管理学ppt课件6 战略性计划.ppt

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1、1,第六章 战略性计划与实施 战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。远景和使命陈述战略定位战略选择目标管理,2,日益重要的战略思维 20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。 面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判

2、断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。,3,4,彼得德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”,5,6.1 远景和使命陈述,核心价值观,core values,远景和使命 陈 述,核心意识形态,远景展望,核心目标,1030年的宏伟、大胆、有难度的目标,生动逼真的描述,Vision & Mission Statement,core ideology,envisioned future,core purpose,vivid description,10-to

3、-30-years big ,hairy,Audacious goal ( BHAG),6,6.1.1 核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨） (P93) MOTOROLA公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司： 尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。,7,核心价值观 Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不

4、可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力Walt Disney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象,8,西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任,9,附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围

5、等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想,10,6.1.2 核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意 IBM：IBM就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐,11,6.1.3 1030年的宏伟、大胆、有难 度的目标 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了

6、然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”,12,10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）Walt Disney公司建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）,13,6.1.4 生动逼真的描述 远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组

7、织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来 （ P95 ）,14,生动逼真的描述Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,15,6.2 战略环境分析一般环境分析PEST分析SWOT分析产业环境分析波特 五力分析法（参考）竞争对手分析竞争情报方法企业自身分析价值链分析顾客(目标市场)分析市场调研,16,6.2 战略环境分析 6.2.1 外部一般环境分析指组织所处的大环境，主要由政治法律（Politics）、经济（Economy）、社会文化（Societal）、技术（Technology）、自然等因素构成，通常又称为PEST分析法,17,6.2 战略环境分析 6.2.1

8、外部一般环境 1.政治环境： 国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何,18,2.社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等,19,3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好,20,4.技术环境： 技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术,21,5.自然环境： 地理位置 气候条件 资源禀

9、赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性,22,6.2 战略环境分析 6.2.2 SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中 的机会(environmental opportunities) 和 威胁(threats)进行分析与确定。企业经营环境分析的系统模型 企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析,23,SWOT分析方法的基本步骤,第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程

10、，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表,24,企业经营环境分析的系统模型,25,SWOT分析表,优势与劣势,潜在优势,潜在劣势,设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？,不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？,机 会 与 威 胁,潜在机会,潜在威胁,核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？,公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑

11、？,26,MMS手机SWOT分析表,27,6.2.3 行业环境 1.行业竞争结构分析：Porter五力模型,28,产业竞争者,需求方,供应商,新进入者,替代品,Bargain power,Bargain power,威胁,威胁,进入壁垒规模经济 独占性机制转换成本 资本需求绝对成本优势分销渠道 政府政策预期的反击,产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑,决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本,决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性,波特的五种竞争力

12、量模型,29,（1）行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。 主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。 主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战 略联盟动向等。,30,(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。影响行业对入侵者的报复能力的

13、因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业进入扼制价格,31,(3) 替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品,32,（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况

14、买方对产品是否具有充分信息,33,（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力,34,2.行业内战略群分析 所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。 公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式

15、、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系,35,移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度战略群所建立的产品差异性行业内战略群的数目及其相对规模各战略群间的差异度或离散度,36,战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）,宽,37,6.2.4 竞争对手分析 竞争对手分析是战略环境分析的一

16、项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”,38,驱使竞争对手的因素,竞争对手的行动和能力,竞争对手分析的基本框架,39,1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略

17、和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。,40,6.2.5 企业自身分析企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105 评价）,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务,企业基本设施人力资源管理技术开发采购,利润,41,公司的基础设施人力资源管理技术开发采购,利润,利润,内部后勤 生产作业 外部后勤 营销 服务,各活动成本相对于竞争对手的地位价值驱动因素,资源评估工具：价值链分析value chain analysis,支持活动,基本活动,42,6.2.6 顾客（目标市场

18、）分析 1.总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析 2.市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场 4.产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择,43,6.3 战略选择6.3.1 基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略

19、。,44,6.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略 1.一体化战略 a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。,45,2.多元化战略 a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品 b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相 关产品 c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略 a.市场渗透：加强营销，提高

20、现有市场的份额 b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务,46,6.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略 1.战略联盟 2.虚拟运作 3.出售核心产品 6.3.4 防御性战略 1.收缩战略 2.剥离战略 3.清算战略,47,第四节目标管理（MBO）,目标管理20世纪50年代产生于美国，它是以科学管理和行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理方法。凭借这种方法，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目

21、标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理”。,48,目标管理,一、目标的概念、作用和性质 1目标的概念：是指组织在一定时期内的成果指标，是组织各项管理活动所指向的终点，表明了组织存在的作用和意义，反映组织的目的与任务。 2目标的作用：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）考核标准。 3目标的性质：层次性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、信息反馈性等,49,目标作用,目标就是方向。引导我们集中精力。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。目标分清责任。明确对每位员工的期望。目标

22、催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。,50,目标管理,二、目标管理的产生和发展 1目标管理的产生背景：（1）彼得德鲁克（杜拉克）提出目标管理的基本思想，其代表作是1954年的管理的实践；（2）目标管理是管理科学理论不断发展的结果，是把泰罗的科学管理方法和梅奥的人际关系学相结合而形成的一种科学管理方法；（3）目标管理是美国社会生产力和生产关系不断协调发展的产物。 2目标管理的发展：（1）目标管理在实践应用过程中不断发展，美国著名经营顾问西勒的根据结果的管理在美国企业广泛应用，日本企业积极引进，并取得了巨大的成功；（2）Y理论对目标管理的贡献，更加强调人的作用，发挥潜能，自我控制，实现目标

23、；（3）美国哈佛大学管理专家莱文森于1970年发表根据谁的目标进行管理，强调了目标与工作之间的关系，更加重视人的作用，丰富了目标管理的基本内容。,51,目标管理,三、目标管理的基本内容1目标管理的概念：（MBO Management By Objective） 目标管理是组织依据外部环境和内部条件的综合平衡，科学地制订一定时期内要达到的目标，并为实现该目标进行组织、激励和控制，最后依据目标进行考核评价的管理方法。2主要含义：（1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；（2）“作业为中心”的管理和“以人为中心”的管理的综合，使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；（3）目标管理是

24、一种立体的多维的管理体制，即目标层层展开，逐级落实，是全面系统的管理；（4）目标管理不同于传统的责任制。,52,目标管理,3.目标管理的积极作用：目标管理有助于计划的制定，因为它迫使管理者对目标加以认真的考虑；明确的目标有助于改善人际关系；员工有机会参与目标制定将增加员工的工作能动性。目标管理也为管理者提供了获得信息反馈的手段，根据反馈的信息，管理者可以了解到目标完成的情况。目标管理具有明显的改善工作的潜力。4.实施过程：目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理。,53,目标管理,5目标设定的原则： SMART Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measu

25、rable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联6特点：（1）目标管理具有目标体系，是一种总体的系统的管理；（2）目标管理是一种民主参与管理的形式；（3）强调人的“自我控制”，促使权力下放；（4）注重管理效果，是一种效果管理。,54,四、目标管理的层次结构 通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的

26、一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,55,目标管理的层级结构,56,五、目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。,57,规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,58,六.目标管理的过程和步骤1、制定组织的整体目标。 目标管理从制

27、定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。,59,企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。,60,目标制定,目标与目标体系 目标含义。目标体系。目标制定 制定目标的原则：制定目标的依据。制定目标的程序。,组织总目标,中层目标,中层目标,中层目标,基层目标,基层目标,基层目标,分 解,保 证,图 目标手段链,61,

28、组织目标制订的基本原则,以满足社会或市场需求为前提要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。,以提高组织的投入产出率为出发点由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,62,组织目标制订的基本原则,所制定的目标值应具有先进性。订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.,要考虑到组织的社会责任每一个组织都是社会的基本单位，

29、都要承担一定的社会责任和义务。所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突,63,组织目标制订的要求SMART,具体的(Specific)：明确、不含糊。可衡量的(Measurable)：定量化。能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。,保证目标与员工的职责相联系。只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达。简单的目标是好目标。目标不应多于一句话。数量不能多。,64,2、目标的实施 目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠

30、上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。,65,3、成果评定目标管理特别强调成果，重视成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。,66,上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。,67,4、目标管理有效性的评价 （1）

31、优越性评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。,68,（2）、局限性评价 1）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；3）不够灵活；4）过分强调数量目标；5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。,69,（3）有效性评价实际的MBO研究计划表明：1）如果目标足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。3）MBO确实能有效提高员工的绩效。4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间

32、的关系，并不存在一致的相关性。,70,20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。,71,可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。,【案例应用】杰拉尔德 班瑟发动了一场“可乐之战”,72,两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百

33、事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。,73,装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。,74,可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网

34、站，而不能够利用已有销售网络。,75,第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。,76,这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。 但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场

35、环境正在经历一场变革。,77,班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。,78,分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。 为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。,79,这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公

36、司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。 班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。,80,例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。,81,在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。,82,【思考题】1可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？2杰拉尔德 班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？,