基层管理者的角色认知ppt课件.pptx

《基层管理者的角色认知ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基层管理者的角色认知ppt课件.pptx（54页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、XXX司,基层管理者的角色认知,班组长管理能力提升系列课程,班组长的管理水平现状,是什么原因造成了班组长的管理水平现状？,生产技术型用对待设备的方法对待人,盲目执行型态度强硬，官僚作风,大撒把型得过且过，没有责任担当,劳动模范型勤恳务实，缺乏领导,哥们义气型感情用事，缺乏立场和原则,认知自己很重要！,之所以大部分的班组长管理水平都难以令人满意，或者难以提升一个层次，在很大程度上，就是因为班组长对自我与管理角色的认知不清晰造成的。,目录 / CONTENTS,管理概念的基本认知,管理分类,06,政府管理,行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理等等,个人管理,每一个人也同样需要

2、管理，比如管理自己的时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动等,企业管理,企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等,什么是管理？,07,什么是管理？,管理的定义,08,管理大师德鲁克说： 管理是为组织提供指导，领导并决定如何利用组织资源去完成目标的活动。,我们的定义是： 管理就是通过对公司资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现公司目标的一种过程。,管理的职能,09,在企业的管理实践中，我们将管理活动分成四个步骤，也就是管理的4个职能。第一就是计划，即将企业目标分解成可落地执行的行动步骤，紧接着组织资源执行，在执行的过程当中，

3、我们需要对团队进行领导，需要对工作进行监督检查并改善。,管理,管理的目标,10,企业经营是一个将资金、原材料、设备、技术、人力等等各种生产要素转化成产品、服务、效益的一个过程。在这个过程当中，管理的职能就是将各种生产要素按照既定的规则进行高效的整合，从而实现企业目标。,管理的再认知,11,管 人 理 事？ 管 事 理 人？,课题研讨（一）,12,以小组为单位进行讨论，举例说明你所在的部门或组织，为达成一个目标，是如何进行管理的？,班组长的角色定位,班组长的定义,14,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作

4、集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由领导指派或由群众选举经领导批准产生。,什么叫班组长？,班组长的层级界定,15,在企业中，从纵向结构划分四个层次：经营、管理、督导和执行。每一层工作的侧重点和对企业的意义都不一样，各司其职，各自承担企业经营目标的一部分。,班组长的不同角色,16,班组长应该扮演好的角色,17,执行者,正确领会上级的意图。服从上级的指挥。就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助。尽力克服困难，圆满完成任务。及时向上级汇报任务完成情况。,责任者,出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因。遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。,领导者,为班组设立共同

5、的目标，让大家清楚努力的方向。了解每位员工的特点，尽量给每位员工安排合适的工作。利用各种办法激励你的员工，让保持自信和工作积极性。保持与员工良好的沟通，了解他们的需求，在解决困难时表现出的热情与信心。,教练,善于发现员工的问题所在。设立重点目标，制定培训计划。选择合适的时机和方式进行培训。及时评价与跟进，发现新的问题。,就工作任务拿出整体思路和具体行动方案。合理分工，明确职责。做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。,管理者,一切从大局出发，不要只关注部门利益。把握双赢原则，实现互利互惠。真诚相待，互相尊重。,合作者,不同岗位对班组长的期望,20,能够准确领会领导的指示和意图，并向员工布置

6、与传达；能够带领本班组成员保质、保量、安全、准确地完成各项生产任务；能够及时准确地为上级提供基层信息。,中层经理对班组长的期望,1、让每个人清楚要干什么，标准是什么；2、办事公道，是非分明，奖惩公正；3、关心员工的工作与生活。4、员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；5、当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。,基层员工对班组长的期望,1、失误时，请多多谅解；2、需要时，请多多配合。,同级对班组长的期望,青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少那

7、难倒他。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简单几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说每天每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。点评：刘力不是个称职的班长。作为一名基层管理者应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，即使你有一名基层管理三头

8、六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。,案例分享1,经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月绩效奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就蹦起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人就被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，他到底哪错

9、了？点评：张军严格管理本意并没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有明显的”官“的作风。人是有思想、有感情的，不能用等待机器的方法来等待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。,案例分享2,质检班长周姐是个热心人，班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没有什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了

10、，就照这样执行。你照吩咐做了，出了错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方就不再问她，而是直接请示主管科长，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”,不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找科长。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本听话的下属也开始不拿她当回事了。点评：周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的思路和想法，而不能只作上级 传话筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。,案例分享3,老赵

11、任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一点纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。点评：老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性和稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。,案例分享4,班组长如何提升角色认知

12、,25,了解自己的权利和义务,了解下属对你的期望,了解上司对你的期望,办事公道、目标明确、关心部下、命令准确、胸怀宽广,课程研讨（二）,26,结合实际，举例说明班组长的角色在日常管理中如何体现？,班组长的职责与作用,为什么界定职责,28,为什么要界定职责？,让班组长明确自己的岗位职责避免造成各人职责的混乱始终明确该由谁负责某项任务消除两不管区域消除权力斗争促进有效的团队合作,QCDSM 【 班组目标管理 - 进度管理 - 业绩管理 】,生,产,顺,利,进,行,重点改善,活动推进,标准化作业,监督技术区,领导艺术区,异常点管理,进度管理,工作安排,异常应对,“救火”,班组长管理体系,29,班组长

13、核心职能：现场管理与现场改善,30,我们需要优秀的班长！,作为现场的中心，班组长最核心的职能，就是通过对现场有效的管理与对现场问题的解决、改善，从而达到提高产品质量、提高生产率、降低生产成本、防止工伤及事故的发生、提高团队战斗力的企业目标。,业务目标,PQCDSM,现场6大管理要素：5M1E（人员、设备、材料、环境和测量系统）,围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量6大要素，运用PDCA管理循环推动业绩改善，确保各项目标的实现。,管理方法：PDCA SDCA,班组长职责的具体表现,32,1个核心：按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安

14、全生产。3个任务：目标的达成工作的标准化及提高工作效率部下的培育 5项内容：做正确的工作（设定标准作业）要求部下贯彻正确的工作（使其遵守标准作业）研究更好的工作（改善标准作业）发现异常便予以处理（异常处理）创造良好的生产环境 （维持管理）,班组长的重要作用,33,班组长影响决策的实施，因为决策再好，如果执行不力，决策也无法落到实处。,班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。,班组长是生产的直接组织者与参加者，因此班组长既是技术骨干，又是业务上的多面手。,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础，无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担一定的生产任务或服

15、务，因此班组长有三个重要作用：,班组长的重要性,34,班组长的素质能力要求,机加工车间又有一批活因为质量问题被质检班退回来了。 张班长越想火越大，机加工班是按件拿工资的，返工越多，成本消耗越大，工人最终得到的奖金就越少。我们好不容易才拉到的单子，都要毁在他们的手里，他们每个月倒是有工资保证，我们可全都指望着单子做好了才能拿到钱呢。 小张急火火地找到质检班长：“周姐，怎么回事？这批活一次又一次地往回打，这个月的生产任务完成不了，我们班十几个兄弟 的奖金可就泡汤了，怎么老跟我们过不去？ 周班长听完了小张的一番抱怨，她的火也直往上撞：“我们怎么回事？就因为你们的产品质量总不合格，害得我们增加了那么多

16、工作量，质检员还一直冲我抱怨呢，我找谁去？为什么出现这场冲突，张班长错在哪？点评：好多时候，我们有同感。班里任务完成的好坏，班长要负责；员工月底能不能拿到奖金，班长得操心；与其他部门发生冲突，班长得出面协调。当班长很不容易，容易起急。但张班长即使心里再急，也不能这样说话。一味地埋怨和职责只会引起对方的反感与抵触，到头来会更加不利于问题的解决。看来，张班长真得学习一些人际沟通技巧了。,案例一：吵起来了,案例二：岗检也出问题了,车间召开岗检总结会，会上对机加工班劳动纪律的改善提出了口头表扬，但也明确指出，目前机加工班存在现场管理脏、乱、差的问题，要求近期整改。 确实，车间现场堆满了待加工的原材料、

17、半成品、机床上满是油污，机床四周还散落着大量边角废料和铁屑问题出在哪？点评：生产现场的管理十分重要。清洁、秩序的现场不仅可以提高产品质量、降低消耗，同时还可以提高员工素质，给大家创造一个愉悦的工作环境。班组长是生产现场管理的直接组织者，应了解现场管理的主要任务，掌握现场管理的科学方法，提高现场管理能力。,青工小王是参加工作不久的大学生，虽然学的是机械制造专业，但刚到班组时，连扳子的名称都叫不上来，车床的电源开关在哪也不知道。上班已经两个月了，总是不能独立操作。车间主任还一再嘱咐张班长要好好带一带小王，说小王是个好苗子。 张班长也不是没考虑：论学历，人家小王是科班出身，名牌大学毕业；论理论，材料

18、特性、设备原理讲起来一套一套的，比咱还明白。但这干活的技术，可不是短时间就能学会的，还不都是摸爬滚打，一点一点练出来的。 再说了，有几个大学生能安心学技术，在班组里干这吃苦受累的活？看得出来，小王最近工作积极性也不高，没把心思放在学技术上。问题出在哪？点评：对于新员工来说，都是怀着美好的希望和憧憬进入公司的，他们往往具备一定的专业理论知识，但对工作场所却一无所知，无法胜任实际工作。班组长应该重视新员工的培训，通过岗位培训，尽快让新员工把自己的理论知识和现场实际结合起来，尽快让他们在班组工作中切实发挥作用。这样即能使他们尽快进入角色，又能使他们在工作中认识到自己的价值，使其热爱自己的工作岗位。因

19、此，岗位培训能力是基层班组长必须具备的基本能力之一。,案例三：小王也是个问题,还有事也让张班长头疼。 这不，昨天班里接了某机研所一批精加工的急活，人家客户要求厂家一个星期内交货。当时，车间主任反复交代这个任务的重要性；这次任务相当于对我机加工能力水平的一次考验，任务完成的好坏，直接影响到我厂以后的机加工业务范围和业务量。 由于时间紧、任务重，张班长对班内工作进行了临时调整：由技术精湛的老李、小陈承担关键环节的加工任务，小王、老刘、和小赵先放下手中的生产任务，配合老李、小陈工作。任务安排之后，老刘和小赵面面相觑，老李和小陈也面露难色。因为根据班组经济责任制考核规定，干不同的活拿不同的钱，如果这样

20、安排，老刘和小赵的这个月的奖金就要减少了。 老刘首先提出最近身体不太得劲儿，估计帮不上忙。小赵也推说技术不通，怕配合不利，希望班长安排他人。为什么大家在拆台？点评：关键时刻能考验一个队伍的战斗力。出现这种情况，暴露了机加工班缺乏团队精神的现实。没有事的时候，你好，我好，大家都好。当个人利益与班组利益、公司利益发生矛盾的时候，就事不关己，高高挂起。 只有一个团结、协作的班组才是一个高效的战斗集体，一个能在激烈竞争中生存的团队。而一个班组是否具有凝聚力，关键在于班长。看来，张班长真应该关注团队建设问题了。,案例四：关键时刻掉链子,重视管“物”知识技能的“深度”重视“过程”“专才”自然科学自己干,重

21、视管“人”知识技能的“广度”重视“结果”也重视过程“通才”人文科学团队干,课题研讨（三）,42,你认为一名优秀的班组长应该具备什么样的能力？,管理层级与能力要求,42,一般来讲，企业管理层级分为高层、中层、基层三个层级，随着管理层级的递进，对管理人员能力的要求也是不断变化的，同时随着职级的变化，不仅仅是工作技能的变化，更是工作习惯与工作思维的变化。,高层,中层,基层,班组长的综合胜任力,43,公司提供培训：3大模块，9门课程6天系统训练,班组长的综合素质要求,44,1、专业能力,在管辖的范围内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属提高工作效率并向上司提供建议，帮助其正确判断

22、，这是开展工作必备的能力。随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力将会特别重要。,PDCA循环法则,在处理业务过程中，设定主题、时限、数量等目标，制定相应的行动计划，组织员工参与行动，具备PDCA这一循环不断的“周而复始”的能力。,为了达到部门的目标，利用班组每一人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，是部门运作达到1+12的效应。,在生产管理中，班组长组织能力的高低，关键体现在如何协调各岗位与各工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口不正常，也无法运行。班组类似一台机器，如果岗位之间的接口处理不好，就会出现大问题。

23、在接口处理上，应当明确主次责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。,一个班组是一个工作练或服务链，如果职责不清，出现推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处中我们提倡一个原则：管理零空白。就是要做到不能有人没事干、有事没人干。交棒的人要带跑一段，接棒的人要跟跑一段，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效提高工作效率。交接过程中要有原始台账，并且要相互确认台账，只有这样才能划分责任人，找出事故原因。,案例：,某城市一所民居失火，消防队灭火之后查找失火原因，发现是因为电线老化造成的。于是消防员就批评用户为什么发现电线老化却不及早处理，为什么不报告

24、。用户说我已经报告给了供电局，供电局确实也派了一位师傅过来修，正准备修时发现这段破损电线一米的地方有一棵树，他无可奈何地留下一句话：按照操作规程，破损电线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修电线。要锯树就得找绿化部门，绿化部门也派了一位师傅过来，正准备锯树时发现旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损电线，请你先把这段电线拆掉，我再来给你锯树！由于供电局和绿化部门互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火了。请问，这则故事说明了什么问题？,具备发现问题的意识与预测问题的能力，当发现存在妨碍业务目标达成或业务开展的问题存在时，立即分析现状，,找出原因。善于

25、3W（即：为什么？为什么？为什么？）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策、方案直至问题解决。,案例：,某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现然燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此情况，便没有采取相应措施，继续生产运作下去请大家用3W思维模式，全方位思考一下，在这个案例中存在什么问题，该如何解决？,在经过深思熟虑后，为了顺利地开展业务而传授必要的知识和方法；指出员工在意识、态度和行动上的不足，使大家理解业务的定位和重要性，不断提高员工的工作能力、激发员工工作状态。,为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，班组长应当具备良好的表达、倾听、商讨、疏通及说服对方的能力。良好的沟通协调能够能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。,课题研讨（四）,51,以小组为单位进行讨论，班组长与员工的区别有哪些？如何从一名优秀员工成长为一名合格班组长？,课程总结,最后，送给大家一句话管理始于自我认知，精于方向准确,感谢观看/谢谢！,班组长管理能力提升系列课程,