IPE国际职位评估工具概述.docx

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1、国际职位评估工具国际职位评估工具 目录 国际职位评估工具介绍国际职位评估工具介绍 国际职位评估工具共有 4 个因素（附 1 个可选因素），共 10 个纬度，104 级别，总分1225 分。评估的结果分成 48 个级别。 3 国际职位评估工具是在 2 的 7 个因素 16 纬度基础上， 融合 100 多位首席咨询顾问和众多企业专家大量科学提炼的结果：影响、沟通、创新、知识，+环境，如今成为市场上最为简便、适用的评估工具，不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各个分/子公司的职位比较。 职位评估的原则：评估的是职位/岗位，而不是职位所在的人本身。 职位评估的特点：是一个集点打分

2、制的职位分析方法，易于向员工和管理层结实解释和易于辨别职位之间差别的特点， 可以剔除由于职衔带来的混淆， 适用于所有层级的综合体系。 应用效果： 1） 职位系统的规范化，避免职位的混淆 2） 薪资水平的确定和调整的提供支持依据 3） 建立员工双轨道的职位发展体系 4） 可用于公司业务优化和丰富化 5） 可用于绩效管理、培训需求分析、组织结构分析、招聘 3 职位评估工具构成因素职位评估工具构成因素 1、 影响，3 个纬度，分值：5-705 2、 沟通，2 个纬度，分值：10-1 一五 3、 创新，2 个纬度，分值：10-一三 0 4、 知识，3 个纬度，分值：10-260 5、 （供选项）环境，

3、2 个纬度，分值：0-30 风险 环境 知识 团队 宽度 创新 复杂性 沟通 架构 影响 贡献 组织 3 总总 1225 分分 705 5 10 1 一五 10 一三 0 260 30 0 10 3 的的 48 个职位等级个职位等级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-一五 0 44 526-550 60 926-950 76 一五 1-175 45 551-575 61

4、 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1175 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1 一五 0 84 351-375 53 751-775 69 1 一五 1-1175 85 376-4

5、00 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 3 职位层次职位层次 5 作业/辅助性 26-一五 1 40-44 5 4 一般性 一五2-230 45-48 4 3 初级/基层管理&专业/技术性 231-350 49-52 4 2 中层管理&高级专业/技术性 351-532 53-59 7 1 高级管理&首席专业/技术性&专家 533-807 60-70 11 0 最高管理性 808-1225 71-87 17 3 因素评估标准因素评估标准 一、影响一、影响 职位在其职责范围内/操作中所具有的影响性质和范围。

6、通过测量组织规模；和在组织内部的影响。 1、纬度一：组织规模决定市场水平、纬度一：组织规模决定市场水平 1） 经济规模乘数表（取决于组织类型） 组织类型 倍数（乘数） A、基于销售额或费用收入 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 B、基于成本/预算 制造业 20 研究和开发 20 政府和服务 20 C、基于资产 零售/商业银行 1 地产/物业 1 2） 规模表（模拟+人员）（$000，000） 组织类型 销售/制造（高附加值的）销售额 销售/特殊服务/组装（中）销售额 销售或贸易（低附加值的）销售额 资产管理公司 （总资产）

7、 保险公司 保费收入 组织员工总数 1 一八 45 72 358 45 10 2 一八 36 45 89 72 143 358 717 45 89 10 25 3 36 72 89 179 143 287 717 1433 89 179 25 50 4 72 143 178 358 287 573 1433 2866 178 358 50 100 5 143 287 358 7 一五 573 1147 2866 5733 358 7 一五 100 200 6 287 573 7 一五 1430 1147 2293 5733 11465 7 一五 1430 200 400 7 573 1147

8、1430 2860 2293 4586 11465 22930 1430 2860 400 800 8 1147 2006 2860 5006 4586 8026 22930 40128 2860 5006 800 1400 9 2006 3511 5006 8760 8026 14045 40128 70224 5006 8760 1400 2500 10 3511 6145 8760 一五 330 14045 24578 70224 122892 8760 一五 330 2500 4000 11 6145 10753 一五530 26828 24578 43012 122892 2一五06

9、1 一五 530 26828 4000 7000 12 10753 一八 8一八 26828 46950 43012 75272 2一 五061 376358 26828 46950 7000 12000 一三 一八 8一八 28227 46950 70424 75272 112907 376358 564536 46950 70424 12000 一八000 14 28227 42340 70424 105636 112907 169361 564536 846805 70424 105636 一八 000 27000 一五 42340 63510 105636 一五8455 169361

10、254041 846805 105636 一五8455 27000 40000 16 63510 95266 一五8455 237682 254041 381062 一五8455 237682 40000 60000 17 95266 142898 237682 356523 381062 57一 五93 237682 356523 60000 100000 一八 142898 214347 356523 534784 57一 五93 857390 356523 534784 100000 一五0000 19 214347 32 一五21 534784 802177 857390 534784

11、 802177 一五0000 225000 20 32 一五21 802177 802177 225000 3） 组织大小等级： A、 计算公式：组织模拟规模=组织类型（见经济规模乘数表）倍数 X 组织实际销售额（资产/保费收入）（以近期 3 年为准，不足 3 年的以最后 1 年的为准），与规模表的相应数字对应得出相应的等级，简称组织经济等级。 B、 计算公式：员工总人数（正式员工人数）选择相应的等级，简称组织人员等级。 C、 计算公式：组织大小等级=（组织经济等级+组织人员等级）/2。如需取整，应向经济规模表中取得的比重倾斜。2、纬度二：影响性质、纬度二：影响性质 1） 影响性质=影响范围+

12、如何影响 2） 影响性质分五个层次：交付性、操作性、战术性、战略性、远见性 3） 影响范围分五个层次：本身工作领域、工作领域范围、事业部门/职能部门、组织、集团 4） 如何影响： （根据特定的标准和说明交付）、 （在操作目标和服务标准范围工作）、 （根据组织战略明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划，或有修改权）、（根据组织远景，建立和实施着眼于长远的经营战略）、（领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值） 5） 影响性质表 1 2 3 4 5 本身工作领域 工作领域范围 事业部门/职能部门 组织 集团 1 根据特定的标准和说明交付 交付性 2 在操作目标和服务标准范围工作 操

13、作性 3 根据组织战略明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划 战术性 4 根据组织远景，建立和实施着眼于长远的经营战略 战 略性 5 领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值 远 见性 3、纬度三：贡献选择表、纬度三：贡献选择表 贡献程度 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 首要 难于辨别对完成具体结果的贡献 容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响 指引行动路线，导致结果的取得 在第一线或根本的，权威性的显著贡献 对于主要结果的取得起着决定性的权威作用 10% 10-一五% 一五-20% 20-30% 30% 4、影响级别表、影响级别表 贡献程度 影响性质 1.0

14、2.0 3.0 4.0 5.0 有限 部分 直接 重要 首要 1.0 交付性 在密 切的监督和指导下，跟从 既定的步骤/流程完成自 己的工作 跟从宽泛的工作框架或标准， 完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响 根 据 特 殊 的操作目标，完成 自 己 的 工作 并 对 工 作范 围 产 生 直接影响 完 成 自 己 的 工作，并对操作目标和工作范围有重要影响 在 工 作 范围，对于更宽的操作目标有主要影响 1 2 3 4 5 2.0 操作性 为达成目标、产出 结果而工作， 并以短期、操作为主 设定每天的目标， 对工作范围有一些较长期的影响 设 定 目 标 和产出结果，并对 工 作 范 围有直

15、接、长期的影响 设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响 设定目标和产出结果，并对更宽的操作范围内有首要的影响 4 5 6 7 8 3.0 战术性 为达成目标、产出 结果而工作， 并以长期、战术为主 实施经营策略， 对于事业部职能部门结果有部分影响 实 施 经 营 策略，对于事业部 职 能 部 门结 果 有 直 接影响 建立和实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响 建立和实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响 7 8 9 10 11 4.0 战略性 设计 和建议经营战略， 对组织/集团内事业 部或组织产 生有限影响 设计和建议经营战略， 对组织/集团内事业部

16、或组织产生部分影响 设 计 和 建 议经营战略，对组织/集团内事 业 部 或 组织 产 生 直 接影响 建立和实施经营策略，对于事业部或组织产生重大影响 建立和实施经营策略，对于集团事业部或组织产生首要影响 10 11 12 一三 14 5.0 远见性 领导 集团内一个 组织或集团事业部。在战 术问题上 （如定价、 、财务政策等）等接 受其他单位 和总部的完全支持/指标 领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面， 接受策略/政策上指示 领 导 集 团 内一 个 组 织 或集团事业部。接 受 其 他 单位 或 总 部 的一 些 支 持 和指示 领导一个独立的组织或多个组织或一个集团

17、多个事业部，做出自己的决策。而这些决策可能对组织的长期战略产生影响。 领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建、远见和价值观。 一三 14 一五 16 17 5、影响分值表、影响分值表 组织等级 影响等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一三 14 一五 16 17 一八 19 20 交付性 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 一五 3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

18、 25 25 25 25 25 25 25 25 30 操作性 4 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 116 120 5 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 一三4 140 一五1 一五7 163 6 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 一三3 140 147 一五4 161 178 一八5 192 199 战术性 7 63 71 79 87 95 103 111 119 127 一三5 143 一五1 一五9 16

19、7 175 193 201 209 217 225 8 80 89 98 107 116 125 一三4 143 一五2 161 170 179 一八8 197 221 230 239 248 257 266 9 87 97 107 117 127 一三7 147 一五7 167 177 一八7 197 207 232 242 252 262 272 282 292 战略性 10 104 116 128 140 一五2 164 176 一八8 200 212 224 236 268 280 292 304 316 328 340 352 11 111 125 129 一五167 一八195 2

20、09 223 237 251 285 299 3一327 341 355 369 383 397 3 1 三 12 128 144 160 176 192 208 224 240 256 272 3一三 329 345 361 377 393 409 425 441 457 远见性 一三 一三5 一五3 171 一八9 207 225 243 261 279 322 340 358 376 394 412 430 448 466 484 502 14 147 167 一八7 207 227 247 267 287 337 357 377 397 417 437 457 477 497 517

21、537 557 一五 一五5 177 199 221 243 265 287 339 361 283 405 427 449 471 493 5一五 537 559 581 603 16 168 192 216 240 264 288 312 371 395 419 443 467 491 5一五 539 563 587 611 635 659 17 176 202 228 254 280 306 332 393 419 445 471 497 523 549 575 601 627 653 679 705 二、沟通二、沟通 由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：沟通方式；架构 1

22、、纬度一：确定沟通的方式：、纬度一：确定沟通的方式： 1） 沟通方式=方式+要求的结果 2） 沟通方式层次：传达、交互与交流、影响、谈判、战略性谈判 3） 方式层次：（通过陈述、建议、手势或神态来沟通）、（通过灵活和折衷的办法达成一致）、（未曾直接控制运作而引起变化）、（通过讨论和妥协控制沟通，达成协议）、（在一个综合的或者具有长期意味的架构内，控制非常重要的沟通） 4） 要求结果的层次：理解信息、理解事实/惯例/政策、接受观念/惯例/方法、通过协商/讨论接受完整的提议、接受战略性协议。 5） 确定沟通方式表 B 结果 t A 方式 1 2 3 4 5 理 解信息 理解事实/惯例/政策 未 曾

23、 直 接控 制 运 作而 引 起 变化 通 过 讨 论和妥 协 控 制沟通，达成协议 在一个综合的或者具有长期意味的架构内，控制非常重要的沟通 1 通过陈述、建议、手势或神态来沟通 传达 2 通过灵活和折衷的办法达成一致 交互和交流 3 未曾直接控制运作而引起变化 影响 4 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议 谈判 5 在一个综合的或者具有长期意味的架构内，控制非常重要的沟通 战略性的谈判 2、纬度二：架构、纬度二：架构 架构层次：（内部共享的利益）、（外部共享的利益）、（内部分歧的利益）、（外部分歧的利益） 架构层次 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利

24、益 在集团/公司内，对问题的解决有共同愿望 在集团公司外， 对问题的解决有共同愿望 在集团公司内， 目标上的冲突阻扰解决方案的达成 在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成 3、沟通级别、沟通级别/分值表分值表 架构 沟通方式 1.0 2.0 3.0 4.0 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 1.0 传达 在同一组织内， 向他人获取和提供信息 对组织外获取和提供信息 在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突 向外部团队获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突 级别 1 2 3 4 分值 10 一五 20 25 2.0 交互与交流 在同一组织内，

25、 向他人解释事实、 做法、政策等 对外解释组织的事实、 做法和政策 在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、做法、政策等 向外部团队解释事实、做法、政策等，他们可能怀疑论者或勉强接受者 级别 3 4 5 6 分值 20 25 30 35 3.0 影响 在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、 惯例和方法 说服有共同愿望达成一致的外部团队， 接受新的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服哪些持怀疑态度或不愿意接受新概念、惯例和方法 说服那些持怀疑态度或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团队 级别 5 7 8 9 分值 30 40

26、50 60 4.0 谈判 在同一组织内， 说服他人接受整个建议和计划， 并使各方愿意参与 说服有共同愿望达成一致的外部团队， 接受整个建议或计划 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团队，接受整个建议和计划 级别 8 10 11 12 分值 50 65 80 95 5.0 策略性的谈判 在同一组织内， 与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议 在组织以外， 与那些有不同观点， 但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议 在同一组织内，与那些有不同远景观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议 与组织外那些

27、有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 级别 10 11 12 一三 分值 65 80 95 1 一五 4、级别、级别/分值表分值表 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一三 分值 10 一五 20 25 30 35 40 50 60 65 80 95 1 一五 三、创新三、创新 明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品 通过测量：创新能力；复杂性 1、纬度一：创新能力、纬度一：创新能力 1） 创新层次：跟从、核查、改进、提高、创造/概念、科学的/技术的突破 2） 定义 A、 跟从：没有变化 B、 核查：明确定义的，将明确

28、定义的重新组合，一点点改变 C、 改进：原来的基础上改进，每天的改进 D、 提高：原来的提高，显著提高 E、 创造/概念：由抽象的想法理顺到新的方向，新技术方法的发展 F、 科学的/技术的突破：前所未有的取得实质的飞跃，革命性进步 2、纬度二：复杂性、纬度二：复杂性 1） 明确的：不需要调查，问题和相关事宜已被清楚地界定 2） 困难的：需要调查和分析，问题和相关事宜只是含糊地界定 3） 复合的：需要在众多领域内分析广泛的问题，三方面中的任何两方面，即业务、财务、人员，需要一个更广泛基础上的解决方案 4） 多维的：需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案，所有三方面业务、财务、人员，需要自始至终

29、的解决方案 3、创新级别、创新级别/分值表分值表 复杂性 层次 1.0 2.0 3.0 4.0 明确的 困难的 复合的 多维的 1.0 跟从 依从程序，做重复的工作或活动 依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，取得解决方案 跟从一套工作活动或工作程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题 依从多种程序和面对年仪应付、难以管理或难以克服的事情和问题 级别 1 2 3 5 分值 10 一五 20 30 2.0 核查 核查在现有系统或流程中的问题 核查和修改在现有系统或流程中不明显的问题 辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，挖掘解决方案 辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程

30、序中，不明显的多方面的事情和问题 级别 3 4 5 6 分值 20 25 30 40 3.0 改进 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法 辨别问题和在自己担当的角色更新和修改工作方法，而没有明确的步骤 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情和改善工作方法 级别 5 6 7 8 分值 30 40 50 60 4.0 提高 根据个人的经验和反馈，改善和更新方法和技术 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 分析复杂的事情、改善工或更新方法和技术 广泛的分析复杂的多方面事情、改善工或更新方法和技术 级别 7 8 9 10

31、分值 50 60 75 90 5.0 创造 在单一纯工作范围/职能内， 创造/概念化新的方法、技术或和流程 跨工作范围或职能地创造/概念化新方法和技术或程序 跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法和技术或程序前，分析复杂的问题 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题、创造/概念化新的方法和技术或程序 级别 8 9 10 11 分值 60 75 90 105 6.0 科学的/技术的突破 在一特定的产品/服务范围内，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 跨工作范围地多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 横跨各职能部门，分析复杂问题并多种概

32、念整合起来，为产品确定一个新方向或一个重大的进步 横跨各职能部门，广泛的分析复杂多方面的事情，将多种概念整合起来，为产品确定一个新方向或一个重大的进步 级别 9 10 11 12 分值 75 90 105 一三 0 4、级别、级别/分值表分值表 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 分值 10 一五 20 25 30 40 50 60 75 90 105 一三 0 四、知识四、知识 工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平 通过测量：知识水平、团队、宽度 1、纬度一：知识水平深度、纬度一：知识水平深度 有限的工作知识、基本工作知识、广博的工作知识、专业知识、专业水准、职

33、能专家或组织通才、职能知识杰出/丰富的实践经验、丰富而且深入的实践经验 级别 专家 通才/管理 8 具备集团内所有主要职能部门的精深知识 宽广和深入的实际经验：在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验 7 集团内职能方面的专家 具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识 部门知识杰出/宽广的实际工作经验：在一个专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验 6 组织内职能部门的专家 具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识 部门专家或组织通才：在特别的活动领域或做法上有精道的专长，或有组织的多个管理区域的经验 5 资深专业水准：宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要

34、求的技术性或职业道德水平的一致，具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识 4 专业知识：专门的技能或知识，代表着能掌握一向特别的课题，在某一工作范围内的专业技能或知识 3 宽广的工作知识：范围宽广的技术知识 2 基础工作知识：基础性的技术知识 1 有限的工作知识：技术知识局限于在狭窄的范围内 2、纬度二：团队、纬度二：团队 团队成员 、团队领导 、多团队经理 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 没有行政上的监督、管理权限； 个体贡献者， 没有直接领导他人的责任 1 个团队的管理者； 在技巧上指导他人 （至少 3 人） ， 领导、作时间表、分配和监督工作 多个团队的管理者； 指挥一

35、个以上团队， 决定团队的架构和成员的角色 3、纬度三：知识应用的宽度（地理环境）、纬度三：知识应用的宽度（地理环境） 1 2 3 宽度：知识的应用 本地 区域 全球 在本地或有相似文化背景的邻国的地方 洲际地区（欧洲、亚洲、北美、拉丁美洲、中东） 全球所有地区 团队 知识 1.0 2.0 3.0 团队成员 团队领导 多团队经理 1.0 有 限 工 作 知识 依从基本工作常规和标准 领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出 通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队 1 2 3 2.0 基 本 工 作 知识 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 通过系统和程序基本知识的应用， 带领团队

36、 通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队 4 5 6 3.0 宽 广 工 作 知识 在一工作范围内应用足够的知识、或几个相关工作的基本知识 通过在一工作范围内足够知识的应用、或在几个相关工作范围内基本知识的应用、领导团队 通过在一工作范围内应用足够的、或在几个相关工作范围应用基本知识、管理和带领多个团队 7 8 9 4.0 专业知识 在一个工作范围内应用深入的知识、或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任 通过在一工作范围内足够知识的应用、或在几个相关工作范围内基本知识的应用、领导团队 通过在一工作范围内拥有深入的知识、或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队

37、 10 11 12 5.0 资 深 专 业 水平 在一职能部门内的大部分或部分方面应用宽广的知识，以履行责任 通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队 通过在一职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队 一三 14 一五 6.0 职能专家/组织通才 在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验 通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识， 或以在几个功能部门的实际经验来领导团队 通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经验来管理和领导多个团队 16 17 一八 7.0 职 能

38、 知 识 杰出/宽广的实际工作经验 在组织的所有主要职能部门，应用宽广而实际经验，或在单一的职能部门内应用卓越的专长，以履行责任 通过宽广的跨部门的实际经验， 领导团队、 或在单一的职能部门内应用超卓的专长领导团队 通过应用宽广的跨组织所有部门的的实际经验和领导多个团队、或在单一的职能部门内以超卓的专长，管理和领导多个团队 19 20 21 8.0 宽 广 和 深 入的实际经验 应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责任 应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验， 以履行责任，领导团队 应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，履行责任

39、，管理和领导多个团队 22 23 24 知识宽度 知识深度 1.0 2.0 3.0 本地 区域 全球 1 10 20 30 2 一五 25 35 3 20 30 40 4 一五 25 35 5 20 30 40 6 30 40 50 7 25 35 45 8 35 45 55 9 55 65 75 10 50 60 70 11 70 80 90 12 90 100 110 一三 80 90 100 14 105 1 一五 125 一五 一三 5 145 一五 5 16 1 一五 125 一三 5 17 一五 0 160 170 一八 195 205 2 一五 19 一三 0 140 一五 0

40、20 170 一八 0 190 21 220 230 240 22 一五 0 160 170 23 190 200 210 24 240 250 260 5、环境（供选择项）、环境（供选择项） 本因素属于选择附加项。 考虑环境因素对职位价值的间接影响。 通过测量：危险环境；工作环境 1、 定义：纬度一危险环境评估日常工作情况下，身体可能会遭受的危险或不可避免的不适应感觉的程度和频率 1） 考虑遵守安全规定的情况下所可能造成的身体伤害和严重事故 2） 考虑遵守安全规定的前提下提出的附加要求 纬度二工作环境在分析可预计的工作环境下的精神压力情况 1） 考虑职位相关人员所无法影响或控制的工作干扰、工

41、作重点转移及无法确切预计的工作量 2） 考虑繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型 3） 考虑处理疑难或棘手社交场面的必要性 2、 级别/分值表 环境/程度或频率 风险/程度 0.0 1.0 2.0 良好 普通 艰苦 0.0 低 0 5 10 1.0 普通 5 10 20 2.0 高 10 20 30 一、3 总分转化为职位等级系列表 二、有效组织架构 87 86 85 84 83 82 44 43 42 41 40 职位层次 职位层次 L11 L12 L21 L42 L53 L11 三、任职者与职位匹配 职位名称 点数 等级 职位层次 任职者 能力评估与职位匹配 与薪资匹配 财

42、务经理 382 54 2/中层 张 超职匹配 向上 销售代表 253 49 3/专业 王 完全匹配 标准 行政文秘 208 47 4/文员 李 减职匹配 向下 四、薪资政策制定和调整：依据职位价值，结合公司能力、人才发展策略（领先/跟随/低成本）、市场行情、企业价值观与文化导向、激励等因素制定出公司的薪资标准（薪资政策曲线）和调整： 1、 企业能力、市场行情决定企业整个薪资水平 2、 职位价值与相关政策导向决定薪资整体政策 3、 个人能力与职位进行匹配决定个人薪资标准水平 4、 职位-薪资中拿出部分（20-50%）作绩效工资（浮动工资），依实际绩效情况进行奖惩 5、 全年奖励政策与薪资匹配 6

43、、 调薪与五个因素的匹配与操作 附件 2：职位评估工具 一、 职位评估工具构成要素 1、 知识与能力，3 个纬度，分值：29-一八 00 2、 解决问题与创新，2 个纬度，分值：1087% 3、 影响/责任，3 个纬度，分值：5-一八 40 4、 工作环境，4 个纬度，分值：1-72 条件 客观环境 感觉 精神 行动自由度 责任大小 影响作用 思维环境 环境难度 知识 管理能力 人际能力 二、 总分 1、 计算公式： 总分= 知识与能力+ 知识与能力 解决问题与创新+ 影响/责任+ 工作环境 1） 当影响/责任知识与能力 解决问题与创新），则 x(1-4) 2） 当影响/责任知识与能力 解决问

44、题与创新），则 x(1-4) 3） 当影响/责任知识与能力 解决问题与创新），则 0 2、 计算公式： 总分= （知识与能力+ 知识与能力 解决问题与创新）+ 影响/责任+ 工作环境 1） +=100% 2） 当影响/责任知识与能力+ 知识与能力 解决问题与创新， 则， 即 50%，50%（上山型） 3） 当影响/责任知识与能力+ 知识与能力 解决问题与创新， 则， 即 50%，50%（下山型） 4） 当影响/责任知识与能力+ 知识与能力 解决问题与创新， 则 =， 即 =50% （平路型） 三、 的职位等级（公式一） 70-129 40 1900-1999 62 4100-4199 84 一

45、三 0-一五 9 41 2000-2099 63 4200-4299 85 160-一八 9 42 2100-2199 64 4300-4399 86 190-229 43 2200-2299 65 4400-4499 87 230-269 44 2300-2399 66 4500-4599 88 270-319 45 2400-2499 67 4600-4699 89 320-369 46 2500-2599 68 4700-4799 90 370-449 47 2600-2699 69 4800-4899 91 450-549 48 2700-2799 70 4900-4999 92 55

46、0-649 49 2800-2899 71 5000-5099 93 650-799 50 2900-2999 72 5100-5199 94 800-899 51 3000-3099 73 5200-5299 95 900-999 52 3100-3199 74 1000-1099 53 3200-3299 75 1100-1199 54 3300-3399 76 1200-1299 55 3400-3499 77 一三 00-一三 99 56 3500-3599 78 1400-1499 57 3600-3699 79 一五 00-一五 99 58 3700-3799 80 1600-16

47、99 59 3800-3899 81 1700-1799 60 3900-3999 82 一八 00-一八 99 61 4000-4099 83 四、 职位层次 1 作业/辅助性 70-229 40-43 4 2 一般性 230-369 44-46 3 3 初级/基层管理&专业/技术性 370-649 47-49 3 4 主管/高级专业技术性素 650-1099 50-53 4 5 中层管理&高级专业/技术性 1100-一八99 54-61 8 6 高级管理&首席专业/技术性&专家 1900-3199 61-74 14 7 最高管理性 3200-5299 75-95 21 五、 因素评估标准

48、1、 知识与能力 : () () () 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 29 33 38 33 38 43 38 43 50 38 43 50 43 50 57 50 57 66 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 1一五 87 100 1 一五 100 1 一五 一三 2 1 一五 一三 2 一 五2 1 一五 一 三2 一五 2 一三 2 一五 2 175 一五 2 175 200 38 43 50 43 50 57 50 57 66 50 57 66 57 66 76 66 76

49、 87 66 76 87 76 87 100 87 100 1一五 87 100 1 一五 100 1 一五 一三 2 1 一五 一三 2 一 五2 1 一五 一 三2 一五 2 一三 2 一五 2 175 一五 2 175 200 一五 2 175 200 175 200 230 200 230 264 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 1一五 87 100 1 一五 100 1 一五 一三 2 1 一五 一三 2 一 五2 1 一五 一 三2 一五 2 一三 2 一五 2 175 一五 2 175 200 一五 2 1

50、75 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 66 76 87 76 87 100 87 100 1一五 87 100 1 一五 100 1 一五 一三 2 1 一五 一三 2 一 五2 1 一五 一 三2 一五 2 一三 2 一五 2 175 一五 2 175 200 一五 2 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 87 100 1 一五