类金融模式探讨整合ppt课件.pptx

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1、类金融模式探讨,Contents,目 录,类金融模式、国美、苏宁介绍,国美、苏宁财报及风险分析,类金融未来展望及启示,公司,因素,国美、苏宁商业模式分析与比较,类金融是一把双刃剑,1,那些 背景,并不深奥但极为有用,类金融模式介绍及国美，苏宁的发展历程,类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，并形成“规模扩张销售规模提升带来账面浮存现金占用供应商资金用于规模扩张或转作他用进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系。,类金融模式定义,利润来源,国美&苏宁,类金融模式的利润来源主要通过对供应商资金的占用。通常采取类金融盈利模式

2、的企业都会延迟对生产商货款的支付，利用延迟付款将这部分资金投入资本市场、房地产市场或者设立连锁分店，通过在资本市场和房地产市场赚取利润来弥补零售市场的低利润甚至是负利润，同时利用连锁扩张增加分销渠道的覆盖面，进一步提升对上游生产企业的影响力和控制力。,由于拥有全国性的销售渠道网络，国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样，可以通过“账期”来占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营，或通过变相手段转做他用。这种类金融企业性质使得国美、苏宁可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，有助于规模扩张和多元化。,国美电器香港开业，迈出国际化的第一步,1月1日国美电器集团成立,国美电器成

3、功上市,7月，国美与中国第三大电器零售商永乐合并，收纳180家门店；国美电器澳门开业,10月，国美电子商务网站上线12月，国美全面托管大中电器，接手80家门店收购山西蜂星通讯，进驻二三级市场,2月，国美高价通过第三方控股三联商社成为具有国际竞争力的民族连锁企业,11月，国美、永乐、大中三品牌共有1114家门店，为全国最多入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业,被苏宁销售规模超越12月，正式对外发布三年新战略规划标识上“电器”二字消失,公布2012年业绩，销售收入同比下降20%，亏损5.97亿元，为上市以来首次亏损2013年半年报扭亏为盈，综合毛利率从16.9%升至18.3%,1987,

4、2003,2004,2006,2007,2008,2009,2010,2012,国美电器由1987年北京一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大,20世纪90年代中-末期,20世纪90年代初-中期,20世纪90年代末-至今,商业模式：品牌模式、服务模式、多元化商品经营模式、零售模式开拓新合作伙伴，维持传统批发重心，流通业务优势回归零售重心，开始进行连锁经营探索从单一的空调经营专项综合家电经营,商业模式：单一产品专营、关系营销、服务营销创新模式：淡季订货，反季节回款1993年，苏宁有超过300人的售后服务团队，厂商合作，专业化服务，规模化经营,商业模式：品牌模式、全价值链模式

5、、电子商务模式、消费者体验模式为中心、快速扩张连锁模式、尝试自营模式运营模式：组织再造、信息化、标准化、提升后台管理水平、人才建设（含股权激励）,苏宁电器:1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者,2,那些 模式,既赚规模 又赚利润,国美、苏宁商业模式分析与比较,国美&苏宁商业模式,国美、苏宁既获得规模快速扩张，又保持强劲盈利能力的根本原因在于，其商业模式实质上是一种“类金融”模式：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3-4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张销售规模提升带来账面浮存现金占用供应商资金

6、用于规模扩张或转做他用进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素，也是其与上游供应商谈判的主要筹码。而且网点规模、布局和销售规模又与国美、苏宁的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系，网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强。,国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置

7、。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。,苏宁模式三部曲苏宁的超越同时还取决于它的一些独到之处，即所谓的“苏宁模式”。,稳健,内主扩张，质量好,资本兼并，扩张快,扩张模式,运营模式,外包物流，入手快,自建物流，精细长远,营运资本较大，风险较小,营运资本较小，风险较高,流动资产周转期较短存货周转期较短运营速度快,营运资本,资金结构,货币资金足有息负债低、资产负债低成本控制较强、净利高,非主业占比高供应商资金占比大成本控制较弱,运营速度,流动资产周转期较长存货周转期较较长运营速度较慢,苏宁、国美的类金融模

8、式差异化,苏宁用来扩张的资金以占用供货商为主地产和上市融资并未像国美一样起到决定性作用。苏宁独特的模式也对它的赢利起到了积极的作用。,类金融模式下苏宁为什么领先国美,与供应商良好的维系和关系，货币资金储备充足，降低资产负债率，优化资产负债结构，较好的成本控制能力,快速稳健的战略,物流,资金流,信息流,搭建先进的信息系统平台,店面越多，规模效益的边际贡献越高, 超越,精细化运作，通过区域化、集中化和规模化的物流作业，成本从销售占比0.5%降低到0.3%，降幅高达40%,企业的财务风险小净利润高,信息的快速传递，拓展竞争空间, 超越, 超越,3,那些 数字,说明事实或者引起反思,国美、苏宁财报及风

9、险分析,国美&苏宁,国美资产负债表各主要项目近三年均呈现先升后降的变动， 08年流动资产大幅下降17.26%，增幅由正转负；流动负债也下降了6.38%，增幅由正转负，说明企业的流动性有所下降。说明了国美2008年出现了明显影响经营的重大事件，使得公司规模扩张速度与效率远低于苏宁，存在较大的财务风险。 苏宁资产负债表各项目2008年增长速度有所减慢，流动资产无论是总额还是增长率均大于其流动负债，说明苏宁部分的长期融资用于流动资产，属于稳健型的融资策略，有利于应对金融危机下的财务风险。,国美&苏宁,国美非流动资产增加得益于物业、厂房及设备增加18%，但这个增幅明显低于07年的43%，说明企业还有一

10、定的规模扩张，但扩张速度放缓。08年流动资产下降较大，除了委托贷款大幅增加140%，应收账款、现金、预付账款和抵押存款分别下降53.86%、37.42%和26.82%。说明企业通过限制存货、减少应收账款、预付账款等提高资金流动性，但是现金及现金等价物比07年下降51.34%，降幅仅次于应收账款，企业需要委托贷款维持资产的流动性。 苏宁公司08年的总资产比07年同期增长33.20 %,从资产变动的金额来看流动资产增长最多，从资产变动的幅度来看则固定资产增长较多。流动资产中存货资产的比重最大，占61.52%，货币性资产的比重次之，占28.56%。流动资产的增长幅度为26.40%。货币资金的增长幅度

11、大于流动资产增长幅度，说明企业应付市场变化的能力将增强。,国美&苏宁,应收账款和应收票据的快速增长得到一定程度的遏制，和前几年的应收账款和应收票据的连翻增长相比，从2006年开始，增长幅度有所减缓，这说明国美、苏宁为了降低短期偿债风险，也正在进行努力。但是预收账款的增长显然比前几年多，侧面反映出，国美、苏宁利用供应商的资金在支撑门店的快速扩张。,国美&苏宁,1.货币资金来看，截至到08年底，苏宁拥有105.7亿元货币资金，国美30.5亿元，考虑到两个公司差不多的销售规模，国美的资金压力明显更大。2.经营现金流量来看，两个公司差异不大，都为30多亿。但因为国美大举并购和回购股份等现金大笔支出，导

12、致全年31亿元的现金流出。苏宁则有33亿元现金流入。3. 苏宁07年筹资活动产生的现金流净额的增长也头一次出现了负数，这个信号表明苏宁的筹资所得不足以支付当期债务，因此出现缺口负数。,国美&苏宁,净资产收益率,比较两大巨头的净资产收益率。苏宁在2007年到2011年都遥遥领先于国美。我们可以得出这样的结论：从销售业绩到扩张趋势再到赢利能力，苏宁都超越了国美，是中国家电零售行业的佼佼者。,国美&苏宁,在2008年，国美经营状况并不乐观，国美大本营的北京区域销售收入表现不景气，租售比上升；供应商对国美拉长账期很担忧，有的甚至停止供应一些比较好销的产品。 苏宁在供应链的处理上面一直采取优化策略，注重

13、提高运营效率，加快周转速度，与供应商的关系比较良好。但国美则不同，它在处理与供应商的关系时一向都是比较强势的，注重从供应商身上取得更多的利润。,销售毛利率,国美&苏宁,自2008年以来，苏宁与国美年报中的营业收入和净利润都在不断拉大，国美的净利润已经达不到苏宁的一半。苏宁的规模在稳健增长的同时，国美由于黄光裕事件遗留问题和金融危机影响，业绩报告呈现出不稳定状态，不仅净利润与苏宁的差距进一步拉大，同时出现下滑。 2011年是国美黄光裕事件尘埃落定的年度，据财报，国美在2013年扭亏为盈。,净利润增长率,国美电器滑铁卢,国美电器减轻来自供应商的“融资”，转向其他融资方式可以吗？答案是否定的。,如果

14、高速扩张失去了金融支持，那么国美电器只能走提高单店利润之路。在前董事局主席陈晓统治下，国美电器2009年单店利润达196.45万元，较2008年的 122.02万元增长61%。,以成本最低的银行贷款为例，2010年国美电器欠供应商的应付账款为170亿元，这笔拖欠供应商的账款无利息，无抵押担保。若将这笔巨额资本以银行贷款获取，假设利息为一年期基准利率6.56%，仅直接产生的利息成本就高达11.15亿元，占其2010年年度经营总利润的40%以上。,关闭经营不善的门店有两个好处：一是降低成本，二是将顾客集中到剩下的门店。然而靠关店来提高单店利润是无法持续的，一方面成本的降低是有限度的；另一方面销售总

15、额如果失去速度，将进一步失去供应商的忠诚。,从2006年到2008年连续3年位居中国连锁百强首位的国美，在2009年被其老对手苏宁超越。2008年位列连锁百强第二的苏宁电器，2009年销售额为1170亿元，增幅14.3%，门店数941个，增幅为15.9%，在高基数上实现了超过行业平均值的增长，并登上了中国连锁百强榜首。 国美在2009年的销售虽增长了2.1%，但其关闭了192家门店。尽管国美去年作出战略调整，关闭偏远、集中的门店，重新开店，主要是为了提高单店效益，但是国美2009年单店平均销售额为9128万元，远低于苏宁的1.24亿元。,4,那些 因素,推动企业或者威胁企业,类金融是一把双刃剑

16、,类金融模式：双刃剑,企业在面临外部融资困难时，运用类金融模式，有助于缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，进而推动企业规模扩张和多元化发展。然而类金融模式是一把“双刃剑”，一旦资金链断裂，其风险传导效应则影响企业声誉，威胁供应链安全，动摇商业信用的基础。,国美、苏宁,5,那些 改变,以为不重要其实很重要,类金融未来展望及启示,类金融模式：双刃剑,国美、苏宁,供应链管理能力与管理效率决定类金融模式的成败。商业信用融资固然有助于降低企业的资本成本，但必须以良好的信用体系作为前提，一旦信用危机，企业之间互信双赢关系受到损害，企业将失去获取大量现金的机会，会阻碍起发展的脚步，而原本正常经营也可能受到影响

17、。另外，渠道价值核心要素中某一个出现问题，都可能对供应链乃至整体资金链产生潜在威胁，因此与供应商形成良好合作关系，保持资金链稳定，是类金融模式长期稳定发展的关键。此外，现代化的连锁经营模式用速度和低成本进行改造并拓展竞争空间，是类金融模式持续发展的重要因素。,持续改进营运资本管理以实现类金融模式的价值优势。零营运资本管理是营运资本管理中的一种风险决策方法，其关键在于速度，实质在于提高资本运用效率，以最小投入获取最大产出。类金融企业实施营运资本管理应注重对货币资金、应收账款和流动负债的管理，从改善物流配送、采购库存管理等业务入手，持续改进经营效率，减少资金在各个环节的滞留，保证强大的创造现金流量的能力，从根本上防范流动性风险。,以投融资策略及期限的匹配，降低类金融模式的风险。类金融企业的债务主要是流动负债，几乎没有长期负债；而在流动负债中，又以短期借款、应付账款、应付票据为主。因此，应密切关注企业的投资项目，保证拥有足够的现金流以备日常运营之需，精心安排好投资项目，同时，兼顾投资周期、融资周期与金融扩张之间的匹配协调，理顺资金回流，确保企业资产的流动性，从投融资结构和策略两个方而防范类金融模式的风险。,Thank you,行业创新，如此，便不枉此生,