建立以需求为导向的量化培训管理体系要点.doc

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1、第一讲 培训管理概述建立以需求为导向的量化培训管理体系有两个要点：u 以需求为导向；u 量化培训。在我们国家的经济管理当中也存在着两种导向，第一种是毛泽东年代推行的计划经济。在计划经济体制下，从事经济活动的人没有任何独立性，完全依附于政府和其所在单位。无论在农村，还是在城市，个人对单位的依附，就像单个蜜蜂离不开蜂群一样。我刚好赶上了计划经济的晚期，1981年考上北京航空航天大学，刚刚进大学的时候每个月由学校给我们分发26斤的粮票。到了1985年毕业的时候，那些粮票只能拿来换鸡蛋了，慢慢退出了市场。在计划经济时代，一个家庭每个月的基本生活几乎都要粮票，吃大米、吃猪肉要粮票，买衣服要布票，买白糖要

2、糖票，甚至买喂猪用的米糠都要糠票。所有的市场都是通过计划分配的票据进行严格管理，所以很多人即使有钱也买不到东西。后来到了邓小平年代开始推行市场经济，在市场经济的大环境当中商品流通得到了前所未有的发展，在物质生活方面只要有钱，几乎什么都能买得到。计划经济和市场经济两者之间有着非常明显的区别，两种模式比较而言，计划经济和市场经济当中，毫无疑问市场经济管理模式更有活力。培训管理的两种导向：u 一种是以计划为导向的培训管理模式；u 一种是以需求为导向的培训管理模式。【案例】有一次我在一家公司做内训，培训过程当中，一个工厂的主管过来跟我说：“许老师，我向您请教一个问题。”我说：“什么问题？”他说到：“我

3、们公司那几个搞培训的人像不像饭桶？”虽然用语比较无礼，我还是继续问他：“为什么叫人家饭桶呢？”他说：“我实话告诉你，我前年就已经加入了公司，三年过去了那些做培训的人还在推行与三年前相同的课程。他们推的那些课程内容已经不是我想要的了，但是我需要的培训课程他们又没有。”这个小案例中反映的问题就是供需脱节，类似这种培训管理模式可以统一总结为以计划为导向的培训管理模式。大部分情况下都是企业的培训管理人员坐在办公室里拍脑袋想出来的培训计划和培训课程。虽然案例中的主管说话有点过激，却也真实地反映了工厂中存在的培训问题。培训的接受方在认定不需要这种培训课程之后，采取了消极被动地抵抗策略，所以培训主管会觉得很

4、难在员工当中推行自己的培训计划，归根结底就是你所做的计划并不是员工真正需要的。下面的员工通常找借口说:“我们最近工作特别忙，没时间来参加你的课程。”之类，消极抵抗的恶果不仅是培训计划得不到推行，还浪费了企业的资源，耽误员工接受真正需要的培训机会。今天介绍的就是第二种方式，这是一种全新的培训方式，是以需求为导向的培训管理模式。从传统的培训管理模式到这种管理模式，好比从计划经济过渡到崭新的市场经济一样，需要一个大的跨越。如果企业和管理者不去下决心迈出这一步，企业的培训只有死路一条，越做越难做，越做越得不到员工的认同。一、量化培训现在很多公司都会为员工提供一定的福利，包括每一年一次的免费体检，其中涉

5、及到一些基本的医学常识。一般情况下一个健康的人的血压是上压90到120，下压60到90；心跳每分钟60到100次；体温在36到37度；每分钟呼吸次数16到20次。也就是医学中已经找出了关于人体的一整套数字，用来衡量一个人身体健康状况。如果一个人的血压上压是180，下压是75，就可以断定这个人属于高血压的症状。再比如医生安排你去体检之前会交代第二天早上要空腹。体检之后医院会出具一份体检报告，化验的项目都能用数据表示，如果超出参考范围之内，就是不正常的表现。血液化验报告当中如果所有项目都是阴性，就表示身体是正常的，但是没有抗体，医生会建议打乙肝疫苗。从非常普遍的体检就可以看出，随着科技的进步，医生

6、已经变得越来越“傻瓜”，不需要自己去掌握各种深奥的知识，只需要观察一些检查数据就能判断出一个人的身体状况。以前在老郎中的看病时代，医学的诊断条件是非常不好的，大部分情况下靠医生号脉，通过观察病人的气色诊断身体。而人们的身体健康也有了很大的提升，平均寿命延长了很多。不仅是医学界，自然科学界已经做到了完全信赖数据，依靠数据说话。回头再看看管理领域，尤其是培训管理领域用数字说话的情况还比较少，虽然很多企业都已经意识到数据管理的问题，也采用了一些KPI指标。但是数据的有效性和可信度还需要进一步斟酌。培训部门每个月做出的培训报告、培训报表中用到的数据都是非常基础的，比如有人均培训小时指标、出勤率指标、培

7、训费用指标、计划完成率指标、满意度指标、普及率指标等。这些指标都是企业中常用的培训指标，仔细研究你就会发现这些数据都是在培训之后才能够得到的，在培训之前无法得到这些数据。所以可以把这一类指标归纳总结为马后炮指标。马后炮很容易理解，事情已经发生了才去想办法。在管理领域当中，我们不仅要关注马后炮指标，更要关注事前的指标。前几年国家安全生产监督总局的一些官员就是马后炮指标的实践者，当山西某地发生矿难之后才急急忙忙赶到现场。明天河南某地又发生了矿难，官员们一刻不停地又飞到河南。往往是一边的问题没有得到解决，另一边的问题又冒了出来，这些官员永远都在追逐于事后的指标，一天到晚被形势牵着鼻子着走，缺乏前瞻性

8、的指标。管理就是要从根源上杜绝这类事情的发生。在管理领域马后炮指标并不是说不重要，但是真正的管理还应当关注事情未发生之前的指标，通过这样的指标对事件进行分析、比较，对未来的发展方向和趋势进行预测判断，就能够把隐患消除在摇篮中。这一类指标称为“诸葛亮指标”。在培训管理领域不仅要关注马后炮指标，一系列前瞻性的诸葛亮指标更应该成为关注的对象。一前一后的一系列指标构成了培训管理的KPI数字模型。在绩效管理领域，KPI（key performance indicator）就是关键绩效指标，是进行绩效考核的一种数字模型。二、培训百分比作为从事培训工作的人员，你是否记得贵公司去年的人均培训小时是多少？如果你

9、不记得或者根本没有印象，这就能提醒你在培训工作上面做得不是很到位。如果一个市长对本市的人均GDP数据一无所知，很明显他的工作有重大疏漏问题。所以，既然做这样的工作，就必须对衡量你所从事的工作成绩的关键数据进行掌握。比如人均培训小时指标，在大量做培训的公司中进行统计计算，基本上是人均40小时/每年。看到这样一个数字之后你必须了解这个数据是正常还是不正常。就像人体的血压，上压在90到120之间、下压在60到90之间就属于正常。培训的指标同样如此，数据达到多少才是适合？到底培训的量做到多少为宜？培训百分比是指培训时间占工作时间的比重。培训百分比与人均培训小时之间有一定的关系。有一种快速折算法能够说明

10、二者之间的关系。比如人均培训小时为40小时，相当于五个工作日，相当于一周。也就是全年的培训时间是1周。再计算全年是52周，扣掉“十一”、“五一”、“元旦”、“春节”等公共假期的两周时间，剩下50周就是工作时间。培训百分比就是培训时间占工作时间的比重，上面的培训时间是1周，工作时间是50周。二者相除得到的数据就是2%。40小时相当于2%，20小时相当于1%。快速折算法的具体做法就是用全年的人均培训小时除以20，得到的数据就是培训百分比。在上世纪90年代国外有机构对世界500强企业做过一个研究，这项研究发现世界500强企业的培训百分比在1.5%到3.5%之间，位于这个区间的指标就是健康的指标。相当

11、于100个工作日里有一天半到三天半用在培训上。如果数据高于3.5%就表示培训量多了，带来的后果就是影响正常的工作，还有可能导致培训流于形式，员工忽视培训，培训课程也达不到预期的效果，老板和主管同样会对此有意见。如果数据低于1.5%，表示培训的量还不够， 这时候企业做员工满意度调查，会得出一个结论就是员工抱怨公司缺少培训，缺少学习成长的机会。所以企业必须控制培训的度，尽量保持培训百分比的数值位于1.5%到3.5%之间。当然这个数值区间只是一个行业内的参考值，是经过很多优秀的公司多年经验提炼出来的。我在十多年的培训管理工作当中也一直在验证1.5%和3.5%这两个数值，在很多企业里面都是比较适用的。

12、三、课程重点u 描述组成培训体系的要素和课程体系，了解建立培训体系的基本原则培训课程体系的来源有分为两种，第一种是通用课程体系，比如外面培训公司开发的一些标准化课程，这样的课程企业拿来就可以用。另外一种是专业课程，根据公司的不同要求，需要一些专业的培训课程。专业课程体系的建立大多需要企业自己去做，市场上没有成型的课程能够拿来使用。u 有效鉴定培训需求的方法和工具u 量化培训需求方法u 内部培训师队管理的有效方法u 甄选外部培训师的方法和技巧u 培训管理常见的KPI指标的公式及意义培训不需要太多的理论，更重要的是一些操作方法技巧。在实际工作中解决了操作方法和技巧问题，才能够真正做好培训。第二讲

13、培训常见的误区一、培训到底是谁的事情？在企业里往往是人力资源部的培训管理者在忙忙碌碌，为了做培训焦头烂额。人们都认为培训是培训部门的事情，一个公司的培训部门的人员大多有三五个人，如果培训仅仅是这个部门的事情的话，全公司上下几千人甚至上万人需要接受培训，单纯依靠那三五个人对全公司的培训进行全面管理，即使这些人有三头六臂也管不过来。达能公司对培训的定义就值得借鉴，它说：“培训是学员本人和他的上司共同负责的事情。”这样的定义有一定的道理，这是一种自己和上司共同承担责任的做法，其他部门包括培训部门主要起到支持和配合的作用。比如培训部门提供的支持包括帮助你选择各种培训资源，提供各种各样的报表方案，帮助解

14、决培训师、培训场地等问题。只有这样做才能真正在公司内部建立起有效的培训体系。一个中层领导做的事情可以分为两块，一块是业务，比如销售经理做销售，生产主管负责生产，采购经理做采购等；另外一块是人的事情，管理的主要任务就是对人进行管理。在二者的时间比例上进行比较分析，通常情况下业务占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的时间用在做人的工作上面。或许你认为这是众多企业总结实践出来的正确经验，但是其实这是一种错误的分配方法。有人把世界500强企业的经验编写成了一本书，叫首先打破一切常规，里面介绍了很多我们认为是正确的做法其实是一种误区。比如达能有一个硬性规定，一个中层领导或者部门经理的业务时

15、间占50%，还有另外一半的时间是做人的管理工作。这就打破了人们传统中对时间概念的分配习惯，强迫你去做管理人的事情。对人员进行管理，主要有四个方面的内容：u 招聘把合适的人放到合适的位置上去是部门主管首先要解决的问题。有一句话叫做“我们要让松鼠去爬树，不要让猪去爬树。”说的就是人和工作匹配的问题。这就需要企业给部门主管提供培训，讲授招聘技巧。u 明确工作职责、工作目标并进行评估现在非人力资源经理的人力资源管理是部门主管们经常要参加的一个课程，课程的主要目的就是教他如何确定工作目标，明确工作职责，对下属的工作绩效进行评估，找出差距并提供相应的后续辅导。u 激励人是一种高级动物，需要不断有激励因素来

16、促使人去追求更高的成就。下属最需要来自上司的不断激励，所以部门主管要学会下属适当的激励，让他充满干劲去工作。u 培训发展下属人才就像竹笋，竹笋是从地底下冒出来的，最开始冒出来一个小尖，之后慢慢的长大。如果雨水充足，天气好，竹笋会更加茁壮成长。人才也是这样，开始冒点尖，有成长的迹象。这时候部门主管应该及时给予培育、给予帮助，给他培训，让他发展。有了这些养料之后他这颗小牙才会迅速长大，成为企业所需要的人才。上面四点就是各部门主管要掌握的四大基本功，有人会认为这几点看起来有道理，但是实际操作起来比较困难。比如培训是自己和上司共同承担的事，但是有时候员工会说工作很忙，没时间去做培训。而管理培训的工作人

17、员没有足够的权力，也没办法强迫员工去参加培训。面对这样的挑战，企业就需要在内部创建培训文化，依靠培训文化对这些人进行管理。培训是员工和上司的事情，我们需要在公司里创建培训文化，让培训在员工中间生根开花结果，而不是靠培训部门的几个人单打独斗。二、培训到底是投资还是消费？培训到底是投资还是消费？稍有常识的人都应该知道，培训肯定是投资。【案例】2002年我在上海参加过一个培训经理沙龙，在那次沙龙活动上，我遇到了一位在公司做培训主管的。互递名片之后我们开始交流一些工作中的问题，他就问我一个问题，他说：“许经理，你有没有遇到我这样的问题，我们公司的人不多，就一千多人，但是我的培训经费有很多，每年公司能提

18、供500万。可是已经到了9月底，我的培训经费才只花了120万，还剩下380万没有花出去。在我每年的绩效考评指标中又有这一项，所以没有花掉这500万就是我的绩效不好。现在我正在着急，接下来是十一黄金周，全体放假不能搞培训，在剩下的两个半月时间内花掉380万，困难可是非常大。你能不能告诉我究竟应该怎么花培训经费？”我听了以后回答他说：“我以前真的没有遇到过这种问题。一时不知道如何回答才算是合理。”到了圣诞节那天我给他打了一个电话，问候圣诞快乐，紧跟着问他：“张经理，你上次所说的培训经费花不出去的问题后来怎么样了？”他轻描淡写地回答说：“那还不简单，我请的是世界上最著名的培训咨询机构来给公司做培训，

19、人家用登机牌计算时间，一天3万美金。我在全国搞了五次培训就花掉了。分别在三亚、哈尔滨、成都的青城山（道教发源地）、杭州的西子湖畔和苏州太湖游艇上面。我还请来了曾经在联合国工作过的同声翻译，再加上全国主管、经理的来回机票、酒店等各种费用，那些经费很容易就花掉了。”我就问：“那你这钱是不是不够花了？”他说：“没有，昨天看了一下还剩下四五万块钱没有花出去。只要在指标内的正负误差2%之内就达标了。”像张经理这种情况所做的培训应该算是消费，甚至是浪费。培训主管的使命就是让培训成为投资，而不应该是消费。南航一年有3000万的培训经费，有时候甚至能达到1亿人民币左右。这么多钱用于培训工作上，说明了企业对培训

20、的重视，另一方面也给培训主管们提出了严峻的挑战，想办法让这么一笔庞大的资金变成一种投资。培训主管的使命：让培训成为投资！三、培训 VS 教育，发展，演讲，娱乐1.培训与教育教育强调的是理论性、体系性。用两个英语单词就可以把二者的区别弄清楚。教育强调的是why（为什么），培训强调的是how（如何做）。比如到驾驶学校学习开车拿驾照的过程当中，教练教你应该干什么，如何做，而不会教你汽车为什么四个轱辘。设计汽车是教育领域需要解决的问题，培训就是教你如何踩油门刹车、如何把握方向盘和离合器。现在很多公司做的培训都是教育形式，有太多的理论在里面。员工听了之后也是云里雾里，一头雾水搞不清楚，到最后什么效果都没

21、有。这就是把教育跟培训搞混了。【案例】有一次一家公司的工厂厂长告诉我说：“今年培训做得挺多，除了正常的5S培训，我们还搞了些理论知识培训，比如电工知识、机械原理。”这些课程就像大学里的基本知识培训一样，让初中毕业的人学这些复杂的理论知识，肯定会觉得很晕。当他学不会的时候就越来越没有自信，越来越害怕操作机器，工作效率也就没办法提升。2.培训与发展比如有一个叫张三的人来做培训主管的职位，培训主管肯定有工作职责要求。当他刚刚上任之时，能力跟岗位要求之间肯定还有一段距离。张三现在的水平线与岗位要求线之间的差距就需要通过培训来弥补。所以培训就是解决两条线之间的问题，第一条线是岗位要求线，第二条线是现在的

22、水平线。假设张三这个人在培训主管的位置干了十年，一直没有得到更高的升迁，他的表现肯定是感觉到工作乏味，有了跳槽的倾向。原因就在于还有另外一条线，这条线是潜力线。张三的潜力可能是HR总监，如果让他一直在培训主管这个比较低的位置上干，时间长了他的潜力就没有发挥出来。所以跳开现有的岗位去挖掘员工潜力线，把这定义成发展的范畴。从上面分析来看，培训解决的是当前的问题，发展解决的是未来的问题。在培训和发展这两个模块当中，应该先解决培训问题，再解决发展问题。员工的发展必须与企业发展同步进行。在挖掘员工潜力方面有一种说法叫职业锚，就是先搞清楚这个人未来适合做什么工作，潜力是哪个方向，然后在去挖掘他的潜力。所以

23、在发展当中解决两个问题：第一，你的潜力跟公司的发展是不是能结合起来；第二，解决职业锚问题。在培训和发展这两个模块当中，假设公司没有大规模的扩张，人员流失率不高，培训的工作就会越做越少，成就感也越来越小。通常你在一家企业做了五年培训之后就会发现这样的问题。这是第一个瓶颈，遇到接下来做什么的问题，找不到自己的方向和位置。一旦遇到这个问题，接下来该做发展，比如员工的职业生涯规划、胜任能力模型、岗位的考核标准和技能标准等。一般来说发展需要做10年甚至更长的时间，比培训更难做。3.培训与演讲可能很多人都有过这样的经历，在培训的时候听得很激动，听完很冲动，想想不知怎么动，三天之后不动。现在市面上百分之七八

24、十以上都是演讲，不是真实的培训。企业里受这样的误导，内训百分之九十都做成了演讲，不是真实的培训。培训跟演讲最主要区别：首先演讲的主角是演讲者，以演讲人为中心，比如美国进行每四年一次的总统大选的时候，竞选者进行激昂的演讲，成为众人关注的焦点。而培训应该以学员为中心，就像刘翔跟他的教练孙海平，刘翔是永远的主角。孙海平做的所有事情目的只有一个，就是帮助刘翔提高业绩。提高业绩需要一个过程，光孙海平较没用，还需要刘翔去实践训练。培训与演讲的第二点不同就是过程不一样。演讲是单向，培训应该是双向。培训的第一步是讲解，第二步是演示，第三步是练习，第四步指点。只有把这四步都做到位才是真正的培训。4.培训与娱乐娱

25、乐的目的是让大家开心。去年春晚的小沈阳一下红透了半边天，就是因为他的目的达到了，让大家开心。培训当然也需要开心，但是开心仅仅是手段。培训中的娱乐就相当于润滑剂，起到润滑的效果。很多企业内部的培训师所做的培训总结起来就是：刚开始就让你觉得疲惫，没多久让你觉得很累，接下来让你呼呼大睡。第三讲 培训体系的构成一、培训体系对于培训体系的理解每个人都有不同的看法，也请您自己思考一下，培训体系在你心目当中到底是什么样子的，我们能不能把它描述出来。1.盲人摸象做一个比喻，盲人摸象这个寓言故事家喻户晓，培训体系也经常有盲人摸象的结果。每个人摸到的一块是什么，就把培训形容成什么。对培训缺少一个系统的、形象的、具

26、体的、彻底的描述。2.完善的培训体系首先对培训体系从三个层面进行定义：u 第一是制度层面，没有规矩不成方圆。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。u 第二个层面是资源层面，如果培训没有了培训师，没有了课程，就无法开展培训。俗话说巧妇难为无米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果没有培训师也是白费力气，所以培训必须要有相应的资源。u 第三个层面是培训的运作层面。这三个层面综合起来才构成了一个完整的培训体系。为了更好地理解这三个层面，可以用一个非常形象的比喻来形容。如下图3-1所示。如果要建一条高速公路，首先应该挖地基建桥墩，这里把桥墩比喻成制度，培训制度一般包括报名制度、学籍管理制度、

27、内部讲师管理制度等。成立内部培训师队伍需要一定的制度与之配套，外部讲师甄选要经过怎样的步骤也需要形成相应的规范。还有费用管理也是很重要的一块制度内容。图中只是列举了培训制度的一部分内容，用来表示桥墩的重要性。桥墩是一种静态的东西，建好以后就可以一劳永逸，不需要年年翻新，只需要定期的维护。培训制度也是这样，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改就够了。图3-1 培训管理系统图建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于资源。培训资源有很多，其中课程资源和老师资源是两大核心资源。另外一块叫学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源

28、就可以做培训了，但是单层桥面不够牢，只能让小车在上面行驶，一旦大的重型卡车来了就走不过去，因为桥面不够结实。在HR模块当中除了培训以外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。但是培训模块的数据量挺大，规律性却不强。培训数字挺难进行分析。所以我们需要有一套相应的IT支持工具，把它支撑起来，这叫双层桥面。有了双层桥面，高速公路就可以开重型卡车，甚至可以让坦克通过。资源是静态的东西，一旦建立起来不需要推到重来，培训师、培训课程都可以长时间使用。但是在上面运行的汽车是动态的，在高速公路上开车首先要根据路况、车况甚至是天气状况来控制车速。所以我把高速公路上运行的汽车比喻成运作管理，培训的运作管理属于

29、动态的东西，比如每年的需求会做调整，需求调整了以后预算也会跟着变化。每年的培训计划跟去年肯定不一样，实施过程也会有所不同。针对培训的评估也要跟着调整。培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评估构成了一套流程。你可以把每一部分看成是一个汽车的零件，汽车方向盘应该是核心，对应的就是培训需求。就相当于矛盾论里的主要矛盾、次要矛盾之间的关系。【案例1】父亲在我小时候给我进行的两个培训是非常成功的，第一个培训就交通安全知识培训，过马路的时候经常有大货车来回行驶，所以父亲教导我说过马路一定要先停下来，左右都看看没有车过来再穿过马路。所以到现在我养成的习惯都是先看左，再看右，两边都扫描一遍确认没有来车

30、，再看是绿灯的情况下快速过马路。养成了这样的习惯让我受益无穷，尤其是在海外生活了的几年，更让我感到这个习惯带来的好处。父亲给我的另外一个成功的培训就是防毒蛇。蛇要冬眠，到春天要出洞。蛇出洞的时候一般躲在草丛里头，在我的家乡有各种各样的蛇，金环蛇、银环蛇、竹叶青、眼镜蛇、五步蛇，有时候吊到树上的竹叶青跟叶子是一样的颜色，对行人来说很危险。所以父亲教导我说过草地路边的时候手上拿一根竹鞭子，要过草地之前要敲打两下。打草会惊蛇，一般毒蛇不会主动进攻人，听到声音就会赶紧溜掉。我还记得12岁那年又一次过草地的时候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，结果毒蛇愤怒了，不但没有溜掉，还立了起来，吐着舌头对着我。这时候千万不

31、能逃跑，据科学研究结果证明，毒蛇最快的速度可以达到每小时60公里，人类的速度远远赶不上它。所以这时候竹鞭子起作用了，当毒蛇对着你吐舌头的时候，对着它的脖子一鞭子抽过去，就会立马失去反抗能力，紧跟着几鞭子下去它就死了。我所打到的这个地方就是毒蛇的七寸。做任何事情都有一个关键点，在培训管理当中我们也要抓七寸，培训需求就是所谓的七寸。只要抓住七寸，培训体系就会变得简单很多。3.培训的各阶段目标培训做久了以后会遇到瓶颈，当所有的培训工作都做完之后不知道该开发哪些培训课程。所以我们需要确定培训目标，不但要有短期的目标，更要有长期的培训目标，这样才知道未来的培训如何做。短期目标短期的培训目标要提高个人或者

32、部门的业绩，为了缩小岗位要求线和现在水平线之间的差距。短期目标的客户就是相关的部门经理和相应的员工，为了帮助他们提高绩效。中期目标有了短期的培训目标之后，我们要知道五年之后该怎么继续做培训。一般来说企业的战略重点会在这几年的发展中逐步调整，所以培训目标必须跟上企业战略发展的步伐。u 第一个中期目标就是资质的提升。u 第二就是工作技能的发展，这相当于胜任能力模型。国家认证的工程师会有相应的标准，企业也可以学习这种标准定义，比如销售业务代表可以分为一级销售业务代表，二级销售业务代表、三级销售业务代表，针对每一级的销售业务代表都对应相应的资质和标准。针对操作工这个岗位，联合利华就有非常细致的操作标准

33、，在英国的一个学校专门帮公司设定岗位操作标准，操作性特别强，能够非常适用企业的日常工作生产。除了上面的中期目标之外还有职业生涯规划。这些都需要企业花费大量时间去做。真正做到中期目标之后，帮助的不仅仅是HR经理，还有部门经理和员工本人。长期目标企业要达到中期目标需要将近十年的时间，接下来之后需要做的就是长期目标的实现。企业的长期目标就是企业文化的建设和改变。一个企业真正做得长久，一定离不开企业文化。在国内很多企业把文化做成了口号、标语，口号喊得震天响，标语贴得满天飞。这叫浮在空中的文化，没有把它真正落到实处。达能公司文化推广步骤：首先，用问卷调查的方式，对六个维度进行调查。欧盟对维度制定的标准：

34、u 第一个是员工维度，让员工满意很重要；u 第二个是客户维度，企业的产品必须是健康的、能够让客户受益的产品；u 第三个维度是供应商维度；u 第四个是环境纬度；u 第五个是社区纬度，企业必须对当地有所贡献。比如依云矿泉水源自于法国一个叫依云的小地方，那里的水从几百米深处直接冒上来，没有经过任何处理就可以直接装瓶。经过测试发现那里的水的矿物质含量绝对是又安全又健康，依云矿泉水销往全世界各地，为当地的小镇赚了很多钱，同时给当地社区带来了丰厚的回报。u 第六个维度就是投资人维度，需要给投资人相应的回报。上面这六个维度中，最关键的就是员工纬度。员工是企业的宝贵资源，必须让员工满意，才能实现其他几个维度。

35、【案例2】按照上面的六个维度成立了一个几十人的调查组，每个维度都有一个小组长负责，我是这个调查项目的总负责人。每个季度我们开会讨论项目的时候，都会抽查调查问卷中的一两个问题。问卷中设计的问题都特别容易回答，比如在员工维度中有一个问题是“公司在制定薪酬政策时会考虑到个人和集体的技能以及业绩表现，你的薪酬是否与绩效挂钩？”答案有以下几个供选择：第一，没有与绩效挂钩，公司虽然有流程，但是没有包含这方面的内容。如果选择这个答案下面的问题就是“公司有没有这方面的计划？”；第二，少于50%的员工因能力和业绩表现出色在薪酬方面得益。如果选择这个答案就请指出这些员工的种类，销售类还是采购类，以及占总员工总数的

36、百分比；第三，公司制定薪酬政策会将大部分员工的技能和业绩表现考虑在内，同时确保公司管理层能够贯彻执行。选择这个答案的意思就是公司有相应的备忘录、文件、政策、流程等内容，需要你详细列出来。第四，公司在薪酬管理方面处于领先地位，对员工的薪酬考核考虑到其技能和业绩表现。通过这样的问卷设计简化了调查内容，让被调查者在回答问卷时很容易做出选择。第二个问题是关怀员工方面，员工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司应该根据员工这方面的需求提供适当的补贴。这在欧盟也有相应的标准。既要考虑到员工的工作，也要考虑到员工的家庭生活。对这个问题的设计也有几种答案：第一，在关怀员工方面没有任何表现。接下来

37、就要继续问为什么没有？原因是什么？公司是否有关怀员工的时间表？第二，除非有不可克服的困难，否则公司都会将任何关于个人和集体的工作量、工作进程的调整信息充分提前通知相关员工，以便使员工能适当地做出私人安排，并寻求个人解决方案。第三，公司采取措施达成员工工作和个人生活方面的平衡，并确保经理们和主管们都能贯彻执行。如果选择这个答案就表示公司会根据员工的业绩和满意度来检查工作量和工作职责安排，在这方面公司鼓励员工和代表意见，并为经理们提供相关的目标资源，比如培训、组织架构的调整等。第四，公司进行例行检查，以确保已经采取了足够的措施来达成员工工作和私人生活的平衡。这个答案意味着公司对这些努力的反馈是积极

38、的，有相应的调查和工作小组，能够与其他公司进行分享。达能将这样的问卷下发到员工手中，经过统计分析，就可以画出一张图，清楚地看出员工最不满意的是哪些，最满意的是哪些。针对员工不满意的项目进行整改，三个月之后回顾一次，还要向总部汇报整个项目的推广情况。而总部也会不定期对文化推广进行抽查，看公司的计划是否真正落到实处。这样来做文化建设才能够让计划生根、发芽、开花、结果。文化建设是一个长期的工作，一个长期发展的企业离不开企业文化的发展。我们国家胡锦涛总书记提出了创造和谐社会的发展目标，这两个字就值得很多人奋斗终生。很多公司宣扬“以人为本”，就为了实现这四个字的目标，也能够为之奋斗一辈子。第四讲 培训课

39、程体系的建立一、培训的指导思想和策略1.培训的指导思想的“三个有利于”：u 培训必须有利于业绩的提升；u 有利于企业和员工共同发展；u 有利于企业文化建设和推广。第一个“有利于”的目的是做大；第二个“有利于”的目的是做强；第三个“有利于”的目的是做长。企业的发展一般都会经过这三个阶段，短期阶段做大要靠提高业绩；第二阶段做强就要发展；第三阶段做长依靠的就是文化。2.培训策略的建立：u 分级培训机制。每一家企业的培训工作人员只有几个人，要管理上千甚至上万人的培训工作，需要建立分级培训机制，让员工参与进来，协助完成培训工作。我们国家有三级安全培训机制，第一是厂级，第二是车间级，第三是班组级。通过层层

40、培训落实安全。培训至少应该分两级，第一级是通用级，也可以叫做公司级，由公司总部来进行培训管理。第二级是专业级，把培训管理落实到各个专业部门里面。u 建立内部培训师机制。3.培训主管需要克服四大误区：u 第一个误区是没有做需求调查就直接做培训计划，或者是培训需求调查流于形式；u 第二个误区是只关注培训不关注发展；u 第三个误区是定位问题，培训主管通常把自己定位在培训师而不是培训经理的位置。这两者之间是有差别的。【案例1】曾经一位学员跟我讲：“许老师，我有自己的三年规划，您帮我点评一下看看对不对？”我说：“好，你的规划是怎样的？”他说：“我公司人不多，就200多人，但是课程也不多，才20多门课。我

41、今年已经会讲8门课了，准备明年再学8门，后年把剩下的其他所有课程都学完。您看我是不是一个超级培训经理了？”案例中这位学员的误区就是定位问题，培训做得再好，但靠你一个人去给全公司做培训是没办法成功的。尤其是公司里很多的专业课程你无法讲授。培训经理的工作职责之一就是在公司内部创建培训文化，让大家来做培训，让培训在公司里扎根。而做培训讲授课程只是你工作职责的一部分。一般来说培训经理在企业内部担任的课程不要超过两门，讲授的大多以通用课程为主，比如沟通技巧、时间管理等通用课程。u 第四个误区就是片面追求评估效果。【案例2】曾经有学员问：“许老师，我上周在公司刚搞了一个团队建设培训，你能不能告诉我如何评估

42、这个课程对员工的凝聚力产生了多大的影响？”这问题可够大，我就问他：“你看对面是一座荒山，我们现在去搞绿化，种上一棵树就停下来，评估一下这棵树对荒山产生了多大的影响，对环境产生了多大的正面意义。这样做可行吗？”其实他存在的问题是舍本逐末，我们应该做的工作是做好前面的需求调查，如果我们知道在适当的季节把该种的树种栽下去，后续浇水灌溉，施肥治虫，荒山上的绿化自然能够好起来。培训跟绿化很相像，有时候培训在短期内看不到太大的业绩，要等到很长时间之后才能够看到效果。二、课程体系1.课程分类你肯定见过各种样的地图，比如世界地图、中国地图、城市地图等。在一张世界地图上面，你一眼能看到世界的七大洲、四大洋。现在

43、全球有200多个国家和地区，如果要在一张图纸当中把所有的国家和地区都展示出来不太现实，即使全部展示出来也会是密密麻麻看不清楚。所以一张世界地图首先是区分几大洲和几大洋，这是第一层的世界层面，然后进入第二个层面国家层面。如果是一张中国地图，首先会看到省级版图，然后才是各个城市。介绍地图的概念目的就是为了引入课程体系分类的问题。企业会把培训课程分为三类：通用类、企业文化类和专业技能类。这样划分固然没错，但是如果一张世界地图展现在你面前，只展示出四大洋，就会浪费了第一眼的资源，其实第一眼可以看到更多。同样的道理培训在第一层面分为三类有点少了，分类它的目的不在于分类本身，而在于分类能够得出一个结果，通

44、过出来的结果对前面做的工作进行判断。近几年国家统计局经常被人挖苦讽刺，总是统计出大家的工资“被增长”了，其实是因为分类有问题，没有对被统计人群进行更详细的划分。一个关键的问题就是到底应该分多少类？我在这里推荐分为10到15类，这才能够真正能看到问题，又不会分得太细。第一层面如果只分三类发现不了问题，七大洲加四大洋加起来是11，也在10到15之间。课程来源只有两种，分别是通用课程和专业课程。2.案例分析通用课程体系的建立【案例3】我在芬兰读书学习工作生活了四年多，当时我已经在国内工作了八年以后才出国读书的。当时我带着问题去芬兰赫尔辛基工业大学求学，因为我在国内工作累得不得了，但是收获很少，所以我

45、想要看看芬兰人到底是怎样工作的。到芬兰以后我发现芬兰人是世界上最懒的人，每年七月份全民休假，所有的公司只留几个值班的人，它们是世界上最懂得享受的人但同时芬兰又是世界上竞争力最强的国家。芬兰只有500万人口，出了像诺基亚这样世界级的企业。另外芬兰的造纸行业也是全球第二大，纸浆出口全球第二大，造纸机械全球第一大。为什么芬兰人能做到这样？我很吃惊的发现芬兰人很聪明，工作把事情分两类，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。它们只做人做的事情把剩下不是人做的事情交给机器去做。反思一下我们自己是不是把80%以上的时间做了不是人做的事情，真正人做的事情只占了20%的时间。这告诉我们更应该注重人力资源开

46、发这一块，一定要把人的潜力发挥出来，让人去做人做的事情，不需要人做的事情交给机器设备去做。企业有这样的理念才真正有竞争力。下面表4-1是一家制造类企业的培训课程体系简介，它有一句很响亮的口号“造人、造车、造企业”。造人是通过培训和开发造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的员工，这是企业的宗旨。这家企业的培训理念如下：培训是实现公司战略的重要手段；人力资源开发跟产品开发并行，造车更要造人；培训必须是投资；好领导首先是好老师；每个领导都应该会讲课，越忙的人越需要学习，不能以忙作为借口排挤培训。表4-1 某企业的培训课程体系课程类型课程名称标准课时(天)培训对象文化类入职培训2所有员工5S2管理类

47、管理技巧3经理七个习惯3经理、总监安全类工厂安全1所有工厂员工工地安全1所有工地员工产品类无机房电梯1销售人员小机房电梯1在这家公司的战略体系中列出了要培养三类人才：u 专业管理人员，也就是中层领导。u 在汽车行业技术更新换代很快，所以研发人员很重要。u 还有对汽车企业来说，操作工也是很关键的人才。企业应该把人才进行划分定义，针对不同类型的人才进行培养，按层级设定相应的管理发展课程。比如对中层干部的培训应该以研讨为主，辅以挂职锻炼以及工商管理专业培训。另外一块战略体系是针对培训规划来说的，企业要有培训的策划能力、培训师发展能力、课程开发、课程实施的能力，这样做出来的培训才会有效果。还有一块叫业务体系，首先确定集团培训中心的服务对象、服务资源等，针对不同的对象进行分层管理，把培训资源按照一定的划分标准进行分类。这家企业的实施体系：u 一级培训是培训中心做计划性的、共性的培训，比如通用性的培训。u 第二个层面是全资控股子公司本部还有直属分公司做计划实施，也就是子公司的计划性、共性的培训，可以是部门的培训、分公司的专业性培训、岗位培训等。u 第三个层面是全资控股子公司底下的部门分厂做