基本工资设计与管理ppt课件.ppt

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1、基本工资设计与管理,第3章,了解基本工资的一般概念。了解基本工资的功能和设计要求。熟悉常见的几种基本工资制度的优劣。掌握几种常见基本工资制度的设计。了解基本工资设计与管理的现状及发展趋势。,学习目的,基本工资概述职位工资制设计能力工资制设计谈判工资制设计绩效工资制设计基本工资设计与管理发展趋势案例分析,内容安排,1. 基本工资概述,基本工资是普通员工收入的主要来源，也是企业运营成本的主要组成部分。在企业内部，基本工资一方面给予了员工基础的生活保障，另一方面又是反映不同员工工资水平公平 性的重要依据。在企业外部，基本工资又是决定能否为企业吸引到优秀人才的一个重要因 素。,基本工资的内涵基本工资的

2、演变基本工资的分类基本工资的设计,1.1 基本工资的内涵,基本工资的定义 基本工资不等同于基本薪酬，是根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事 先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的货币报酬。,基本工资的特点 稳定性公平性公开性以货币形式,基本工资的功能保障功能稳定功能基准功能,1.2 基本工资的演变,早期的薪酬支付可以等同于现代意义上的基本工资支付。中国早期的工资概念,有薪、体、禄等多种说法。它与国家的产生和国家的组织形式是紧密相连的。而最初工资的起源于形态的演变主要是经历了职田工资、实物工资和货币工资三种形态。 纵观西方历史，基本工资最早即是企业支付给员工的固定数量的薪酬。基本工资演

3、变至今,其定义、功能、内容也得到了进一步的细化。具体来说基本工资变成了员工物质薪酬中直接薪酬的一部分，一般以现金形式现期支付且具有根本的保障性功能。基本工资的支付主要能反映员工所承担的职位的价值，或者是员工所具备的技能或能力 的价值等。,1.3 基本工资的分类,按照确定员工基本工资的依据不同，可以将基本工资制度划分为以下几种类型。 （1）职位工资制（pay for job） 职位工资制是传统而普遍的工资制度。职位工资制主要反映员工所承担的职位的价值。 该种工资制度适合于组织内部 工作内容和工作方式相对比较稳定的职位，如职能管理人员和生产人员等。（2）技能工资制（pay for skill） 技

4、能工资制是根据员工技 术知识在质量和数量方面的某种结合来支付员工的工资，它主要反映的是员工所具备的技能的价值。 该类工资制度主要适用于企业中的专业技术人员等。,（3）能力工资制（pay for competency） 能力工资制就是要找出胜任某一职位所必需的能力要素，依据这些要素来支付员工的报酬。 该种工资制度适用于企业中的研发人员、工程技术人员等。（4）年功工资制（pay for seniority） 年功工资，也称年资工资、工龄工资，其确定是以员工的工作年限，即按照连续工龄或 本企业工龄决定其工资标准，并且随工龄增加逐年增加工资。 该类工资制度主要适用于经济效益好、工资效益好、工资基金充足

5、、具有较强支付能力的企业，一般适用于工作年限较长的老员工。 （5）绩效工资制（pay for performance） 绩效工资制是将员工的工资与个人工作绩效紧密联系在一起的一种工资制度。该类工资制度较适用于销售类员工或按计件工资形式支付工资的生产一线工人。,（6）结构工资制（pay for structure） 也称多元工资制、分解工资制和组合工资，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资标准的一种工资形式。 比较适应市场经济条件的企业工资制度是以岗位工资为主体的结构工资制形式。（7）谈判工资制（pay for negotiation） 谈判工资，又称协议工

6、资。而谈判工资制，有时也叫市场工资制度，一般分为集体谈判工资制度和非集体谈判工资制度两类。一般只适合于企业内部具有一定谈判筹码的核心技术人才。（8）年薪制（pay for annual） 年薪制指一般以年度为单位确定企业 经营者的基本收入，并按其生产经营结果发放效益收入的特殊工资制度，其核心是对经营者形成激励机制、约束机制和风险机制。,表 3-18 种基本工资制度的比较,（续）,1.4 基本工资的设计,基本工资设计的影响因素（1）社会和企业的经济水平。（2）企业的劳动条件状况。（3）生产、工作岗位劳动的繁重程度和复杂程度。基本工资的设计流程（1）制定工资支付原则和策略。（2）工资状况调查及数据

7、搜集。（3）工资结构与等级设计。（4）工资制度的执行控制与调整。,基本工资设计的支付方式（1）按工资支付的渠道来划分，基本工资的支付方式大致可以分为现金直接支付和银行卡转账支付。（2）按工资支付的时间期限来划分，基本工资的支付方式可以分为 ：时薪支付、日薪支付、周薪支付、月薪支付和年薪支付 5 种方式。（3）按工资支付的透明性来划分，基本工资的支付方式可以分为 ：透明支付，保密支付及半透明半保密支付三种方式。,2. 职位工资制设计,在 8 种基本工资制中，年功工资制已不常用，年薪制主要针对企业经营者，而结构工资制、谈判工资制都不是独立的工资制度，分别依托于职位工资制、绩效工资制、技能工资制 和

8、能力工资制等几种更为基本的工资制度而存在。基本假设设计流程 操作要点,2. 1 基本假设,员工对组织的价值和贡献，主要体现为其所承担岗位的价值。企业可以通过对员工所承担的职位的价值进行评价以确定员工的工资。每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位的内涵，并能对其职位价值进行较为准确的评价。企业具有按个人能力安排工作岗位的机制，人的能力有变化职位也应有变化，不存在高能低岗或低能高岗的现象。企业采取一种较为严格的金字塔型的组织结构，在这种管理模式中，职位等级越高，人员越少。,2. 2 设计流程,图 3-1职位工资制的设计流程,2. 2 设计流程,第1步：职位分析第2步：职位评价

9、第3步：基本工资调查第4步：基本工资定位第5步：基本工资结构设计第6步：建立基于职位的基本工资管理机制,2. 3 操作要点,职位分析 职位分析是一种应用系统方法，搜集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内 容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。其核心是解决“某一职 位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。主要成果为职位说明书。,会议宣讲问卷下发、填写及回收信息分析、处理面谈编写职位说明书,成立职位分析小组确定待分析职位确定职位分析方法设计问卷方案确定与审批,职位评价 职位评价，也叫职位评估，它是职位分析的延伸，主要是依据职位分析的结果（工作说 明书），通过

10、对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。,表 3-2职位评价方法比较,基本工资结构设计 基本工资结构设计，是建立在企业职位评价结果和基本工资政策线基础上的一个关键步 骤，主要包括划分薪等、明确每个薪等的薪酬区间、确定相邻薪等之间的重叠等三项工作。,图 3-2基本工资结构,工资区间 ：由上限和下限所决定的区间，也叫带宽，是每一基本工资等级的级别宽度。,图 3-3 工资区间的重叠形式,重叠度 ：相邻两个基本工资等级的重叠程度，常见的重叠形式如图 3-3 所示，分为适度重叠、大部分重叠、无重叠和有缺口等几种形式。,3. 能力工资制设计,我们这里所谓的

11、能力是专指对企业的贡献力，严格来说实际上是一种绩效行为能力（competency），是指 一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称，在组合得当并且环境合适的情况下，达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。基本假设设计流程操作要点,3. 1 基本假设,企业将员工的能力视为竞争力的基础，鼓励员工不断提高自身能力，并以员工的能力差异作为工资支付基础。在正常情况下，能力工资应当反映出员工的工作能力水平随年龄（工龄）变化而产生的波动。能力工资制度中的等级能反映不同员工的工作能力差距，并以此等级设定能力工资标准。能力工资可以随着员工工作效率或业绩绩效的波动而变化。能力资

12、格级别越高，级与级之间的差距越大，能力工资的级差也应当随级别升高而加大，随级别降低而减小。,3. 2 流程设计,第 1 步：核心能力提炼 企业的核心能力，指企业自主拥有的，竞争对手在短时期内无法复制、模仿的各种流程、知识、技能、技术和管理等要素的组合。第 2 步：能力分析 为了统一整个人力资源管理体系，也就是在基于能力的战略和人力资源管理框架下，有 必要确定企业赖以生存发展的能力是什么，什么样的能力能够为企业做出贡献。,图 3-4能力工资制的设计流程,3. 2 流程设计,第 3 步：能力分类分级 任职资格（能力）从横纵两个维度明确了职务对任职者的资格要求。第 4 步：能力评价 评价能力是能力工

13、资体系设计的关键一环，为的是将能力与工资结合起来。第 5 步：能力与工资等级挂钩 将工资和能体现相应能力的职位挂钩；将工资与个人角色所具有的任职资格挂钩；将工资完全与个人能力挂钩。第 6 步：工资等级调整 为不断激励员工的工作热情，拓展员工的职业发展生涯，工资等级实行动态管理。,3. 3 操作要点,核心能力提炼 （1）斯科特 A斯内尔的核心能力界定模型核心能力的判断标准：有价值很独特可扩展能学习,斯内尔认为，核心能力可分为知识、流程、关系和技术四类。以美国 BIOTECH 公司为 例，其核心能力如图 3-5 所示。,图 3-5核心能力分类图（美国 BIOTECH 公司）,（2）彭特塞德马兰卡的

14、组织能力界定模型 如图 3-6 所示，核心能力支持着企业的战略，并为企业创造价值。在明确了企业的核心 能力之后，企业还必须把核心能力分解落实到员工的实际工作中。,图 3-6 组织能力界定模型,能力分析与分类分级（1）能力分析 米尔科维奇认为能力分析是鉴别并收集有关企业和个人想要取得成功所需的各项能力信息的系统过程。能力分析的目的就是要解决组织需要员工什么能力来支持组织战略目标，为组织赢得竞争优势的问题。一般来说员工应该具备以下专长与技能。知识 ：包括专业知识、环境知识 和公司知识技能：包括业务变革能力、业务运作能力、人际关系能力等。 专业经验与成果：包括专业经验与专业成果。 专业行为 ：指组织

15、对任职者做事方式的要求，包括完成相应业务的关键步骤与关键行为。,（2）能力分类 在分类过程中，既不能太细，也不能太粗。 任职资格分类最好是基于职位簇（job family），然后在此基础 上进行微调。 （3）能力分级 对应于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，如通常划分为 ：管理类、技术类、专业类、行政类。每一职系又包括若干职种，如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个职等，职等则与薪等（工资等级）一一对应。,表 3-3能力分组示意图,能力评价 一位新员工的能力可以在招聘中加以测评，如符合组织要求，即为试用员工。当新员工通过

16、试用期，则需要进行第一次能力评价，以确定员工的职等和薪等。以后每次定期的能力评价都成为员工能力等级晋升的依据。如没有通过能力评价，则需确定教育或培训等级及其他相应的能力开发计划。此计划完成，再次进行能 力评价，如此多次循环。 能力评价的具体办法包括以下几项：专业知识评价 专业经验与成果评价专业技能评价行为评价,为进行以上评价，组织需组建任职资格评价组，由高级主管、业务专家和外部专家组成，最好是每一职系建立一个这样的评价小组。,图 3-7能力评价流程,能力与工资等级挂钩（1）确定宽带工资带 能力工资制通常与宽带工资结合起来，即将每一职级确定为一个宽带工资带。一个工资带应该包括几个甚至十几个工资等

17、级。（2）能力定价。 能力定价的最基本的方法有两种 ：基于市场的定价和等价职位对应法。 第一种方法由于能力结构及其定价都是企业的商业机密，很难通过正常渠道获得。第二种方法主要针对内部的职位工资体系寻找相类似的等价职位，协调同一的工资水平。（3）能力与工资挂钩。 能力工资并不是员工的基本工资，它与基本工资的关系可以有以下两种：一种是直接挂钩，一种是间接挂钩。,表 3-4能力工资制与职位工资制和技能工资制的比较,4. 谈判工资制设计,近年来随着我国经济转型产业升级，由员工工资增长引发的劳资矛盾日益凸显，建立合 理工资增长机制、改革现有工资制度为谈判工资制度的呼声再次受到各方关注，本节将主要 以集体

18、谈判工资制为例，阐述其施行的基本假设前提及具体的谈判流程。基本假设设计流程,4. 1 基本假设,集体谈判工资制主要是指工会代表或员工集体代表与企业资方通过协商谈判，来确定员工集体的工资额、增长率及有关福利的工资谈判制度。要实施集体谈判工资制还必须满足一定的条件和基本假设。（1）集体谈判工资制的核心假设是，在短期内，工资不再完全取决于劳动边际生产率和劳动力供求均衡这两个前提条件，而至少在一定程度上越来越取决于劳动市场上雇主和雇佣劳动者之间的力量对比，取决于基于力量对比之上的集体谈判所订的“协定条件”。（2）工资谈判的全过程均应依据一定的法律规范进行。（3）员工一方存在有系统、有代表性、有权威的工

19、会组织，企业一方同样具有自己的谈判组织（雇主协会或联合会）。（4）劳资谈判双方之间都具有一定的信任度与合作协商精神。,4. 2 设计流程,筹备阶段 集体谈判的筹备阶段主要是指劳资双方为举行谈判各自进行的各项具体准备工作。一般 来说，具体准备工作主要有 ：劳资双方各自组建谈判小组，搜集谈判所需的相关资料，了解 己方要求以及为达到各种目的所采取的战略战术等,图 3-8集体谈判流程,初步接触阶段 在这一阶段，劳资双方分别陈述己方的意见与要求，了解对方的态度及反应，确定谈判的主要内容、日期和地 点以及进行谈判的具体办法和解决争端的步骤。正式谈判阶段 一般来说，在正式谈判开始之前，要将预先确定好的谈判内

20、容、谈判日期和地点、谈判 双方代表等上报政府有关主管劳动关系或劳动问题的部门或机构。正式谈判开始时，劳资双 方会表明观点并争取让对方了解、认可。最终协议达成阶段 在经过一番正式谈判之后，劳资双方可能会出现谈判僵局，当谈判僵局出现时，又需要 劳资双方开始新的一轮的谈判，直到双方都分别做出进一步的妥协与让步，最终取得一致意 见时，谈判便最终进入协议达成阶段。,5. 绩效工资制设计,绩效工资制是建立在对企业员工进行有效的绩效考评基础之上的一种薪酬工具。其关注的重点是员工为企业带来的有价值的劳动成果。该类薪酬工具特别适用于处于营销类岗位的员工。 基本假设设计流程 操作要点,5.1 基本假设,要实施绩效

21、工资制必须满足一定的前提条件和基本假设。 （1）通过对工作岗位和流程的精确设计，使员工的绩效可以被精确地考核。员工能自主控制绩效，员工无法控制的外部因素对自身的绩效影响不大。 （2）员工的绩效评估与企业战略目标实施过程相结合，将工资分配体系运作融入整个企业的日常运营之中。 （3）绩效工资增加的数额要能反映员工当前的绩效，绩效工资范围足够大，各档次之间适当拉开距离；能激励员工为达到更好的绩效而继续奋斗。,5.1 基本假设,（4）绩效标准要制订得科学、客观；绩效衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。 （5）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、激励落后的目的。（6

22、）实行绩效工资制的企业要有充足的资金以实现对员工的可变报酬的承诺。 （7）以绩效为基础的激励工资制度的组成部分为 ：奖励条件、奖励指标、奖励计划、奖 励范围和周期、计奖单位、奖金数额核算与发放。,5.2 设计流程,在绩效工资制中，绩效工资支付的依据就是员工最后的工作结果，即工作绩效。具体流 程如图 3-9 所示。,（1）设定绩效指标 要对员工支付绩效工资，首先无疑要为员工设定相应的绩效指标。 在设计绩效指标时，要与企业的战略目标相适应，使企业、部门、个人三方面的目标有机结合为一体。,图 3-9绩效工资制设计流程,（2）确定绩效标准 在绩效指标设立之后，便要确定相应的绩效标准。该步骤的主要任 务

23、是确定各项绩效指标的权重、赋分，在确定绩效标准时，对各项标准的定义、计算公式和说 明要简明扼要，同时突出各类工作岗位的性质和特点，保持先进合理、定量准确的原则。（3）实施绩效考核 在绩效指标和绩效标准都确定之后，便是要对员工的实际工作绩效 进行考评。绩效考评是指企业对员工绩效进行考核和评价的过程。（4）确定绩效工资 施行绩效工资制的最后一个步骤便是根据对员工绩效的考核结果， 最终确定员工的绩效工资。一般来说，绩效工资 = 关键绩效指标 P 关键绩效考核实际得 分 /100。,5.3 操作要点,绩效工资制能在企业内部顺利实施的关键在于 ：为员工设定合理的绩效指标，进而确定 绩效标准并最终确定绩效

24、工资。设定绩效指标,（1）设计绩效指标的SMART 原则S（Specic）：明确的、具体的M（Measurable）：可量化的A（Attainable）：可实现的R（Relevant）：相关的T（Time-based）：有时限性的,（2）绩效指标的设定环节澄清岗位职责沟通工作重点设定绩效考核标准与员工达成一致（4）企业级 KPI 的设计步骤确定企业目标确定业务重点确定关键绩效指标,（3）设定关键绩效指标的原则增值产出的原则客户导向原则结果优先原则设定权重的原则,确定绩效标准及绩效工资（1）确定绩效工资基数（2）确定绩效工资分配系数 这里主要需要确定企业、部门和个人绩效工资分配系数及其各自权重。

25、（3）确定实得绩效工资数额计算公式为：,6. 基本工资设计与管理发展趋势,虽然当前企业在运用各类基本工资制度时 依然存在着众多问题，但未来加强对基本工资的设计与管理依然是保证企业总体薪酬体系正 常高效运行的重要前提。存在问题发展趋势,6. 1 存在问题,基本工资水平缺乏竞争力 目前，我国部分企业的基本工资水平依然偏低，一些企业在设定员工基本工资数额时，还是以企业所在地的最低工资标准为参照。基本工资的增长幅度往往跟不上物价水平的上涨幅度。各类基本工资制度的自身缺陷 例如，在实施职位工资制时，企业容易忽视对员工能力的要求，而只考虑岗位本身的因素。 能力工资制中，最大的问题就是如何对员工的无形能力做

26、到公平、准确的评价与定价。 在绩效工资制的实施过程中，许多企业往往对绩效评价缺乏科学的依据和规范的操作等。,忽视工资水平的内部公平性一些企业在制定基本工资制度时，为吸引优秀人才，往往只注重基本工资水平的外部竞 争性，而忽视了工资水平的内部公平性。盲目照搬大型公司工资制度一些中小型企业在设计基本工资制度时，容易盲目照搬某些大型公司实际运行的一些基本工资制度。认为大型优秀的企业所实施的工资制度必然更为合理完善。然而，不同企业的经济实力、员工结构、指导战略等都必然存在一定的差异。一味照搬其他企业的工资制度可能不能适应企业自身的特殊条件，往往适得其反。只有根据企业自身特点设计合理的工资制度，才能真正发

27、挥工资制度应有的作用。,6. 2 发展趋势,基本工资制度设计的人性化 基本工资制度设计的过程中应更加的人性化，企业应愈发注重员工的参与，而不只是设计者或者管理者的单方面决策。基本工资制度设计的差异化 企业在实施并管理基本工资制度时，不应单一的采用或只注重某一类基本工资制度，应灵活使用不同种类的工资制度。基本工资辅助总体薪酬 基本工资作为总体薪酬的一个基本部分，在未来薪酬管理的发展过程中，可逐步调整其 在总体薪酬中的比重，以更好地辅助总体薪酬。日益重视市场工资水平调查 近年来，越来越多的优秀企业开始重视对市场工资的调查。,复习思考题,1、什么是基本工资？2、比较常见的 8 种基本工资制度的优劣。

28、3、简述职位工资制的设计流程。4、简述要素计点法的操作要点。5、简述能力工资制的设计流程。6、简述绩效工资制的设计流程。 7、简述集体谈判要经历哪些过程。,7. 案例分析,丰田的能力工资制方案 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006 年仅丰田汽车的关联结算收入就达 210 369 亿日元，营业

29、额 20 873 亿日元，净利润 13 721 亿日元。 截至 2007 年 11 月，员工总数达到 30.9 万人，目前员工总数达到 317 716 人。自 2008 年起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。,丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制。为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。 丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列

30、工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。 公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司,按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，新工资制度下工资总额的 60% 由基本工资构成，再加上 40% 的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的 20%；决策的贯彻能力，占能力工资的 30%；组织能力，占能力工资的 2

31、0%；人力利用能力，占能力工资的 20%；声望，占能力工资的 10%。对业务职员，新工资制度下工资总额的 80% 由基本工资构成，再加上 20% 的能力工资。其能力工资中 50% 由其专业知识与能力确定，而余下的 50% 与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。 工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。工资考核是逐级分层进行的。工人由系长（相当于,工段长）考核，系长由其部门领导考核 ；这两者以考核其基础能力的提高为重点。课长一级（相当于生产车间负责人等职）的工作计划由

32、其上司过目，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况，以及 对未完成部分的原因进行解释,实发能力工资百分比由双方商定。对副部长和部长一级（相当于部门经理等职），其工作计划由公司相应的责任董事审批，工作年度结束后，由公司最高管理层根据其所在部门的业绩，综合其下属和其他部门的意见给予评价，确定实发能力工资百分比。公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵（层级）横（职能部门）定位明确的能力工资体系。,丰田公司虽然是一个传统行业中的巨无霸企业，但其实施的能力工资制却具有重视员工个性、考核简便灵活的特点。这种设计是与丰田生产方式下长期提倡职工自主决断的公司价值观分不开的。这种工资制度首先适用于以员工智力投入为基础的 IT 产业。对于工资确定不具灵活性的企业，可以将这种思想引入奖金领域，实行“能力奖金制”，使奖金发放与员工的工作能力和工作绩效更加紧密地结合起来。【思考题】1. 丰田的能力工资制度有什么特点？2. 丰田的能力工资制度能给我们带来哪些启示？,