管理学5组织ppt课件.ppt

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1、第五章 组织原理,CMP出版公司组织结构的演变,戈里夫妇1971年建立了CMP出版公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。1987年情况发生了变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利

2、。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,主要内容,第一节组织与组织工作概述第二节组织设计第三节职权划分第四节组织变革和组织文化,学习要求,认识非正式组织，以及如何发挥非正式组织的积极作用。掌握组织设计中部门划分、管理跨度的内容理解组织结构的类型及其优缺点，如何发挥其优点掌握职权的类型，直线职权与参谋职

3、权、授权的概念掌握组织变革的内容和过程理解组织文化的内容,第一节组织与组织工作概述,一、组织的含义二、组织的类型三、组织要素四、组织工作的内容,一、组织的含义,组织，通常有两种意义上的涵义:(一)实体组织Organization组织是人们为实现一定的目标，将诸要素按照某种方式进行组合而形成的、具有内在权责关系的活动集体或系统结构。 (二)组织职能Organizing组织职能是指为了实现某种目标，按照一定程序构建相应的分工协作体系，创立和完善人力、物力、财力等组织要素合理配置和高效使用的系统运行机制的那些活动。设计一种组织结构，并使之运行,二、组织的类型,按组织是否自发形成分类1、正式组织:正式

4、组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。（1）不是自发形成的；（2）有明确的效率标准；（3）具有强制性。,2、非正式组织:非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。（1）自发性；（2）内聚性；（3）不稳定性。,（1）非正式组织的积极影响增进个人间感情,提高个人间的协作程度提供了个人表达思想、感情的机会，增加信息交流和沟通减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士气（2）非正式组织的消极影响非正式组织可能成为实现正式组织目标的障碍 非正式组织的群体压力，可能影响组织统一的价值观、共同信息的形成非正式组

5、织可能成为组织变革的一种阻力,三、组织要素,组织是一个复杂的社会经济技术系统，组织的运动发展受到多种因素的影响。,1.组织目的,组织目的是组织的根本宗旨，它决定组织的未来发展方向。如企业组织的目的应是在向社会提供用户满意的商品或服务的同时获得尽量多的利润。政府组织的目的是提高办公效率，更好地为人民服务。,2.组织精神,是一个组织的灵魂，是组织成员在组织活动过程中逐步形成的具有共性的思想观念。 组织精神常以厂风、厂歌和口号等形式来激励和统一每个组织成员的意志。,3.组织结构,组织结构是组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。,4

6、.规章制度,组织的行为规范和准则，规定组织中的人能够做什么，不能做什么。,5.物资技术基础,物资、技术、机器设备、基本设施等。,6.管理主体与管理客体,管理主体是指掌握企业管理权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成。管理客体是指被管理，协调和控制的对象。管理主体领导管理客体实现组织的目的，而管理客体完成组织目标的状况又对管理主体产生反作用，从而使之对自己的行为做出调整。积极的相互作用和相互影响能使组织更好地实现组织目的；而消极的作用会使组织走向灭亡。,7.工作任务,无论组织目标是什么，最终都要通过目标分解和任务分工成为由具体的人所负责的

7、具体工作任务。工作任务分配不当、权利不明、责任不清，必然导致组织涣散和目标实现过程受阻。,四、组织工作的内容,组织结构设计目标分解和任务划分，确定职位及其权利决定组织内各部门、岗位的工作内容和职责范围明确组织内部的权责关系决定组织内部授权的程度和范围人员管理部门和成员之间的工作协调组织文化建设组织变革,第二节组织设计,一、组织设计的概念二、组织设计的原则三、组织设计的程序四、组织结构设计的依据五、组织结构设计的内容六、组织结构的类型（组织结构设计的结果）,一、组织设计的概念,组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作

8、关系作出正式、规范的安排。根据组织发展的需要，对组织的结构和运行机制的设计、建立或调整进行规划并提出实施方案的过程。,二、组织设计的原则,目标一致即组织中的每一个部门或每一个个人的目标都要与组织的目标一致。这样的组织结构才是合理有效的。命令统一组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。最常见的有两种情况：多（双）头领导现象、越级指挥分工协作组织中的各部门以及个人明确有明确的任务分工，并且要相互配合，以共同实现组织的目标。,权责对等在组织结构设计中，职位的职权和职责必须对等一致。在实际中，若职权大于职责，则会使主管人

9、员滥用自己的职权；其职责大于职权，则会挫伤主管人员的工作积极性。这些情况都不利于组织目标的实现。集权与分权相结合要求组织结构中的职权的集权与分权关系要处理得当，才能保证组织的有效运行。集权往往能保证组织内部的统一性和协调性，但集权又有致命的缺点：弹性差，适应性弱。过度的集权往往使一个组织缺乏活动甚至窒息，因此，必须实行局部管理权力的下放和分散。,有效管理跨度亦称管理幅度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。管理宽度的确定要根据工作的性质以及主管人员自身的情况。弹性结构组织

10、的任务在不同阶段有不同的重点，同时由于环境是不断变化的，因此组织内部的部门必须适应环境变化的要求。部门革新既不是一劳永逸的，也不是一成不变的。部门的增、减、撤、并都应随组织业务的发展、环境变化的要求而定，部门设计要保持适度弹性，不能只生不死，不能搞终身制。,三、组织设计的程序,组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。,程序一般如下：,1、设计原则的确定。2、职能分析和设计。3、结构框架的设计。4、联系方式的设计。 5、管理规范的设计。6、人员培训和配备。7、运行制

11、度的设计。 8、信息反馈和组织修正。,四、组织结构设计的依据,管理学家认为影响组织设计的因素主要有四个：1、环境（1）对职务及部门设计的影响（2）对部门关系的影响（3）对组织结构总体特征的影响环境稳定程度高时，宜选择机械式结构环境不稳定程度高时，宜选择有机式结构,2、战略“结构应当服从战略”钱德勒对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料得出公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，结构会从有机式变为机械式。,3、技术技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，二是指知识与技能根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：单件小

12、批量生产技术有机式结构大批量生产技术机械式结构,4、规模 组织规模的大小 可用多种指标衡量，主要采用的指标是员工人数如：小型企业多考虑按职能划分部门 大型企业 多考虑事业部型等组织结构,机械式与有机式组织,（一）任务划分职位设计（二）层次划分纵向设计（三）部门划分横向设计,五、组织结构设计的内容,（一）任务划分职位设计,1.含义将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。组织可以看成由各种各样的职位、职位之间的关系及其相互作用所构成的，具有特定功能的有机体。,工作专门化,20世纪初，亨利福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重

13、复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。,工作专门化是否为提高生产率的不竭之源？,20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影

14、响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势。,现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。但是其他的一些公司也通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。,2.职位设计的演变,（1）职位专业化（2）职位扩大化（3）职位轮换（4）职位丰富化（5）工作团队,职位设计的演变,（1）职位专业化：在20世纪上半叶以前，职位设计是与

15、劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职位的工作设计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，分工专业化原则继续指导着许多职务的设计，生产工人在流水线上从事简单、重复的工作，甚至护士、会计及其他职业人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。 （2）职位扩大化：与职位专业化相对立的一种设计思想。主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，通过这种方式来扩大工作的广度和范围，从而克服由于过度分工带来的工作过于狭窄的弊端。,（3）职位轮换：让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去。举仓库工作为例，员工可以周一卸货，周二搬运，周三核对，周四运出仓库，周五装车。经过这样的转换后，同一个工人

16、在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。（4）职位丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容，增加员工的责任感，使其体验工作中的挑战性、责任感和成就感。职位丰富化是将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作内容、工作方法和工作进度等。（5）工作团队,3.职位设计的要求,可以用激励潜力分数来衡量一个职位对人们的激励程度。见下图：职位特征模型。,技能多样性（Skill variety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度；任务同一性（Task identity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；

17、任务重要性（Task significance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度； 反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。,（二）层次划分纵向设计,1、管理层次：组织中职位等级的数目。一般说来，大部分组织的管理层次往往可以分为三层，即上层、中层、基层。美国斯隆管理学院提出一种叫做“安东尼结构”的经营管理层次结构，把经营管理分成三个层次。战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关

18、的大政方针问题 。战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排 资源。运行管理层则关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产 。,2.确定管理层次应考虑的因素,管理层次与管理幅度有关。在组织规模一定的情况下，管理幅度同管理层次成反比关系。,两种基本的组织结构形态,(1)扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。优点：层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信息所反映的问题并及时采取措施。信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能性也小。较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制得过死，有利于下属人员主动性和创造性的发挥。缺点：管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监督和指导。每个主管人

19、员获取的信息量过大，可能淹没最重要的信息。,（2）直式结构(高型/锥型）,管理幅度小，管理层次较多优点：上级从每个下属那里得到有限信息，有利于对每个下属进行详尽的指导。管理严密、分工明确，上下级易迅速适应和协调。缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，容易导致信息的失真。过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。管理层次多，管理费用高。上下级之间直接接触少，严重影响协作过程。,3、管理幅度：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。,管理学者研究认为，组织的高层通常为48人，基层为815人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高

20、级管理人员从1人到24 人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。,4、影响管理幅度的因素管理与被管理者的工作能力任务的性质组织沟通的途径授权计划的完善程度组织的稳定性,（三）部门划分横向设计,1、部门化部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个部分。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。,2、组织部门化的方式,（1）职能部门化(functional departmentalization)按照生产、财务管

21、理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,优点是：有利于从业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,（2）产品部门化,按组织向社会提供的产品来划分部门。如：家电企业团可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。,优点：有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点企业需要

22、更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,（3）地区部门化,按地理位置来划分部门。如：跨国公司依照其经地区划分的各个分公司。,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较

23、难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,（4）顾客部门化,按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行为了不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。,优点是可加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。,（6）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始最简单的划分方法。 （7）时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制轮班制工作的情形，即可按此来划分。 （8）设备部门化。按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波

24、室等。,隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？趋势：组织部门化的重要性逐渐提高利用跨部门的团队或任务编组弥补僵固部门化的不足,六、组织结构的类型,（一）直线制（二）职能制 （三）直线职能制（四）事业部制 （五）矩阵结构（六）团队结构（七）网络结构（八）无边界组织,（一）直线制,特点：组织中各种职位都是按垂直系统排列的，各级行政领导人执行统一的指挥和管理职能，不设专门的职能机构。,优点：结构简单、职责分明、

25、信息沟通方便、便于统一 指挥、集中管理。,缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的 助手，容易产生忙乱现象，主管要求高。,适用范围：组织规模不大，职工人数不多，生产和管理工作比较简单,（二）职能制,特点：在组织中设置一些职能部门，分管组织的某些职能，各职能在自己的业务范围内有权向下级单位发布命令和指示，下级受直线主管领导外，还受上级各职能主管的指挥,优点：能充分发挥职能部门的专业管理作用，减轻了上层主管人员的负担。,缺点：易形成多头领导，对于基层来说无所适从。,职能制组织结构,（三）直线职能制,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指

26、令，统一由直线领导批准下达，职能部门无权下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。,特点：设置两套系统，一是按命令统一原则设置的直线指挥系统，二是按专业化原则设置的职能系统。因此整个有两类人员：直线人员和职能人员，职能人员是直线人员的参谋，对下级机构只能业务指导，而不能进行直接指挥命令。,直线职能制组织结构,优点:领导集中、职责清楚、工作效率较高、整个组织具有较高的稳定性。,缺点：权力集中在最高层，下级缺乏必要的自主权；当参谋人员与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递慢，环境适应性差。,（四）事业部制,在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事

27、业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。,下图示出的某公司的事业部组织形式：,事业部制组织结构,优点：提高管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好 大政方针的决策；便于组织专业化生产。,缺点：增加管理层次，造成机构重叠，管理人员和费用增加；由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难；各事业部易滋长本位主义和分散主义倾向。,事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实

28、行独立核算。,（五）矩阵制,矩阵制组织是将按职能划分的部门和按产品、服务或项目工程划分的项目小组组织起来而形成的一种组织结构形式。这种组织形式是为了完成特定的任务，从有关职能部门抽调专业人员而组成项目小组或专业委员会。参加项目小组的成员一方面接受职能部门的领导，另一方面在执行具体计划工作任务方面接受项目负责人的领导。任务一旦完成，成员就回到原来的部门。,具有以下优点：1、加强了不同部门之间的配合交流，克服了直线职能结构中各个部门相互脱节的现象。2、机动灵活、弹性较大，可按特定的任务需要进行调整和改组，增强了组织的应变能力。3、职能人员直接参与项目，在重要决策上又发言权，有利于发挥其积极性和创造

29、性 ，提高管理水平。其缺陷：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的个人均来自不同的部门，一般隶属关系仍在原部门，项目对他们工作的好坏没有足够的激励手段。另外矩阵制结构造成双重领导，容易发生冲突，因而必须加强信息沟通和和协调。,（六）团队结构,整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。在如此的一个结构中，因为在这些工作安排中，没有僵固的指挥链，故团体成员有权力做会影响他们的决策。,（七）网络结构,概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式优点：更大的灵活性和应变能力缺点：不利于控制，不利于技术保密,（八）无边界组织,横向边

30、界：工作专门化和部门化跨职能团队纵向边界：组织层级跨层级团队、参与式决策外部边界：组织与其供应商、顾客、其他利益相关者的隔墙战略联盟 (虚拟企业）例：当当网,第三节组织中的职位、职权,一、职位、职权、职责二、职权的类型三、集权与分权四、授权,一、职位、职责、职权,（一）职位在组织机构中执行一定职务的位置（二）职责接受职务时必须履行的责任或义务（三）职权职权：经过正式程序赋予某一职位的做出决策、发布命令及奖惩的权力。,二、职权的类型,（一）职权的类型1、直线职权直线管理者拥有的指挥其下属工作，包括发布命令及决策的权力。由组织的最高层，延着指挥链，直到最底层 2、参谋职权职能管理者拥有的支持、协助

31、、建议和减轻直线管理者的信息负担的权力。3、职能职权,职能职权（Functional authority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。 职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节

32、约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。 由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。,（二）正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能职权：1、参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构2、直线上司授权参谋直接向自己的下级传达意见和建议3、直线上司把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门,三、集权与分权,（一）集权和分权集权：决策权集中在高层管理者的程度。分权：决策权下授到组织

33、的低层管理者的程度。,（二）判断集权和分权程度的指标决策的频度决策的幅度决策的重要性下属决策受控制的程度,集权制其特点是：1.决策的主体是组织的最高领导者个人或最高领导层，决策的性质是指令性的，组织的下级部门是这种指令的单纯的接受者和执行者。2.对下级的控制较多，下级的决策多数要经过上级的审核。3.对于企业来说采取的是统一经营和统一核算的管理模式。,分权制其特点是：1.组织的重大决策仍在最高领导层手中，决策主体不仅是最高层，还包括下级部门，中下层有较多的决策权。组织上层的决策多为指导性的，组织各层级之间的决策关系是松散的。2.上级的控制较少，主要是控制目标和方向性的问题。3.独立经营，独立核算

34、，下级有一定的财务支配权。,（三）影响集权与分权的主要因素1、决策的重要性（决策付出代价的大小）一般来说，决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越是不宜交给下级人员处理。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，而且因为这类决策责任重大，也不宜授权。,2、经营环境条件如果组织的外部环境复杂、变化大，不确定因素多，靠集权管理就不能及时获得市场信息，也不能及时改变自己的策略，为此，组织就需要扩大分权，给下级部门较多的自主权，以增强组织的应变能力。反之，如果外部环境相对稳定，且不确定因素较少，组织则可以提高集权

35、的程度。,3、组织的生命周期从组织的生命周期看，组织的初创时期常采用高度集权的领导方式。这是由于有效的分权必须要有一套相应的控制制度与之相配合，而组织初期控制制度往往不健全，组织的领导者也缺乏控制的经验，过早分权会产生离心力，使组织失去控制。当组织发展到一定规模，一方面，分权有利于组织的经营和管理；另一方面，组织的控制制度相应成熟，领导人也积累了控制方面的经验，因此这个时期组织分权的程度较高。,4、组织规模规模大的组织层次多、部门多，协调、沟通和控制的难度较大，另外，权力过于集中，信息传递的层次较多，使高层不能及时了解外部环境和基层的情况，同时，决策指令下达经过较多层次会延误决策的时机，甚至会

36、由于信息的失真而产生决策失误。因此，大型组织宜于分权。规模小的组织， 层次少、部门少，分散程度低，宜于集权。,5、领导者的领导方式组织的高层领导尤其是第一把手的性格以及他们的管理理念对集权和分权的影响很大。有些领导者崇尚独裁的管理方式，他们不能容忍别人触犯他们的权力。有些领导者则喜欢民主的管理方式，积极推行下级参与决策的管理模式。,6、管理者的素质是否分权，下属的工作成熟度和心理成熟度也是一个重要的影响因素。工作成熟度表明下属在相关知识和技能方面的成熟水平：心理成熟度表明下属参与管理的能力和参与管理的意愿和动机。如果下属的工作成熟度和心理成熟度较高，表明下属不仅具有了参与管理的业务能力，还具有

37、了较强的参与管理的能力和愿望，在这种情况下，可以适当分权，反之应适当集权。,故事阅读,在很久以前，有一头狮子爱上了一个农夫的最漂亮的女儿。狮子请求这个农夫把他的这个漂亮女儿嫁给他。农夫可就犯难了，在强大的狮子面前，他又不好直接拒绝，但又不忍心把女儿嫁给一头猛兽。于是他就对狮子撒谎说：“既然森林之王瞧得起我家小女，那我就把小女许配给你吧。但你得给我几天时间准备嫁妆，明媒正娶才行。”狮子答应了农夫的请求。农夫回到家后，整个村的父老乡亲们都来为他出谋划策。最后，终于想出了一个办法。当狮子来催促的时候，农夫对狮子说：“我很愿意将女儿嫁给你，但我那从小娇弱的女儿很怕你的尖牙利爪不小心伤了她。她说，你能不

38、能剪掉你的尖牙利爪？如果你剪掉它们，我女儿立刻与你结婚。”狮子为了讨得新娘子的欢心，立刻就地答应了，回家剪掉他的尖牙和利爪。可当他再次到农夫家时，农夫和村民们纷纷拿起了木棒、锄头把他赶走了。-应该授权吗？,四、授权的含义及原因,（一）什么是授权授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。观点：管理的灵魂之所在-与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。,（二）授权的原因,1专业性原因由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成

39、组织目标。2间接性原因领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。,（三）授权的原则,1、目标授权2、逐级授权3、适度授权4、绝对责任5、责权对等,目标授权原则：对下级的授权应具体明确最好用书面加以说明，主要目标和具体目标 、可利用的资金和设备、被授权者的权力范围、应向谁汇报以及完成任务的时限等。这样可以使下属既能大胆作出决策，又不至超越规定的决策权限。 逐级授权原则：只能向直线下属授权，不能越级授权。适度原则：下级的权责要对等，权力大于责任，容易产生滥用职权的现象；权力小于责任，就会影响任务的完成。授权者应明了什么职权可以授予，什么职权不能授予，对于组织的战略目标、重要人事任

40、免、重大政策和财务预算等问题，不可轻易授权。事前授权。授权应事前授予，而不是问题发生时授予，这样做有助于下级主动全面地考虑问题。,（四）授权应注意的问题,1、防止“反授权” 反授权，是指下级把自己所拥有的责权授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上沦落为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。,2、防止“弃权”,领导者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任

41、，防止放弃职权即决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。第一，领导者应该保留对该系统工作前途或该项工作任务结局的最后决策权。 第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。 第三，领导者要保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。,3、防止“越权”,（1）越权，即大权旁落，下属行使了上司的职权。（2）越权的表现-下属越权的表现有：（1）先斩先奏。把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。（3）设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级负担。这是一种“巧妙”的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。（

42、3）斩而不奏，封锁消息，自己说了算。（4）多头或越级请示。即向上司的上司请示，或向多个上司请示。（3）越权的危害：一是损害了直接上级领导的威信；二是容易使工作脱离既定的轨道，产生误会；三是下属越权后，往往不能对其行为负责。,五、组织协调,（一）明确各部门之间的职责范围（二）利用会议搞好协调（三）用计划保持协同（四）项目经理协调：强有力的横向联系媒介,案例分析,都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员

43、，后来又被厂里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。,都城光学仪器厂全厂职工人，行政科室共个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等个科室；每个科都有科长、副科长各名还有好几名科员。全厂科室干部多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，

44、被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。问题：1组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？2现在他该怎样进行下一步的工作？,第四节 组织变革,一、组织变革二、组织变革的原因三、组织变革的内容四、组织变革的方式五、组织变革的阻力,一、组织变革,组织变革（Organizational change）

45、：指为适应企业外部环境和内部条件的变化而对企业组织结构所进行的调整和改革。,一、组织变革,（一）政治法律环境的变化 政治法律环境：指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称。 例：中国股市、楼市的政治环境。 中国：经济体制改革、政治体制改革。宪法修订、其它法律的制定，如：劳动合同法、物权法、节约能源法、城乡规划法等。,二、变革的原因,二、组织变革的原因,（二）经济环境的变化 经济环境：指国民经济发展水平、国家经济政策、居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。1、经济全球化 指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界而在全球范围内展开这样一种态势。地球村。 全球性市场、跨国公司，国内、国际

46、竞争压力。2、发展生态化 指人口、资料和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。 资源枯竭、能源短缺、环境污染严重。公司变革为环境友好型企业。,（三）社会文化环境的变化 社会文化环境：指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。 如：推迟结婚、单亲家庭、离婚率增高等。 人才需求结构变化：知识型员工比率增加，知识型员工的管理、培训、吸引、保留问题。,（四）技术环境的变化 技术环境：指技术装备和应用水平的总称。1、信息网络化 指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。 由“现场控制”到“遥控指挥”，由“命令传达”到“资源共享”转变。2、技术自动化 指由机

47、器设备自动完成作业、几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。 例：装卸、恶劣条件作业、自动化监控、流水线生产、机器人与人工智能。,也即，组织变革的力量,外部力量包括市场、政府法令和法规、技术、劳动力市场和经济的因素。内部力量包括战略的制定和修改、新设备的引进、员工结构的变化、员工的工作态度等因素。变革推动者发挥催化剂的作用并承担变革过程管理责任的人,三、组织变革的内容,结构变革：权力关系、协调机制、工作再设计等。 技术变革：对工作过程、 方法以及所用设备的调整等。人员变革：涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变等。,三、组织变革的内容,1、改良式变革 又称“风平浪静”式变革。主要是日常的小修

48、小改，而非重大变革，阻力较小，但难达到质的飞越。例：职能科室调整、人员局部变动等。2、激进式变革 又称“急流险滩”式变革，短期内完成重大的根本性的变革。能实现质的飞越，但风险较大。 例：并购、重组、战略转移、组织结构改变。,四、组织变革的方式,五、变革的阻力,（一）变革阻力的类型1、个人方面的阻力（1）习惯性。积习难改。（2）安全性。变革带来的不安全感。（3）利益性。担心既得利益的损失。（4）不确定性。对未来不确定而产生的恐惧感。（5）信息选择性。个体对信息的选择性加工产生偏见。（6）认识模糊性。对变革认识模糊，甚至误解。,2、组织方面的阻力（1）相关部门的阻力。相互关联部门不支持变革。（2）

49、群体惯性。群体规范的约束力阻止变革。（3）对部门利益的威胁。变革影响某些部门的利益。（4）对权力关系的威胁。变革影响权力分配。,1、直接和公开的阻力 如：怨声载道、消极怠工、打算举行罢工等。比较容易发现。2、潜在或延后的阻力 如：对组织忠诚感降低、丧失工作积极性、增加错误率、缺勤率上升等。它可能会降低对组织的忠诚感，难以识别。,（二）变革阻力的表现形式,（三）战胜变革的阻力,1、K卢因变革的三个步骤 变革三步骤：解冻、变革和重新冻结。 变革失败的原因： （1）人们不愿意或不能够改变长期形成的观点和行为。 （2）经过一段时间的改变，员工可能会重新回到以前的工作方式中去。 为防止变革失败， K卢因

50、提出“解冻、变革和重新冻结”的三步变革模式。,解冻 向人们宣传变革的必要性，让个体、团体和组织能够真正感受到变革的必要并接受变革。变革 按照所提出的方案分步实施变革。做好思想工作，客服种种阻力，排除困难，使变革得以成功。重新冻结 通过强化、支持等手段，将新的行为方式锁定为新的模式和规范，防止由于习惯势力的影响而返回到原来的老路上。,2、科特和斯拉森格的克服变革阻力的策略（1）教育与沟通 使员工了解变革的理由，以减少变革阻力。（2）参与 个人很难抵制他们自己参与作出的变革决定。（3）促进与支持 通过提供一系列支持性措施，如：心理咨询与治疗、新技术培训或短期带薪休假等，以减少员工的忧虑与恐惧。（4