企业内训纲要（DOC 50页）.docx

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1、企 业 内 训 纲 要业务经理专业 Know-How Plus 业务管理规程第一条（目的）本办法针对业务人员的业绩及能力，做定期的考核，做为业务人员升迁、调薪、工作调整及教育训练的评定基准，以提升业务人员的工作意愿及能力，促进公司经营效率的提升。第二条（期间）考绩每年一月、七月进行二月，每次考绩期间为六个月。第三条（对象）公司全体业务人员须接受考核，惟进公司未满六个月者不列入考核对象。第四条（考绩与升迁）升迁考核原则上以过去二年考绩加总评定，最近半年考绩占35，其余以30、20、15依次类推。第五条（考核者责任）1. 考核者须公正无私。 2. 不以先入观、直觉印象考核。 第六条（自我考核）业务

2、人员须先行自我考核，将考核结果交与直属长官。第七条（考核者与被考核者）自我考核一次考核二次考核考核者业务代表业务经理业务副总业务经理业务副总总经理1. 经理参考业务代表自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务代表，并将考核结果交由业务副总。业务副总可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。 2. 业务副总参考业务经理自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务经理，并将考核结果交由总经理。 3. 总经理可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。 第八条（考核表）1. 业务代表考核表 1. 业务经理考核表 第九条（考评等级）依职称分类，将考评点数按高低顺序排列，考评等级以下表评定。名次顺序前

3、20%21% - 50%51% - 90%91% - 100%等级优甲乙丙第十条业务人员考勤奖金比照公司人事规章。第十一条本办法有未尽事宜或疑义，由业务副总会同人事主管说明。第十二条本办法自年月起实施。训练经理的七个基盘工作基盘 - 找出达成训练绩效的平衡点教育与训练是不同的，您必须了解二者的差别点，因为它和训练部门的工作绩效有最直接的关连。我们从小就接受教育，跨入社会，进入企业，学校学的知识能够立刻用得上的可说是很有限，例如一位学生产管理的学生，他学了许多工厂生产管理方面的知识，但进入工厂工作时，他立刻面对的是许多生产管理方面的计算机软件、从未接触过的生产流程及自动化设备，这时他的第一项工作

4、就是接受这些生产软件、流程的训练，学会后才有能力进行他职务上的工作。 训练能直接提升业务遂行力训练是提升某项工作的熟练度及技巧，以提升特定职务的遂行能力，企业内每个人的业务遂行能力提升了，这种成果自然会反映在公司绩效上。因此，我们可说企业的训练是短期的、针对某种特定的业务遂行力所做的教导工作，多半能经过反复的练习增进执行的能力，例如打字的速度训练、角色扮演的推销技巧训练等。 教育偏向共通性知识的理解力教育是什么呢？教育是一项长期、范围较大、针对广泛知识传播的工作，多半偏向知识的理解，例如我们都曾受过的学校教育。教育与训练在观念上的差异，可参考图 (1)图 (1) 创造力、判断力、战略思考力要透

5、过能力开发提升企业内专业性的领域，经由训练提升能力是很容易理解的，但企业经营上有许多重要的能力，是无法经由反复的训练提升，例如创造力、判断力、先见力、战略思考力等。训练经理就必须透过特殊的课设计以开发人们的能力，我们称为能力开发（development），例如管理者能力开发或经营者能力开发。具体而言，企业可分成三个阶层，各阶层业务遂行时所强调的能力不同，如图 (2) 所示。图 (2)因此，训练经理在进行企业人力素质提升时，须认清工作进行的二个大方向：1. 训练透过反复的练习，以提升业务遂行力。2. 能力开发透过察觉、经验交流、启发，以提升能力（判断力、先见力、战略思考力等），进而提升业务遂行力

6、。企业有好的战略能力，若无业务的执行力，是无法产生高绩效的；反之，有好的执行力，却缺乏优越的战略能力，同样无法产生好绩效。训练经理必须在有限的训练预算内，明确地指出那些职位需要训练、那些人需要训练，认清训练与教育的不同，找出能产生最大绩效的平衡点。基盘 - 认清训练需求及改变行为的三个方向训练最大的目的是在行动，而非知识。您要的是藉由训练改变员工的行动，不是累积部属的知识而仍表现着原先的行动。 改变人行为三方方向训练的目的就是让员工的行为更接近我们期望的目标。例如让员工的打字技巧从每分钟30字提升到每分钟50字；让员工从工作时先考虑自己的方便提升到先考虑客户（后手）的满意；让员工从消极地应付工

7、作到积极地把工作做得尽善尽美，这些改变就是训练的目的。人的行为举止是受了那些因素的影响才会改变呢？人的行为主要受知识、技巧、态度三个因素影响, 如图 (4)知识：如商品的知识、环境了解的知识、对人了解的知识、各项情报、信息。技巧：如计算机操作的技巧、程序撰写的技巧、商品企划的技巧、工具使用的技巧等。态度：积极、消极、主动、被动、和善、粗野、亲切、傲慢、有意愿、无意愿。您要透过训练改变您的员工，必须从知识、技巧、态度三个方向着手，同时您要能分辨的出每次训练的重点是知识呢？还是态度？或是技巧？抑或三者都是。找出训练的需求是培育员工的第一步，例如培育某位员工在行销方面的能力，训练的需求是要他具有一般

8、的行销知识呢？还是具有大学行销教授的知识呢？或是让他有机会实际地参与新产品导入市场的各项工作程序？您必须区分需求与欲望的差异，训练是无法满足员工对所有知识、技巧追求的欲望，那么如何找出员工训练的需求呢？ 训练需求图( 5-1) 能说明什么是训练需求。图 (5-1)具体而言，训练的需求来自：1. 培养对应未来环境变化所需具备的能力，以达成组织未来的策略目标。如事物机器的业界朝数字化、计算机化的方向发展，业界的维修人员都必须提升计算机及通讯方面的能力。2. 业务遂行能力维持员工履行目前职务所需具备的能力。3. 新业务导入训练员工执行新业务所需具备的能力。4. 合理化活动配合企业推展各项改革活动。5

9、. 员工共识的建立透过训练，建立员工的共识，例如经营理念、价值观或透过全面品质提升的训练课程，建立品质优先的企业共识。6. 企业核心竞争能力的增进教育训练也能成为企业增进核心能力的一个手段。您对什么是训练的需求有了正确的认识，才能着手规划及整理企业的训练需求；您对改变行为的三个方向有了正确的认识，才会重视课程的设计，以达到最大的课程训练效果。基盘 - 了解教育训练无法着力（COVER）之处许多公司的经营者，最初对教育训练抱着高度的热情与期望，但不久就出现截然不同的态度，原因是教育训练无法达到他们的期望目标，经营企业终究是要讲求投入与产出的效用，企业的资源终究是不能长久耗用在看不到成效的地方。为

10、什么会发生上述的情况呢？最大的原因是他们对教育训练能发挥的功效，没有清楚及正确的认识。例如经营者期望透过业务代表的推销训练以提升业绩，但该公司影响业绩的真正关键点也许是产品品质不稳定的声名已流传在外；或者经营者希望透过教育训练以提高共识、激励士气，但影响士气的最大原因也许是该公司的奖金制度有极大的问题。这些例子都足以告诉我们，当企业发生问题时，您不能只说：开个课提升他们的士气、开个课让他们有正确的观念、开个课让他们知道怎么去做。的确，教育训练几乎对解决企业内的任何问题都有帮助，但我们更应该认清一个事实，提升企业员工绩效（performance）的方法，绝不是只靠教育训练。人是在组织内工作，因此

11、影响个人绩效的因素绝不单纯，至少有三方面的因素会影响到个人最终的绩效。第一个方向较偏重个人方面的考量。例如您工作的内容如何？是否有好的设备或工具配合完成工作？个人对目前的工作是否意愿很高？是否态度积极？是否具备充分的知识、情报、能力完成工作？等，这些原因都可能会影响到工作绩效。第二个方向偏重于工作岗位方面的考量。例如工作分配及责任是否明确？工作的前后手是否配合密切？主管的领导能力是否优越？工作岗位上是有好的规范？等，由于您是在组织内工作，您的主管、工作的前手及后手自然都会影响到您的绩效。第三个方向要考量组织整体及其所处的大环境。例如组织的架构是否妥当？企业的策略是否有效？企业是否拥有优势的核心

12、竞争能力？是否有好的企业文化？企业所处的大环境是否充满机会等，这些整体的内在、外在环境都会直接或间接的影响到个人的工作绩效。上面这三个方向都对个人工作绩效有影响，也能让我们清楚地理解到，个人工作绩效的提升是配套的组合（mixes），您无法期望单凭教育训练这一项，就有效地提升个人的工作绩效。此处我们要下一个结论，教育训练是诸多提升个人工作绩效的方法之一，因此，您在规划教育训练课程前，请先考虑一下：是不是有更好的途径提升绩效、解决问题？是不是需要其它的配套措施辅助，更能发挥教育训练的成效？接下来我们将提出六种影响员工绩效的配套措施供您参考。1. 检讨公司的薪资及报酬系统如薪资、津贴、奖金、红利等会

13、影响个人的工作绩效。2. 检讨有关影响工作本身的相关因素如工具、设备、工作充实化（job enrichment）、升迁、职称（title）、主管的领导能力等。3. 建立回馈系统（feedback system）如客户问卷调查、建立壁管理、指导（coaching）等回馈方式，提升绩效。4. 检讨选用制度例如招募新人或内部调动人员时，能选用适当的人放在适当的位置，能立即解决许多工作绩效的问题。5. 组织再造（organization redesign）透过组织再造，如改变工作内容、改变报告系统、重新定义工作职责、改变工作流程、改善信息分享等，以提升个人绩效。6. 更改标准、规范更改企业的标准、规范

14、、守则、工作内容等，能改变员工的工作品质。7. 绩效考核绩效考核的方式也会影响员工的工作绩效。您了解了这些影响绩效的措施后，再规划教育训练工作，相信您将更能集中焦点，发挥教育训练真正能达成的效果。摘自“企业教育训练体系设计指引”为什么要有教育训练体系如果您将进行一项训练课程当做一个流程（process）来看，那么每个训练课程就如同生产作业上的部份流程，一些关连性密切的课程如QC基础课程、品质管理、现场标准化，就如同生产作业上的一个子系统（subsystem）。整个生产体系是由诸多流程、子系统构成，设计体系的目的就是确保最终产品的品质（quality）、成本（cost）、期限（delivery）

15、，能达成企业期望的生产目标。同样地，教育训练的体系也是要协助企业达成期望的训练目标，透过教育训练体系的规划与执行，能从三个方向协助达成企业的人力素质提升目标。 方向: 一致性透过教育训练体系的规划，能促成企业教育训练的投入与企业的经营理念、战略方向一致，也就是说教育训练能成为达成企业战略的一个子系统（sub-system）。例如企业的战略是透过扁平化的组织手段，达成更迅速响应客户的需求及解决客户的问题，组织扁平化的实质意义是授与员工更多的权力，让他们面对客户时能决定更多的事情；教育训练体系配合这项战略的做法，就是在建构训练体系的课程时，涵盖一些训练员工正确响应客户的知识及技巧，企业规划训练体系

16、即能确保企业战略的一致性。 方向 : 重点化教育训练是耗时、耗钱的工作，若是我们不把个人的训练欲望及企业训练需求的优先级理清，那么企业投入教育训练资源所能产生的绩效必将处在失控的状态下，造成训练资源的浪费是必然的。为什么教育训练体系能确保训练资源朝向有目标、有重点的投入，使有限的企业资源能发挥较大的效能呢？因为建构教育训练体系是本着下面的重点方向： 配合企业的方针、策略及重点目标 能发展企业的核心能力（core competence） 能提升企业的竞争优势（competitive advantage） 能改善员工的绩效 例如我们从部门绩效管理及员工个人绩效考核找出训练需求后，把它们整合在教育训

17、练体系内，重点化的将资源投入价值高的活动上，相对地也能创造较高的训练绩效。 方向 : 持续性体系建立后，企业每年只要进行修正与调整；教育训练就能依循体系持续地进行，员工也明确地知道他到那个阶段需要接受什么类别的训练，唯有持续性才能塑造出企业文化、价值观、全面共识及达成全员level up的目标。例如体系内的课程有共通性的如阶层别管理、QC七大手法等，这些课程持续地在企业内举行，能促使整个企业纵面（上下阶层）及横面（功能部门）产生共识。规划与执行教育训练体系的手顺您可参考下列十个步骤规划您的教育训练体系：STEP 1成立一个规划教育训练体制的TeamSTEP 2确立教育训练方针STEP 3收集企

18、业教育训练的需求STEP 4设计教育训练体系STEP 5决定课程重点STEP 6设计训练课程表STEP 7规划整体教育训练计画STEP 8训练效果的评估规划STEP 9 提出教育训练报告书STEP 10 修订教育训练体系摘自“高阶主管VIP经营训练指引”过去的一些原则、原理，己无法胜任变幻无穷的此刻及未来，新的环境需新的想法、新的行动。亚伯拉汉林肯 成为一颗光芒不辍的巨星不管您是在业务上创下了辉煌的记录，或是您在技术上突破了现有的限制，或是您在财务管理上带给公司重大利益，您今日能够荣耀地晋升于众人祈盼的经营层，活跃于人生舞台上，徜徉于众人崇敬的眼神里，我们为您的成就感到骄傲，并热切地期盼，您能

19、像以往一样，在您的工作岗位上赢得胜利，我们也由衷的祝福您，能成为一位成功的经营者。当然以您的睿智，必定能警惕到，过去成功的信条，并不能保证您赢得明日的卓越；一个好的管理者，并不一定能成为一个成功的经营者。管理者关心流程（把事情做对），经营者关心客户的满意度（做对的事情），做正确的事，胜过用正确的方法把事情做好（do right thing better than do thing right）。那么什么是做正确事呢？做正确事的第一个条件是什么呢？一个成功的将领是不会勤练射击的准确度，一个名厨岂会将配菜、调味的工作交给助手，经营一个企业，您确实知道一个经营者的重点工作与任务吗？明确掌握经营者的重

20、点工作与任务是您迈向成功的第一步。 扪心自省您是经营者？还是管理者？企业的活动，由组织各部门分担 ( 如图1-1 )，内容及重点各不相同。简单地说经营者是负责公司的全盘管理，一般公司的经营层包括董事长、总经理、副总经理、事业部负责主管等职称的人；管理者是构成事业活动中各部门、各阶层的担当者，例如产、销、人、发、财等部门业务的各级担当者。 管理者的任务管理者可说是经营者的替身，由他们来协助经营者维持公司各部门业务的进行及达成公司未来的发展目标，所以管理者的主要工作可分为三类：1. 辅佐业务辅佐的业务有回答上司的咨询及提出自己的意见，为了要能做好辅佐的业务，除了对自己所管的部门的角色、专业内容充分

21、理解外，其它需了解的有：a. 经营者的经营理念、方针、经营课题b. 经营者对自己部门的期待c. 企业环境变化对经营的影响2. 管理业务管理业务是管理者最主要的工作，能发挥的贡献，使担负的业务内容能有效率地完成。3. 实施业务部属没有能力完成的工作、无法授权的工作，或是经营者要求的工作，例如重要客户的拜访。 经营者的任务描绘企业的愿景（vision）、揭橥经营理念，并以极大的勇气及热诚，将机会转换成事业化构想，带动全员实现，确保企业永续生存。以上是经营者之所以成为经营者的最重要任务。身为经营者，请您检视一下您的时间，若您的心力花在这里的时间低于百分之八十，那么您务必要调整您的时间，一位领航者是没

22、有多余的时间花在轮机上的。进一步地剖析身为经营者的工作，至少包含五个重点：1. 描绘出公司的愿景（vision）。 2. 揭橥全员深信的共同价值、经营理念。 3. 将机会事业化。 4. 带动创新及风险评估。 5. 领导全员逐步实现企业的愿景。 愿景、经营理念与确保企业永续生存是经营者责无旁贷的工作，我们将详细说明。 愿景（VISION）日本电气一直是以电信为事业的基盘，随着电信事业的发展，海外通讯技术成为必然，因此早年日本电气即在 micro wave通信及卫星通信技术上执有傲人的技术；由于通信技术上 filier 设计必须运用大量的数据计算，促使日本电气开始步入计算机的开发工作。从1959年

23、推出NEAC2203到1965年NEAC2200系列，日本电气跃升为国产计算机的 top 厂商，但到了1970年日本电气独占鳌头的计算机事业，被能够提供兼容性的专业计算机厂商富士通及日立相继取代，沦为第三位的厂商。直至1974年，日本电气终于能突破困难，回到原点，利用其在通讯上的优势，并从Honeywell取得大型计算机的技术，朝利用网络分散处理的方向发展，而在当年发表了Computer Network Architecture 的 DINA，比发表的 SNA（ System Network Architecture ）的分散处理系统仅慢了一个星期，并且实际供应客户使用，要比快一年。日本电气的

24、小林会长，以锐利的眼光，透视出将来结合通讯与计算机的技术必将成为一个不可抗拒的趋势，而毅然下定决心投入结合二者技术的 IC 开发工作。小林会长在国际电气通讯大会上，揭橥 C&C （Computer and Communication） 的愿景，简单、清楚、明确地表达出日本电气未来的姿态及企图心，也将日本电气带往一个活力充沛、潜力无穷新领域。C&C的具体观念如图 (1-2)其它范例日本山多力生活文化产业西武流通集体市民产业花王石碱以清洁的国民为荣佳能优良企业构想拍立得立即显像苹果计算机提升个人计算能力XEROXThe document companyIBMIBM means service3MM

25、ake a little, sell a litter, make a little moreTIDevelop, make and sellSEARSQuality at a good price愿景（vision）能描绘出企业将来的姿态，引导企业资源投入的方向，一个好的愿景可达到下面三个利益：1. 指出企业的生存领域（domain）。 2. 指出企业五年、十年后应该成为什么样的企业。 3. 能促使企业全员产生一体感，并对未来的前程达成共识。 没有愿景则无战略可言 （ 如图1-3），不管是既存事业或新事业都是为了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景，才有新事业诞生。愿景（vision）是企业有

26、能力实现的梦想，是全体员工共同的梦想，如果一个企业失去了梦想，这个企业的人会变成什么样呢？ 没有了梦想，就不会有理想； 没有了理想，自然不会有不变的信念； 没有了信念，绝不会有所计画； 没有了计画，就不会想去实行； 而不去实行，就不可能有成果； 没有了成果，这个人就不会有任何喜悦！ 经营理念经营理念是怎么产生的呢？前面我们提过企业要确保永续经营，就要能满足客户、员工、股东、供货商、代理商的需求，如图（1-4）所示。经营者在事业长期的经验历练下，逐渐体会出秉持某些价值观或信念，做为面对这些关系人的处理准则，能让企业获得最大的利益，从这些价值观或信念淬炼出一个最具价值的想法，就形成企业的经营理念。

27、经营理念是企业深信或引以为傲的价值所在。例如中国信托的正派经营，是全体员工的最高守则，不但是企业的任何决策不能抵触这个原则，同时每一位员工随时要自问，自己日常工作上是不是本着正派的理念，正派经营不只是说给客户听的，最主要是要让全体员工反身自问的。又如的经营上最重视服务（IBM means service），强调销售并不是机器，而是机器的功能。因此存在的价值是能替客户解决问题，由于它的事业是定义在替客户解决问题，而每一个客户的问题都不一样，所以每一个成员独立思考及能力提升在而言，是提升事业的重点。因此特别要求THINK及狄南多的野鸭精神，狄南多的野鸭，具有独立而行的特征，不同于一般鸭子过着群居的

28、生活。经营理念的具体化如表（）： 永续经营公司有法人的资格，理论上具有永续经营的条件，但是1970年代财星杂志上500大的企业，10年后却有三分之一的企业不知去向，国内新登记的公司，五年内的存活率不到半数，企业的经营在今日变动的经营环境下，己逐渐走向二个极端，不是经营的愈好，就是走向灭亡。永续生存蕴涵着一个重要的条件，那就是从长期的观点来看，企业必须获得维持生存的一定利润。从这个角度来看，企业存在的目的并不是获取年度最大的获利率，而是能获得合理的利润，以维持生存与发展。企业要能在长期间维持生存，获得一定的利润，一定有它的条件，这个条件是什么呢？企业要有效地提供一种效用，这个效用能够满足消费者的

29、需求，要能对消费者有所贡献。效用的具体化可能是企业提供的商品，可能是企业提供的服务，或可能是企业替客户解决了某个问题，因此，经营者确保企业能永续生存，他必需持续地提供能满足客户的效用。如何能持续提供能满足客户的效用呢？他必须关注下面三件事：1. 密切把握住客户需求的变动。 2. 透过不断地革新，持续地提供能满足客户的商品及服务。 3. 创造客户新的需求，并满足客户这项需求。 企业提供给客户的效用是么怎产生的呢？是由一群关系人产生的，包括企业的员工，提供资金的股东、银行，原材料的供应厂商，销售通路上的批发商、代理店、零售店、政府，是故企业也必须满足这群关系人的需求，企业才可能顺利的经营下去。因此

30、，经营者确保企业永续经营，必须持续创造出能满足客户、员工、股东、供货商、代销商的经营方式。 经营能力与管理能力的差别由于工作任务不同，经营者与管理者需具备的能力及培育的方向自然相异，我们可从管理循环，及管理技巧看出不同。 管理循环（Management Cycle）不论是经营者或管理者，管理循环（图所示）是相同的，但经营者与管理者花在管理循环中各项功能的时间分配确是不同的（图）。除了时间分配不同外，由于赋予旳使命不同，工作内容自然相异。例如经营者、管理者都需分配时间做计画性的工作，但其重点不同如图（)，经营者的计画性工作偏向长期、策略、标准的计画。 罗勃卡滋的管理技巧（Managerial S

31、kills）罗勃卡滋（Robert. L. Katz）将需要的管理技巧分为三项：1. 专业技巧（Techinical Skill） 为了把工作做好需要一些特殊的知识、经验称为专业技巧。例如财务人员需具备会计的专业知识，计算机人员需具备程序设计的能力、系统分析的能力。2. 对人技巧（Human Skill） 能使组织产生正面的工作态度，例如合作、协调、激励、潜力发挥、沟通、和谐。3. 概念思考（Conceptual Ability） 概念思考力，也可说一种综合判断的能力，能从组织整体的视野判断、解决问题，做成对公司整体最有利的决定。例如公司是否要并购（merger）一家其它的公司，决定这件事情时

32、，我们必须收集整理出各种有用的信息，指出机会及风险，判断利点及劣点，在这个决策过程中必须发挥充分的概念思考能力，以做出对组织最有利的决定。概念思考力可说是经营者最重要的能力，它运用的范围非常广泛，例如所谓的先见力、洞察力、判断力、企划力、构想力、问题解决力等，都以概念思考力为基础。以上这三管理技巧，对经营者、管理者而言，其重要性有程度上的差别如图（）。结论重新评估过去成功的经验及赖以成功的方法是需要勇气与智能的，今日的您和过去的您至少有二件事不同：一为角色不同，过去您可能是位部门的管理者现在您是经营者；二为环境不同，过去的环境和现今的环境不同。对您而言，是一个大好机会，也是项挑战，重新确认身为

33、经营者该做什么？是您步向成功经营者的起点。经营者最关心的事情，大都是以什么（what）为开端。例如：我们的企业是什么？五年、十年后，想要成为什么样的企业？我们从事的营业范围是什么？我们提供给客户的是什么？公司的最大优点是什么？我的最大的优点是什么？我们的市埸发生了些什么事？将来会发生些什么？在我们的市埸上我们犯了那些错误？我们要做什么来补救！公司人员需要具备什么知识及技术？什么是我们期望的人才及know-how？我将提供什么给公司的人才？经营者最关心的第二个问题，可以用如何（how）来开头。例如：如何满足我们的客户？如何开发满足客户产品、服务？如何达成公司的愿景（vision）？如何胜过我们的

34、主要竞争者？如何确定公司到底要做什么？如何开拓我们的营业范围？如何维持、提高公司的最大优点？如何发挥我的最大优点？如何了解我们市埸发生了些什么事？如何预估将来会发生什么？如何迅速知道在市埸上我们犯了什么错误？如何来补救！如何让公司的人员具备必要的知识及技术？如何培养、寻找未来期望的人才及know how？如何满足人才的需求？摘自“中阶主管New Management Way管理训练指引”导言管理者管理的对象有人、物、金、情报，管理者的基本目标即是要让这四项资源产生最大的价值。什么是最大的价值呢？在大量生产的时代，投入产出的极大化，提升效率是管理者追求的最大价值。因此如何讲求工作细分化（单纯化）

35、、专业分工、建立标准化的生产线是管理者提升管理绩效的最佳方案；但是曾几何时管理者为了提升绩效纷纷讲究员工的工作充实化，强调透过矩阵式的组织及专业团队（project team）促成专业合作及建立弹性化的生产线。为什么会有这些改变呢？因为我们所处的环境已从工业社会转入服务和信息的时代，管理必须响应这种环境的变化。New Management必须从 (1) 工作本质变化 (2) 面对受过更好教育、更多技能、更多信息的部属 (3) 管理者的贡献评定基准三个方向响应环境的变化。1-1 New Management须响应工作本质的变化企业内的工作性质可分为三类：(1) 事务性工作及专业性的工作事务性工作

36、是指一些重复性、固定性的工作，如开发票、领料、登帐、出勤统计 等。专业化的工作是指一些需要特殊专业技巧才能完成的工作，如商品设计开发、程序设计、资金调度、品质检验、推销及各项制度设计等。事务性工作及专业性工作都可委由一人独立完成或数人合作完成，每个人都要对他自己的工作负起责任。(2) 管理性工作各单位主管或部门主管所从事的工作，管理性的工作要靠计画、组织、指令、控制、协调、激励、领导等完成。(3) 策略性工作策略性工作指企业为因应环境变动或赢得竞争优势或满足客户或充分发挥公司长处维持优势所采取的特殊手段，策略性的工作要从组织整体的视野判断，作成对公司最有利的决定。这三类工作已随着时代的转变，在

37、比率上已有了重大的改变，如图 (1-1) 所示。为什么会产生这些改变呢？(1) 自动化、计算机化的影响工厂自动化及计算机广泛用在办公室内，把人们从单调、反复的作业性及事务性的工作中解放出来，部属们有更多的时间从事思考的工作，部属也要求从事更有意义的工作，自然而然部门的工作深度、广度加深及扩大，导致管理者的管理性工作更加扩大。(2) 经营环境的改变企业所处的市场更加成熟，新产品不断推出市场，消费者更多样化的需求，竞争更加的激烈，均导致策略性的工作不再能仅凭企业内的经营者独自决定，各部门的管理者都赋有提供信息、策略建议或参与策略的决定任务。例如服务维修的主管以往只要督导部属做好维修服务的工作，现在

38、他要提供客户使用产品后的意见及期望改善点给商品开发部门，他要制订提升客户服务满足度的策略。身为今日管理者的您，首先必须认清您的管理工作范围更加扩大及您必须参与策略性的决策工作。1-2 面对受过更好教育、更多技能、更多信息的部属今日的企业是处在一个迅速改变的环境，企业必须更有效地结合人的脑力、科技设备及信息，创造出有价值的商品及服务，提供给客户，以赢得生存及成长。管理者面对的是一群受过更好教育、拥有更多技能及信息的部属，他们对工作具有更高的期望，“工作”不仅只是听令而行，部属们企图经由工作满足个人能力成长，人际成长，自我实现的欲望。面对这样的部属及迅速改变的环境，绩效的关键点不再是部属有效率地完

39、成您的指令，绩效的关键点在于建立一个团队、开发部属的潜能，以因应迅速改变的环境。图 (1-2) 说明，迅速改变的环境对管理者而言表示要面对更多、更新的挑战，管理者若是以自己为中心下达指令所产生的绩效，绝对劣于透过团队的力量，让个个部属发挥潜能所产生的绩效。1-3 管理者的二个新评价基准工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。价值又是什么呢？价值是对他人产生的一种贡献。管理者的贡献在那里呢？传统的管理理论把管理的贡献放在效率与生产力的提升，我们熟知的方法如工作环境标准化，工做方法标准化，减少不同性质的工作等都是提升效率及生产力的方法。效率及生产力对企业而言当然是重要的，特别是在高度成长期的量

40、产的时代，只要您能生产出市场需求的产品，就能被广大的市场胃纳掉，但是今日的社会已达成熟期，竞争激烈，客户需求不但多样化也多变化，企业的胜负关键点已从效率转向客户满意度的提升及竞争优势的赢取。因此，今日衡量管理者的贡献，自然要改在管理者对客户满意度及竞争优势赢取的贡献上，如图 (1-3)。客户不限于是最终消费者，还代表着是您工作的后手，每个人都有他的客户存在，竞争优势指您做得比竞争者好，比竞争者快。结论响应环境变化的管理趋势，在一些绩效卓越的企业，您已能看到一些迹象，例如企业组织的扁平化，意谓着管理者的管理范围扩大，管理者肩负着更多策略决策的任务；建立高绩效的团队及成立品管圈共同解决部门问题，意

41、谓着部属发挥团队的力量胜过管理者直接下达指令；以客户满意为起点的企业再造的流程设计，足以说明企业如何响应客户满意度及再创竞争优势。身为管理者的您是否该清楚地认知到您的管理工作也该响应时代的变化，在您的管理工作上如何响应这种变化呢？是您该慎重思索的课题。摘自“年度策略规划及预算实作指引”设定年度重点目标是企业达成经营的任务（Mission），实现企业愿景（Vision）中的一个短期目标，因此目标的设立必须和企业中长期目标紧密衔接，如此方能保证企业的中长期目标，能够达成，才能实现经营者的期望。企业长、短期目标设定的思考方式，可参考下图（2-2）。订定企业目标的二个方向(1) 着眼于既有事业的领域，

42、调整经营的方式、结构，以因应环境变动.例如，航空界起初是一种运送事业，目前经营方式转变成一种如何获得顾客、如何满足顾客要求的服务业，Delta及新加坡航空公司比其它公司先发现这个现象，在公司的经营结构上做了适当的调整，公司业绩蒸蒸日上。日本超级市场业界也在营业型态上，做了重大调整。昭和三十年日本超级市场进入高度成长期，以大量进货、大量销售和扩大店面能力，当时只要满足只要便宜就好的消费心态，就能迅速的发展，但是随着生活品质的提升，过去以量取胜的营业方式，已开始动摇，业者必须改变经营方式，从事质的贩卖，要满足客户好一点的，合意的东西才买的心态。银行业界则从传统金融中介者的身分，转为提供个人理财咨询

43、服务。大量生产的方式，调整为小量多品种的生产方式以满足分层的市场，机械式为主的商品、工具或生产器材转变为电子式的商品、工具或生产器材。上面这些转变，我们称为结构性改变，事业的领域虽然不变，但经营的方式、满足客户的手段却需做重大的转变。(2) 变更企业的方向企业跨入不同事业领域或变更既有的方向。大多数企业在各年度的目标设定时，都可能同时存有这两种不同方向的目标，差别的只是资源投入不同方向的大小。前面我们也已提过，企业完成的许多事情都不是一年的时间能够完成的，就如柏林围墙的崩塌过程是经过若干年的奋斗，因此企业的年度目标，包含有达成企业中长期目标的阶段性目标，包含着企业短期环境因应的目标，也包含着前

44、一年度尚未解决的一些课题。目标的深一层含意我们该如何把握住目标的含意？目标和目的有什么差别呢？本公司出版中阶主管New Management Way管理训练指引中有一些说明，能供您参考：目标它指出方向及到达点，例如提升个人销售力，每月销售目标五十万元，因此目标除了指出方向外，并能够衡量评估，通常设定目标是我们会问：做什么？做多少？做到什么程度？目的是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象，例如提高企业印象、发挥团队精神等，因此目的较不易衡量。目的和目标有什么关系呢？目标设立之际总是会和达成目的的精神价值相关。例如设定今年八月份前取得ISO9000的认证资格这是一项目标，它的目的是为

45、了要全面提升工厂的品质，认证的取得只是为了达成提升品质目的的一种做法，若是我们只顾及目标而忽视了目的，那么也许会为了达成认证的目标而只做一些形式上、表面上的品质文书作业，因此目的是位于目标的上一阶层，您在设定目标时，一定先要认清您的目的是什么。目标是有层次地堆积而成的，例如企业先有希望取得的市场，希望拥有的产品及服务，希望培养的独特能力等，然后才能订出如销售成长目标，获利目标，投资报酬率目标，总资产报酬率等量化的目标。所以目标至少要能告诉我们三件事：1. 目标是达成目的的一个阶段性指针。 2. 目标要明确，最好数量化。 3. 目标须再层级化、细分化。 企业目标订定方式企业的年度目标该如何订定呢

46、？基本上每一个企业在新的年度评估了企业所处的环境、自己拥有的资源及特有能力后，对新的年度会期望企业能改变成什么样子，这个期望的样子可说就是企业概括性的目标。目标不能只停留在概括性、抽象的阶段，它必须明确化、数量化，必须订出目标值。一般企业目标订定的方式有： 获利率（税前获利率8）。 效率（成本下降、应收帐款完成全省计算机联线作业、库存周转率不超过三天） 市场（市场占有率25，新开拓50家经销商） 客户满足度（客户满足度自75提升至85） 员工的满足度（薪资水准比同业高15，收入的12.5做为员工训练） 提供客户最好的服务（导入新服务制度） 营业收入（成长率经济成长率的3倍，个人生产值成长率10以上） 营业收入组合（传统专业70，新事业30） 社会责任（编列环保预算） 强化及发展独特的能力（如成本降低能力、短缩产品开发期间的能力） 产品领先竞争者（研发费用，占收入的7.5） 员