管理学ppt课件11 领导概论.ppt

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1、1,彼得原理,管理学家彼得1969年出版了彼得原理一书，他提出人们在某一个岗位取得一定成绩后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职位的人所占据。,2,囚徒困境,问题：两个囚徒被隔离审讯；警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”，如果两个人都坦白则各判8年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判10年；如果都不坦白则因证据不足各判1年。最终二人都选择了坦白。假定A选择坦白的话，B最好是选择坦白，因为B坦白判8年而不坦白却要判 10年；假定A选择不坦白的话，B最好还是选择坦白，因为B坦白不被判型而抵赖却要被判1

2、年。即是说，不管A是坦白还是抵赖，A的最佳选择都是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被判刑8年。不是每次个人的理性选择都能让自我利益最大化，也许会让你陷入一个“囚徒困境”。,3,路径依赖定理,一旦人们做出了某种选择，就会在惯性下不断强化它，不会轻易改变。 此原理最早是由布赖恩陈瑟对技术演变过程的自我强化机制进行研究提出的，但经济学诺贝尔奖得主道格拉斯诺斯在阐释经济制度的演进时使得这一原理声名远扬。现在，路径依赖理论被广泛用于对选择和习惯的解释。,4,最终二人都选择了坦白。这是因为， 假定A选择坦白的话，B最好是选择坦白，因为B坦白判8年而不坦白却要判 10年； 假定A选择不坦白的话，B最好还是

3、选择坦白，因为B坦白不被判型而抵赖却要被判1年。即是说，不管A是坦白还是抵赖，A的最佳选择都是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被判刑8年。 不是每次个人的理性选择都能让自我利益最大化，也许会让你陷入一个“囚徒困境”。,5,分马的启示,有一个财主，临终前把三个儿子叫到身边说，家里有17匹马可当遗产分，大儿子分得1/2，二儿子分得1/3，三儿子分得1/9。,6,三个儿子分不了，讲来智伯帮助解决难题。智伯从自己家里牵来了一匹马凑成18匹，大儿子得9匹，二儿子得6匹，三儿子得2匹，共17匹，匹下一匹中智伯牵来的，自然又牵了回去。,7,某国王喜欢马，他发现一大臣家有七匹马，便想方设法弄到手，就发布了一

4、张告示：第一条，拥有马匹的人家，必须申报；第二条，每一匹马必须缴纳100元的税金；第三条，拥有五匹马以上的，要按五匹申报并缴税；第四条，不得谎报拥有的马数。,8,看完告示后，大臣吩咐管家：“必须服从国王的命令，去按五匹马申报并缴税”。可大臣的儿子也吩咐管家说：“必须服从国王的命令，去按七匹马申报并缴税”。于是，大臣和儿子争论不休，后来请管家来评说是非。 管家先肯定了大臣和儿子各自的说法，接着又否定了大臣和儿子各自的说法，并想出了一个巧妙的方案去申报，使国王没有办法弄到大臣的马，大臣和儿子都很高兴。请问： 1、管家是如何先肯定而后又否定大臣和儿子各自的想法的？ 2、管家想出的巧妙的申报方案是什么

5、？,9,第十一章 领导概论,10,学习目标,1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2.掌握权力形成机制与运用要领；3.掌握指挥的形式与要领；4.掌握激励的理论与方法；5.掌握沟通的方法与艺术,知识点,11,学习目标,1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。,技能点,12,第十一章 领导概论,领导的内涵和本质 领导者的类型 领导方式及其理论,13,11.1 领导的内涵 领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。1.领导是指领导者利用组织所

6、赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）,14,3.领导的内涵的理解 a.领导者必须有下属或追随者； b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力； c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。 4.领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及

7、模范作用的基础上。,15,领导者和管理者的关系,区别：管理者的范围大于领导者。 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。,一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者； 可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者； 可能只是好的领导者，但不是有成效的管理者。,管理者：管理岗位上的工作者，包括领导者和辅助参谋人员。 共性：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程。 从权力的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。,16,管理与领导的区

8、别,17,领导职能与其他管理职能的区别,领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作用过程。领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。,其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成，因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。,作为一个管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。,18,11.1.2 领导的本质 领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤

9、立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。 因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。,19,11.1.3 领导的作用1.决策2.用人3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织

10、成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。5.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。,20,领导工作原理,指明目标原理：明确目标任务；协调目标原理：个人与组织目标协调一致，人们的行为就会趋于统一； 命令一致原理：领导发出的各种命令越是一致，则人们执行起来矛盾就越小；直接管理原理：领导与下级接触得越多，则了解的情况就越准确，领导效率就越高；沟通联络原理：领导和下属有准确地、有效、及时地沟通，则整个组织容易形成真正和谐的整体；有效激励原理：下属的需要与愿望越是得到满足，则人们的积极性就越高，就能为组织作出更大的贡献。,21,11.1.4 领导的权力和影响力 所谓影响力是

11、指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。,22,1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。 a.职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。 奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.制约职权影响力的主要因素 传统观念；职位因素；资历因素。,23,2.非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成

12、专长权 感召权 b.制约非职权影响力的因素 品格；才干；知识；情感。,24,权力与影响力的比较,25,11.2 领导者的类型 11.2.1 权力与领导 权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理制度权 领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程 专长权、个人影响权具有不稳定性,26,11.2.2 管理制度权力集中与分散相对立的领导者 1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。 2.民主式领导： 向被领导者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。,27,11.2.3 维持与创新相对立的领导者 1.维持型领导： 亦

13、称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。,28,2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富 有想象力） 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门和组织而超越自身的利益,29,b.变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.战略领导者 用战略思维进行决策。 战略的基本特征：长期性、整

14、体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新,30,11.3 领导理论 11.3.1 领导方式的基本类型 1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。,31,领导行为的连续统一体模型,32,1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案

15、，征求意见 后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。,33,11.3.2 特性理论领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。,34,领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。,35,自信：自信能让领导者

16、克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。 智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。,36,工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,37,11.3.2 特性理论局限性：尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。忽视了下属的能动性。不清

17、楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。,38,完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。,39,管理学者认为领导必备的素质可概括为7C,Convition（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Comunication(沟通)Compreheasive(综合)Competence(能力)。,40,11.3.3 领导方式行为论 1

18、.密执安大学的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。,41,2.俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的

19、弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。 a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念 程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。,42,二维构面理论,研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型： 高关怀高定规 高关怀低定规 低关怀高定规 低关怀低定规 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。,43,研究结论：,高高型的领导者

20、一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,44,3.管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领

21、导类型。,45,管理方格理论,对人的关心,5.5,1.1：放任式管理9.1：任务式管理1.9：俱乐部式的 管理9.9：团队式的管 理5.5：中间道路式 管理,46,1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。d.

22、1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,47,48,1.1既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。,9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式。,管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。,图52 管理方格图,49,11.3.4 领导方式情景论 1.

23、菲德勒权变理论 (1) 权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,50,可以用公式来表示这一观点：有效领导 = F(领导者，被领导者，环境)领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征：领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境：工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。,51,(2)菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.三种权变因素：职位权力的大小；

24、任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,52,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞

25、好人际关系。高LPC型领导正好相反。,53,c. 菲德勒模型,54,（附）八种环境状况对应的领导方式,55,56,2.目标路径理论 由罗伯特豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “目标路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在： a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。

26、,57,58,a.四种领导者行为 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。,59,b.两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境

27、控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。,60,c.大量的范式相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期,61,“目标-途径”理论,情景要素,行为方式,领导有效性,下级特性,环境特点,指示型领导,支持型领导,参与

28、型领导,激励型领导,满足需要,提高绩效,决定,导致,62,3.领导生命周期理论 美国管理学家保罗何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。,63,成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity） 和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技

29、 能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。,64,a.两种领导维度和四种领导方式 指导型（telling）领导：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做； 推销型（selling）领导：同时提供指导行为与支持行为； 参与型（participating）领导：与下属共同决策，提供便利条件和沟通； 授权型（delegating）领导：很少提供指导和支持。 b.四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度 M1（低）M4（高）。,65,c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成

30、一种周期性的领导方式。,66,67,68,领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件,69,案例：装配线上的团队 这个案例是工作团队活动的一个很好的例子。这个案例描述了团队怎样被SquareD公司在肯塔基州Lexington工厂应用的。这个案例可以在讨论本章的任何时候使用。作为本章的一个引言，可以向学生强调团队在改变工厂环境时担任的角色。 作为本章的一个结论，可以找一些本章里描述到的能表现有效团队特点的例子。,70,案例简介： 这是一个极好的工作团队案例。描述了在一个公司，团队是如何工作的。 在很多美国公司和全球性组织中越来越多地应用了工作团队这种组织形式。Square D是美国的一个主要

31、的电器设备制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦工厂采用工作团队来改善产品质量，加速对顾客订货的响应，提高生产率。他们的经验是什么呢？,71,每天都从团队会议开始。共有800名雇员，每20-30个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作，他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团队全权负责他们的产品。一个雇员描述了团队成员的作用：现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做,现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。Square D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出

32、的。管理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转化，必须对工人进行培训。培训内容包括帮助雇员了解作为团队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为顾客服务。,72,Lexington工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员，自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低了75%，对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天。问题及答案： 1、你认为雇员为什么需要被培训才能在团队里有效地工作？2、在Square D的例子中，你能看出有效团队有什么特征？3、说明在Square D的例子中是什么使得引进团队的计划如此成功？,