物流革新,项目（对原流程）颠覆性的改善,各销售公司报送计划汇总,计划物流部转化为生产计划,总部计划产地分解,各工厂组织生产,报送计划的准确率作为核心KPI延伸管理至销售公司，制定明确的考核细则，以确保前端计划准确率提升,坚持三月滚动、月度意向的计划指引方式，严格按照文件要求按时按时下发三月滚动计划、月度意向计划，在非重大调整情况下，坚持当月计划刚性,建立产销信息平台，充分共享产销各类信息，保障计划下达的合理性及指引性，提升工厂满足能力。,优化,严格落实,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,关键项目一：计划刚性 三天刚性计划以计划为龙头，推行三月滚动

7、，月度订单周滚动，三天不变，七天滚动的原则，强化作业管理模式,将ERP、手工两次日排产转向以ERP作业排产为日常生产组织的唯一作业指令,周计划检讨,三天计划刚性,周滚动装柜计划牵引,专机专线,订单配套生产,精益物流改善,品质保障,效率提升,改进作业管理机制缩短作业生产周期确保订单按时交货,齐套上线,供应商计划库存管理,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,关键项目一：计划刚性 结合“三天不变、七天滚动”作业模式，建立供应商生产计划与库存跟踪体系，形成供应异常预警能力，推广精益物流与作业配套送货管理,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,关键项目一：计划刚性 三天作业完成率同比提升12.4%

8、,关键项目二：JIT拉动式送货 回货周期变“天”为“小时”,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,关键项目二： JIT拉动式送货 回货提前期改善效果,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,1、计划管理模式革新,3、物流容器标准化,4、物流配送模式革新,5、成品物流改善,项目（对原流程）颠覆性的改善,2、单件流布局调整,第三部分 整体规划方案,改善前,改善后,实施效果：,塑料件下货区,物流路线,钣金下货区,关键项目一：工厂整体布局优化（顺德工厂为例）,塑料件下货区,物流路线,钣金下货区,25,待焊接区,下线,成型摆放区,高焊摆放区,铜管上料通道,长U机,长U机,成型配送通道,长U机,长U机,

9、长U机,改善物流布局,待烘干上线区,对接上产，烘干直接上焊接线，实现一个流,关键项目二：部装高焊一个流改善（顺德工厂为例）,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,关键项目三：部装配管一个流改善（顺德工厂为例）,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,改善前,改善后,实施效果：,消除了半成品仓库，减少仓管、物流人员共17人；节省面积520平方米；配管物流由2次暂存、3次搬运变为1次搬运；降低了排产难度。,关键项目四：电子物流布局优化（顺德电子为例）,改善前：物流模式粗放，信息孤岛作业，效率极低,第三部分：精益革新,电控装配,AI,SMT,DIP,显示盒装配,成品仓库,工程布局“孤岛”分割,10

10、号厂房,9号厂房, 线边仓,线边仓,部装与成型, AI作业, SMT作业, DIP作业与装配,成品线边仓,一笔画物流,改善后：物流模式流畅，无信息孤岛作业，效率高,实施效果：,注塑机中央供料系统自动供料,员工线体末端贴线进行部装，单件流、一个流，制造周期短，在制品少,部装成品直接下线入库,机械手自动下料，自动剪水口，皮带线自动运送；人机分离,取消中间断点，实现注塑件单件流，消除中间库存,通过贴线部装人员大幅减少，效率大幅提升,关键项目五：注塑分厂生产区布局优化（广州注塑分厂为例）,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,83%,200%,关键项目五：注塑分厂生产区布局优化（广州注塑分厂为例）,

11、50%,25%,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,实施效果：,关键项目六：总装生产区布局优化（广州工厂为例）,前段物料在前方，与配套区形成“一个流”流向,后端物料在后方部装,（改善前效果）,（改善后效果）,部装区,配套区,生产线,（布局调整）,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,实施效果：,25%,20%,62.5%,关键项目六：总装生产区布局优化（广州工厂为例）,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,1、计划管理模式革新,2、单件流布局调整,4、物流配送模式革新,5、成品物流改善,项目（对原流程）颠覆性的改善,3、物流容器标准化,轮子化装卸,轮子化工装存放,轮子化入库,轮子化工装直接岗位使用,轮子化工装作业齐套,轮子化物流配送,关键项目一：轮子化推广提高物流活性,改善前,改善后,第四部分：项目（对原流程）颠覆性的改善,