从未来引领质量变革(质量管理新视角U型理论与课件.ppt

《从未来引领质量变革(质量管理新视角U型理论与课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从未来引领质量变革(质量管理新视角U型理论与课件.ppt（87页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、质量管理新视角,王芮文2017年7月,U型理论与质量领导力,江苏交院,关于我,王芮文，中国民主建国会镇江市直支部副主委江苏省交通技师学院 高级讲师、高级工程师河海大学MBA江苏省交通行业100人才人选江苏省公路水运工程十佳试验室主任江苏省交通行业质量管理卓越领导者江苏省技术能手镇江市专业带头人现代企业管理专著卓越源于理念的作者现代质量理念实践专著基于六西格玛管理的技工院校教育质量评价与改进研究的共同作者参加编写 公路桥梁施工质量通病防治（上下册）参编教材3部,培训的分类,技术类培训规则类培训理念培训,本次交流的目的,重新审视自己的思维方式寻找一种或几种解决方案形成深度聆听整体的意识形成新的行为

2、方式，具备跨界管理能力,培训前的思考,1、在我的公司里，高层管理者对工程质量的理解程度如何？2、在我们的日常工作中，如何理解进度、质量、安全、成本这几个概念？3、公司对项目管理的核心是什么？4、我们公司有“师傅带徒弟”的文化传统吗？5、组织里总有一些临时性的工作，这些工作有人负责做吗？如何理解首问负责？6、我们解决质量安全问题采用的方法科学吗？有理论支撑吗？7、达到质量要求的公司未来将不能生存，这句话对吗？,重新审视自己以往的思维方式,企业要恪守的永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命，要改变的是思维方式和文化、以及运营方式；不要因为走得太远而忘记为什么出发踏着历史的巨轮，却不断地重复着过去的悲

3、剧,下边40道题目请用1分钟做好：,启用新的规则：加号代表乘法；除号代表减法；乘号代表加法；减号代表除法,症状,成为历史的圣海伦,永久的记忆，停滞的年轮,疯狂觉醒的时刻,进入U境,火山喷发的全过程中，你对哪一过程感兴趣？,1,对于无法改变的事实，我们如何选择？,2,今天的问题来自昨天的积累？,3,如何延缓或阻止企业的火山喷发？,4,注意力场域,活在当下，着眼未来,混沌效应,寻找盲点，自然流现,工程成本与工程质量之间的矛盾语言和行动的偏差上级的要求与基层的表现偏离评价方法的落后以包代管现象严重,表层,低价中标管理者不重视管理手段缺乏不诚信缺乏科学的评价方法,领导力的盲点,空白画布与社会盲点,三种

4、看待艺术作品的视角以及三种看待领导力的视角,聚焦于由创造过程产生的作品,观察领导者在做什么？产生的结果,聚焦于绘画过程,观察领导者如何做？即所用的过程,观察站在空白画布前的艺术家,领导者行为的源头是什么空白画布的视角一项干预措施的成功与否取决于干预者的内在状态,观察艺术作品,看待领导力,从未来引领变革,思考工程质量领导力的盲点当今社会问题显露出的只是冰山一角当今社会问题的医学病理学现象以及导致症状的系统性分离,工程质量领导力的盲点,顾客是谁？,集体领导力缺失共创经济理论,跨界管理能力缺失,系统思考能力缺失生态观点,苏格拉底的三个终极问题,我是谁？,我来自哪里？,我将要到哪里？,社会诚信体系缺失

5、,质量活动悄然兴起,愿景的出现,流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情、动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐，而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现，如万圣节最佳服饰奬、学校的分数等一直持续到大学。在职场、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奬励，后面的受到惩罚。配额及奬金等这些加在一起，一步步地加深这种损害。如果不改变我们流行的教育体系，就絶不可能改变流行的管理体系，这两者其实是一个体系。老板与下属的关系，就如老师与学生，老师指定目标，学生朝向那个目标行事，老师有答案，学生努力工作寻找那个答案，只有当老师告诉了学生，学生才知道自己成功了。十岁的学生已知道如何在学校里出人头地，都知道如

6、何取悦老师，这门课程将继续贯穿他们日后全部的职场生涯，一种取悦老板而忽视改进客户服务系统的生涯。,流行的管理体系,（1）依赖测量考评的管理 关注短期业绩考核指标；排斥无形指标（2）以服从为基调的文化 靠取悦老板来出人头地；靠恐惧气氛管理（3）围绕结果的管理 管理层制定目标；人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有体系和程序内这是否可能）（4）“正确答案”对比“错误答案”重视解决技术问题；忽视发散性（系统）问题（5）同质化多样性被视为问题，需要解决掉；用肤浅的协议来抑制冲突（6）可预测性和可操控性 管理就是控制；“管理的神圣三一”是计划、组织和控制（7）过度竞争与互不信任 人与人的竞争是实

7、现所要求的业绩的必要条件；没有人们的相互竞争就没有创新（8）整体的缺失肢解分离和碎片化；局部的创新不能得到广泛传播,找寻生命的意义,没有钱，你拿什么维持你的亲情，稳固你的爱情，联络你的友情，靠嘴说吗？别闹了，大家都挺忙的企业发展的目的：人的发展，人的价值体现的场所,工具与自然流现,质量管理之路,十一五期间（2005-2010）-两创三比 质量创新：理念创新、技术创新（职能张拉、钢筋加工设备）、管理机制和手段创新：QC活动，首件认可 质量创优：优质优价，优监优酬；保护层厚度、混凝土耐久性的研究，张拉压浆 比精细：外观质量-内实外光，内实外秀；通病防治，施工方案细化优化。海恩定律。 优质工程=科学

8、的设计+优质的材料+精细的施工+严格的监管+科技创新 比环境：宁杭高速与环境的协调，扬尘处理，泥浆处理 比节约：工程不返工，节省劣质质量成本十二五期间 （ 2011-2015 ）-施工标准化 标准化： 规范化： 安全生产，文明施工,质量管理之路,十三五期间（2016-2020）-品质工程,五大发展理念,绿色,协调,开放,共享,四个交通,智慧交通,综合交通,绿色交通,平安交通,工业4.0的条件：品质工程,标准化程度,质量是否稳定,评价体系创新,统计质量控制的工程应用,1、工艺流程标准化：解决怎样做的问题。2、组织标准化：解决由谁来做的问题。 3、质量要求标准化：解决做到什么程度的问题。4、制度标

9、准化：解决做好、做坏如何评判的问题。5、标准化的问题解决方法,质量理念是否先进,持续改进理念、系统思考理念、全面质量理念,质量理念,你要变成质量问题的疯子，否则质量问题将把你变成疯子。GE前CEO杰克韦尔奇,项目管理三角形,品质,工期,资源成本,工程范围,品质,质量体系的三个层次 品质工程的三个维度,品质工程的技术三角形,戴明学说与PDCA循环第一条 确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存的计划。决定高层管理的负责对象。企业最高层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进工程质量和服务作为恒久的目标，坚持经营，这需要在所有领域

10、加以改革和创新。第二条 采纳新的原理。我们处于一个新的经济时代，必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务，如果像通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能够继续生存。,第三条 不是依靠大量的检验，而是要提供质量得以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。工程质量是施工出来的，不是检查出来的，如果施工单位不重视质量，再有本事的监理和业主也没有任何办法。现今我们对施工单位的质量检测只能作为一项督促而不能把它作为控制质量的唯一方法，控制质量的唯一方法只能是施

11、工单位有那种质量理念。第四条 停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计证据的公司淘汰掉。废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，工作才会改变。公司一定要与材料供应商及分包队伍建立长远的关系，并减少供应商和分包商的数目。技术部门必须采用统计工具来判断原材供应商和分包商及其产品的质量。在高速公路招标过程中恶性竞争的结果只能是牺牲质量。,第五条 发现问题。管理工作就是持续对公司施加影响（施工方案、原材料采购、原材料质量、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。不断地及永不间断地

12、改进施工及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是施工方案、施工工艺、原材料控制、设备维修会计、人事、顾客服务及生产制造。第六条 采取现代方法培训员工。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。加强员工质量管理和技术方法的培训有助于提高员工思想素质。第七条 班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可以提高生产率，班组长对有关经常出现的工序不合格、设备没有得到维修、工序不适用和操作步骤不清楚等情况做出反应，督导人员必须要让高层管理知道这些需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。,第八条 力避恐吓，以便每个人都

13、能为公司有效工作。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。第九条 消除部门间的障碍，打破部门之间的围墙。工程、试验、安全和材料部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题 。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。第十条 去掉针对工人的数字目标、标语、口号。即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标，比如今天施工800立方合格土方，明天能不能达到900立方合格的土方，1000立方合格的土方，这样不断地追求，不设定一个高限。公司本身要有这样的一个目标：永不间歇地改进。,第十一条 去掉规定数量定额的

14、工作标准。定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。二战以后美国以数量为生产基准的年代，那是讲究的是“高质量，高成本”即你要想买好的产品就必须出高的价格，因为好的产品投入大。因此产生了定额。施工企业的目标管理应该予以改进，把目标跟质量结合起来。第十二条 排除临时工的自卑感，增强他们参与部分工作的自豪感。 第十三条 实施强有力的教育和培训工程。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。第十四条 在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面的13条原则。,戴明十四条目标的核心是：目

15、标不变，持续改善，知识渊博。每天进步一点点，每次改进一点点，每天创新一点点。知识渊博包括：以所在的公司为荣掌握质量波动的原理知识体系心理学原理。,全面质量（TQ）全面质量是一个以人为中心的管理系统，它致力于在不断降低成本的基础上不断提升顾满意度，全面质量是一个综合的系统方法（而非一个孤立的项目），是高层级战略的组成部分。他横跨所有的职能和部门，涉及所有的员工，从高层到底层，并前后延伸至供应链和顾客。全面质量强调学习和适应不断的变化是组织成功的关键所在。,TQ是与传统的管理实践截然不同管理理论。其主要基于以下三个基本原则：聚焦于顾客和利益相关各方，注重管理的系统观点组织中每个成员都参与质量改进，

16、注重团队合作 以持续改进和学习所支撑的过程导向,卡诺模型,服务质量差距模型,公司,差距,感知的服务,服务传递,顾客驱动的服务设计和标准,公司对顾客期望的感知,期望的服务,与顾客的外部沟通,差距,差距,差距,顾客差距,顾客,差距模型的核心：顾客差距差距：不了解顾客的期望差距：未选择正确的服务质量设计和标准差距：未按服务标准提供服务差距：未将服务绩效与承诺相匹配，过度承诺,顾客满意评价标准,容忍区域,感知服务,期望服务,不满意区域,超越期望,未达到期望，可以接受,顾客差距,持续改进与质量深度变革1、质量控制的基础：标准，符合标准即合格，质量控制的结果是在原有的水平上继续，达到标准即是没有提高，滞后

17、，不完善，惰性，不思考2、持续改进：为达标之前达标之后，从旧标准达到新标准始终寻找改进机会，何时为止？3、持续改进的动机：不满足顾客强烈要求法律、法规强制性合同的严格好奇心4、质量深度变革：认知层面,六西格玛管理企业管理其实就是在做两件事一、靠近目标值（平均值）二、减小标准差（波动）, =,企业西格玛水平与企业管理的关系表,TQM与六西格玛管理的比较,零缺陷劣质质量成本管理：消除不合格,质量工具,百万机会缺陷数（DPMO）不合格率与流通合格率过程能力指数：Cp= (USL-LSL)/6QFDFMECA技术SPC统计质量控制控制图假设检验MSA技术DMAIC问题解决模型方差分析相关分析与回归计算

18、5S管理与看板管理,香蕉曲线分析法,约翰逊贝尔曼法则：先行工序施工工期短的要排在前面施工后续工序施工工期短的应安排在后面施工。,直线-职能型组织机构型式,以顾客为联系链的组织机构,品质工程,当今社会问题的医学病理学现象以及导致症状的系统性分离,导致系统泡沫和分离的心智模式,爱因斯坦说：我们不能用引发问题的同种思想来解决问题思想创造了世界。如果要升级全球经济运作体系，就必须从造就该系统的思想开始升级；我们需要升级经济逻辑和思维的核心。,自我系统意识对生态系统现实,决策者的思维方式是否开放、专注？是否与正在生成的未来同频？-与时偕行低价中标导致质量下降决策者可否摒弃自我意识回归生态环境意识？,公地

19、悲剧,从未来引领变革,当今世界的各种竞争实质 各种文明之间的竞争？ 东西方文化、各国文化之间的竞争？ 企业之间的竞争？ 物种之间的竞争？结论：是未来生态进化的各种可能性之间的竞争商业竞争的本质是合作共赢，是共创。竞争：重要的不是结果，而是竞争的潜在核心竞争力！竞争大未来中说“未来的竞争同孕育一样，需要经历三个阶段受孕、妊娠和分娩”-我们关注的过程是分娩！三足鼎立法则 红后定律,过去,过去,当下,未来,从未来引领变革,危机无处不在，如果你的组织出现危机，你将如何处理,变革的五个层次,变革的六个转折点,领导力是一种什么样的力,是一种场域（电、磁）,是能将现状和未来一并考虑的判断力,在个人和集体两个

20、层面上改变行为的发源地,是聆听力和关注力,是集体的力量而非个人（力是相互的作用,是一种物质（量子物理）,是一种内在状态（全力以赴、用生命交换、以自己为领导工具）,感知力、觉知力、觉察力,领导力一定与变革有关，是一种变革的推动力,是一种精神和一种信仰,是行动并产生结果,创造和培育事件发生的大环境,人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源,教师和学生、领导与员工,教师之于学生：偶尔去教书，经常去关心，总是在培育领导之于员工和工作：偶尔去管理，经常在激励，总是在引导,深度聆听与对话场域,谈话的四种场域,医患关系,医生以患者为中心，医生做了什么？也没有和患者探讨他们的各种经历？患者对医患关系的亲身体

21、验疾病从何处来？健康和疾病的深层根源是什么？以结果为导向的治疗服务存在巨大盲点,医患关系,4.0共创领导力体系,正在生成的共创教育体系,当代领导力的解读,深层次领导力的核心所在,转变对付、应付、对抗过去感知正在生成未来的可能性；只关心自身利益的自我系统意识关心全体利益（包括自身利益在内）的生态系统意识；团队和组织层面解决、分析问题全社会层面解决分析问题。核心内容自然流现的内在变革对我们的要求思维要冲破头脑，直达心灵,领导者的工作是什么？,规划设计师/战略家,导师、教师、教练/人才开发者和培育者,受托人,变革引领者,思考者、分析家,行动者,领导者的全新工作,系统整合者,三系五力领导能力模型,道德

22、修养体系,该岗敬业,团结协作,遵纪守法,识别善恶,信托责任,能力体系,参与竞争能力,计划执行能力,变革创新能力,组织领导能力,终身学习能力,知识体系,理论实践能力,运用工具能力,系统整合能力,感知判断能力,聆听关注能力,引领组织发展的四个现代化理念,1、利用现代化的大脑，努力学习文化，驱逐思维僵化，实现观念转化，形成灵魂净化；2、积累现代知识，加快理论消化，探索实践优化，重视技术专业化，实现创新常态化；3、使用现代工具技术，流程要简化，手段要强化，结果要固化，变革要逐步深化；4、培育现代竞争理念，要认识到生物的共生演化，要意识到系统可能出现的恶化，要努力推进生态绿化，要确保组织的持续进化！,第

23、五级领导力,管理之轮的下游观点：强调的是执行力；关注的是可见的结果；职能化，管理任务被分割成一系列子任务；关注下游关注点，每个管理领域都把主要注意力放在职能绩效指标上。,管理之轮的中游观点：强调的是过程能力，是基于过程的管理哲学，如TQM，知识管理，组织学习，LP，基于活动的成本核算（ABC）；关注点，改善过程，处理、组织和优化各项管理活动和管理任务；开始注重跨职能的整合。,管理之轮的上游观点：强调的是注意力，把注意力集中在变革和创新的源头；各职能领域之间的界限正在消失，虽然每项职能走的都是不同的部门，但它们实质上会到达同一个地方；开始考虑如何接近深层次创新、革新和改变的源头，如何应对新兴复杂性。,感谢大家！,王芮文,