人员培训与开发第九章培训体系建设与管理课件.ppt

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1、第九章 培训体系建设与管理,9.1 培训体系概述9.2 基于岗位序列的培训体系设计9.3 培训制度建设,引导案例：培训体系至关重要,华为分类分层、系统完善华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。华为非常重视人才的培养与开发，2014年员工总数15万多，其中一半为研发人员，2014年研发投入408亿元人民币（66亿美元），占当年营收的14.2%。经过多年的发展，华为已经形成了系统化的员工培训体系，这里重点介

2、绍它的新员工培训体系和普通员工培训体系。,华为分类分层、系统完善,1. 新员工培训体系华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含开发流程培训、编程基础培训、业务知识培训和转正答辩考核。,1. 新员工培训体系,华为分类分层、系统完善,在前三个阶段中都会设有相应的培训课程，例如在开发流程培训阶段，新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训，培训结束进行闭卷考核。华为新员工培训体系的一个特色是实行答辩考核。即新员工在三个月试用期满，编程

3、基础考试通过后，准备答辩考核，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。答辩考核不合格的将被淘汰，比例为3%-5%。,2. 培训管理体系在华为公司人才积累主要是靠日常培训管理体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：经典案例库、培训讲师制、技术等级制、培训组织形式。（1）经典案例库。软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。（2）培训讲师制。经验丰富、技术水平高的员工是公

4、司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。,华为分类分层、系统完善,（3）技术等级划分。随着新员工变为老员工，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，员工的学习主动性下降。为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制。具体内容为：第一，技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含绩效指标、 业务能力、技术能力。级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力。第二，强调培训输出，高级别的员工必须输

5、出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，并作为升级的条件；第三，为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程。此外，升3级以上的员工必须有申请的专利。,华为分类分层、系统完善,（4）培训的组织形式。公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少有

6、一次技术交流。每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。项目组培训接口人也多是兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。,华为分类分层、系统完善,华为分类分层、系统完善,案例分析：1. 华为的新员工培训体系是按照什么进行划分的？2. 培训体系的建立对公司培训与开发工作开展的意义是什么？3. 案例中华为的培训管理制度的特点是什么，为什么会在公司内取得了较好效果？,9.1 培训体系概述,培训体系

7、是将企业中培训类型和层次系统化，它明确了企业内各级各类培训的对象、目的、任务、形式、考评与资格认证以及相互之间的衔接关系。一个有效的培训体系应具备以企业战略为导向，着眼于企业的核心需求，充分考虑员工自我发展的需要和系统推进等基本特征。培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估体系是培训体系的核心内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，例如要和晋升体系、薪酬体系相配套。,9.1.1 培训体系的定义,9.1.2 培训体系的基本构成,培训组织管理体系主要是指企业的培训组织机构以及合理划分培训机构与其他部门关于培训与开发的职责。培训课程设

8、计、开发和管理体系是由一系列不同的课程模块组成的培训课程体系，它既包括课堂培训课程，又涵盖实践培训课程。培训师资管理体系是对企业培训师管理的相关制度、机制，涵盖了内部培训师和外部培训师的选拔、开发、管理等方式、方法和流程等。培训制度规范保障体系是培训计划落实的保障基础，其作用是使培训工作有规可循，有章可依，通过不断完善培训制度，提高培训运营水平和效率，降低培训成本和风险。总之，培训体系的建设要与组织的经营管理过程相融合，如果不能将培训体系建设融合到组织的经营管理过程中，就会导致培训效果大打折扣，甚至会起到反作用。,9.1.2 培训体系的基本构成,1帮助组织实现战略目标组织的战略目标可分为总体战

9、略目标和细分战略目标。其中，细分战略目标是对总体战略目标的分解，包括人力资源战略目标、营销战略目标、品牌战略目标、技术战略目标等。组织战略目标的实现最终要依靠高素质和高能力的员工来实现。拥有满足战略要求的人才是组织实现战略目标的基础，而构建有效的培训体系是提高员工整体素质与能力的必备方法。2 . 促进培训工作体系化和规范化随着组织的不断壮大，制度化、规范化是其发展的必然路径。培训活动涉及方方面面，为了保障培训工作的有序推进，并适应当前企业全员培训的人力资源开发趋势，就要将培训各个部分进行融合、整理，并理清各个模块的衔接关系，构建适合企业发展的培训体系，走上规范化、体系化、科学化的发展之路,9.

10、1.3 培训体系的建设意义,3创建员工成长环境员工要创造高效的业绩，需要拥有创造力和积极的态度，这就需要组织创建有利于培养创造力和发挥积极性的成长环境。组织要实现对员工职业生涯的规划，帮助员工确立其成长方向和空间，就需要为员工提供态度、知识、技能等方面培训的支持，也需要创建有利于员工成长的环境。4助推人才不断发展组织要实现自己的战略目标，就需要培训组织发展所需要的各种人才，形成自身人才战略。有效的培训体系建设能够帮助组织实现在专业人才、管理人才等方面的人才发展战略。不同层次、不同水平的课程设计能够帮助组织实现各类人才的快速增长。实现组织人才战略不可能一蹴而就，而培训体系的良性运作则能够确保组织

11、人才的持续培养，进而最终实现组织的人才优先发展战略。,9.1.3 培训体系的建设意义,5提升组织竞争能力提高组织竞争力的根本在于提高员工素质，而知识是构成员工综合素质的重要部分，具有较强竞争力的组织善于通过培训，将员工的隐形知识迅速转化为共享知识。完善的培训体系能够确保组织的所有员工都可以在各自的岗位上接受相应的培训，从提高人员工作能力的角度提高工作效率、工作质量，实现持续创新，进而提升组织的竞争能力。,9.1.3 培训体系的建设意义,1培训体系定位过低有观点认为：“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估三个方面。”提及培训管理体系，就认为是从培训需求、培训计划、培训执行到培训效果评估。实际

12、上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次，局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。,9.1.4 培训体系的建设困难,2培训体系中的概念层次错位有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”实际上，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现

13、形式。“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入职培训、管理培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。,9.1.4 培训体系的建设困难,3培训体系中的概念定义混乱“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估三个方面。”这个看法是将培训方式、对象与培训管理人为割裂，且无法有效解释其内在联系。认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等

14、都属于培训管理的对象，并且将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节显然无法给出满意答案。,9.1.4 培训体系的建设困难,4忽视了与人力资源管理其他职能的关系“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？把培训管理体系（或称为培训体系）简单地看作是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其他职能模块与培训管理模块的关系是什么？本书认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统。,9.1.4

15、培训体系的建设困难,（1）基于战略原则培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。（2）动态开放原则企业要生存，必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系必须根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。（3）保持均衡原则一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设

16、必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者、高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应的课程。,9.1.5 培训体系的建设原则,（4）满足需求原则培训体系的建设必须在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。（5）全员参与原则培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，企业培训体系中的任何一项

17、工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。（6）员工发展原则如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。,9.1.5 培训体系的建设原则,1岗位能力课程对照体系（如图9-2所示）岗位能力课程对照体系是确立培训目标的关键。根据岗位明确所需能力，根据所需能力推导出需要开设的课程，这是组织构建培训体系的关键。如果不清楚各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。依据岗位能力要求，培训管理者可以对岗位人员进行测评，以确

18、定需要培养哪种关键能力，要培养这一关键能力，需要开设什么样的课程等。在岗位能力课程对照体系中，首先是建立岗位体系，这也是关键点。岗位体系是组织实施管理的重要前提，健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位、明晰发展目标和实现职业发展，进而为企业培训体系的建设提供基本框架。然后是进行能力课程匹配。以岗位为基础对各岗位所需能力进行测评并予以确认后，就需要根据这些能力的具备程度，设计各岗位的培训课程。能力课程的匹配方法有：列出岗位能力项目及相关课程项目；区分必备能力、可选能力、提升能力并列出必选课程名称、可选课程名称；考虑成本和该能力对本岗位业绩提升的重要程度，决定课程时长和方式，如内训讲师授课还是外部

19、培训师授课；分析具体岗位工作性质、工作紧张程度，决定具体开课时间。,9.1.6 培训体系的建设基础,9.1.6 培训体系的建设基础,图9-2 构建岗位体系图,2培训课程设计开发体系培训课程设计开发体系是达成培训目标的关键，其是否有效，直接决定了培训效果的好坏。一个有效培训课程设计开发体系应该能够根植于组织发展战略和目标，针对受训者提供全面性的课程体系，及时将培训需求转化为培训课程和资源，对不适用、不合理的课程设置做出调整，确保课程设计开发经常更新，让受训者感到接受培训是需要而不是负担。3内部培训师的建设体系（如图9-3所示）建立内部培训师养成体系，培养组织内部在培训管理中的自主师资力量，能够满

20、足组织个性化的培训需求，实现组织内部最佳实践的共享和知识管理的推进，同时节约组织有限的培训成本。,9.1.6 培训体系的建设基础,9.1.6 培训体系的建设基础,图9-3 内部培训师建设体系的设计,4培训效果转化评估体系培训效果转化评估体系是培训体系建设后的最关键一步，如果不对培训效果进行评价和转化工作，就意味着之前培训工作的前功尽弃，那么，培训对于战略目标实现、员工成长环境创建、组织人才战略实现、组织竞争能力提升的支持就成为了一句空话。5培训支持与制度保障体系培训支持与制度保障体系的作用贯穿于整个培训体系的建设过程中，它能够确保培训体系建设得到持续的、有力的支持和保障。该体系的不断完善能够为

21、培训体系建设提供可持续的人力、物力、财力以及其他资源的支持，为培训体系的成功建设提供不竭动力。,9.1.6 培训体系的建设基础,9.2 基于岗位序列的培训体系设计,9.2.1 管理人员培训体系设计管理人员的培训体系可以根据管理人员的岗位层级划分进行设计。管理人员的层级可划分为基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员，根据3个层级管理人员的工作特点和职责要求不同，管理人员培训体系设计的模型具体如图9-4所示。,9.2.1 管理人员培训体系设计,（图9-4）管理人员的培训体系设计模型,销售人员是市场的开拓者、企业利润的直接实现者，其工作态度、知识水平和职业素质在很大程度上决定了企业的利润水平和市场

22、竞争力。企业为了实现销售目标和利润目标，应不断对销售人员进行心态、产品知识、销售技巧等方面的培训。销售人员培训体系的设计主要包括销售人员培训需求分析、销售人员培训课程设置、销售人员培训的实施、销售人员培训的评估。1销售人员培训需求分析（1）组织要求分析 组织环境分析。主要是分析市场知识、合同知识、商业贸易条例、法律法规对销售人员培训需求的影响。 客户分析。主要是分析客户的资料、定位和需求以及客户服务方面的知识等对销售人员培训需求的影响。 企业自身分析。主要包括企业概况、企业文化、企业对客户所负的责任、产品与服务、销售渠道、业务策略等对销售人员培训需求的影响。 竞争对手分析。主要是分析竞争对手的

23、行业地位、产品及市场销售情况等对销售人员培训需求的影响。,9.2.2 销售人员培训体系设计,（2）工作岗位分析销售人员的主要岗位职责是市场开发、完成企业销售目标及回款、维护良好的客户关系、收集市场信息等。销售人员的这些职责决定了销售人员的培训应该从以下四个方面进行，包括岗位任职资格分析、工作关系分析、工作任务和职责分析、销售的方法和技巧分析。（3）个人能力分析个人能力是销售人员开展工作的素质支撑，一般从以下三个方面展开分析：知识掌握程度分析，包括产品知识、专业知识。能力分析，包括市场分析能力、人际沟通能力、灵活应变能力、团队合作能力、承压能力。个人工作绩效分析，主要通过销售人员目前的工作绩效与

24、企业期望他完成的工作绩效进行对比分析、找出销售人员需要改进的地方。（4）工作态度分析销售人员要想取得好的销售业绩，除了具备一定的销售能力外，工作态度也是不可忽视的一个重要因素。销售人员良好的工作态度主要表现为遵守企业相关管理制度、较强的工作责任心、较高的个人信用度、重视客户关系的维护、良好的团队合作意识等方面。,9.2.2 销售人员培训体系设计,2销售人员培训课程设置（1）销售人员培训课程设置的三个层面。一是知识培训。如企业知识、产品知识、行业知识、专业销售知识等。二是销售技巧培训。包括基本销售技巧、沟通与谈判技巧、客户服务技巧等。三是心理素质和心态的培训。包括抗压能力、情商与领导力、对公司、

25、领导、同事、下属、顾客的态度等。（2）培训课程设置与开发的步骤（如图9-5所示）,9.2.2 销售人员培训体系设计,图9-5 销售人员培训课程设置与开发的步骤,3销售人员培训的实施（1）确定培训的时间、地点何时需要对销售人员进行培训：有大批销售人员新进入企业时；销售人员业绩整体下滑时；新产品上市时；市场竞争激烈时；销售人员升职时。培训地点选择：拓展训练多在室外或专门的拓展训练基地进行；理论性或者知识性培训多选在室内，一般在公司的会议室或者商务会所进行；比较重要的中高层销售培训多选在郊区的酒店、度假村或异地进行，最大限度减少干扰。（2）培训师的选择选择销售人员的培训讲师时，资历和经验是首要考虑的

26、因素。一般由学有专长、富有销售经验的专家学者，或由实践经验丰富的销售骨干、销售经理担当。（3）培训方法的选择销售人员的培训方式因培训内容、培训对象的不同而不同。主要的培训方式包括室内课堂教学、会议培训、案例讨论研究、角色扮演、情景模拟、参观学习、现场辅导、E-Learning等。（4）培训的实施与监控销售人员培训除了要做好上述准备工作以外，还要做好培训辅助设备的准备、培训经费的预算、发布培训通知等。,9.2.2 销售人员培训体系设计,4销售人员培训效果的评估（1）销售人员培训效果评估的内容。一般包括三个方面：一是对培训讲师及课程的评价。对培训讲师的培训技巧、教材的质量、培训课程设置的合理性、课

27、程内容的实用性等项目进行评价。二是对培训组织工作的评价。主要对培训组织工作者的培训需求调查工作，培训场所选择工作、培训时间安排工作、培训食宿安排工作等进行评估。三是对受训者培训效果的评估。受训者对培训知识的掌握程度、受训者的服务意识、受训者的业绩等。（2）销售人员培训效果评估的方法对销售人员培训评估的方法包括测试法、问卷调查法、观察法、成本收益分析法等。（3）销售人员培训效果评估报告员工培训评估报告的撰写应力求客观、公正。其内容主要是对培训实施的目的和性质、培训评估的实施过程、评估的方法以及评估的结果等方面进行说明。,9.2.2 销售人员培训体系设计,1技术人员及其培训的特点（1）注重细节从事

28、技术类工作的员工，非常关注细节，对于细节问题具有较高的敏感度，思维缜密。（2）外部人际交往愿望不强从事技术类员工虽然是团队形式开展，但在人际交往上的意愿不足，缺乏交往能力。（3）注重预防工作技术岗位员工的重要职责就是在事前预见各类问题并对发生的概率给予测定，并提出有效的预防措施。因此，技术岗位培训的特点突出表现为培训的专业性强，对讲师的综合素质要求较高，且培训的内容重点针对事前预防。,9.2.3 技术人员培训体系设计,2技术人员培训体系（1）培训需求分析主要从组织要求、技术岗位和技术人员个人三个角度分析，具体分析的要点参照第三章内容执行。值得注意的是，在进行技术人员培训需求分析时要对企业的技术

29、创新战略、技术水平以及技术人员的专业知识等进行充分的调查和掌握，才能为后续的培训课程设置奠定基础。（2）培训课程设置技术人员的培训课程可以包括企业文化、专业知识技能 、岗位内容和自我提升四个子课程体系。其中，企业文化类涵盖企业发展历程、制定规定、发展战略、价值观等培训课程；专业知识技能类包括企业技术发展、行业技术发展、技术工具、技术方法应用等培训课程；岗位内容类包括岗位职责要求、工作标准、工作目标及考核项目等培训课程；自我提升类应设置一些职业生涯规划、团队建设、持续学习能力等培训课程。（3）保障制度主要是建立技术人员培训管理制度与实施系统，如培训程序、计划、方向、时间、内容等方面进行规范化运作

30、的规定，以保证技术人员培训的顺利实施。,9.2.3 技术人员培训体系设计,3. 技术人员培训的主要方法对技术人员的培训常采用讲授法、工作指导法、视听法等。讲授法一般是由技术专家或经验丰富的技术人员担任培训师，进行单项沟通，传授他的经验和技术，主要适用于企业及产品知识、技术原理、心态及职业素养培训。工作指导法往往由人力资源部指定与受训者同部门或同工序的专家、主管对受训者进行一对一指导，受训者在工作中学习技术和运用技术，主要适用于操作流程、专业技术技能培训等。视听法一般是将生产过程录下来，然后让受训者观看学习和研究，这种方法是一种间接的现场式教学，节省了指导专员的时间，主要适用于操作标准及工艺流程

31、培训。认证培训，是指学员参加函授班或者资质培训班，结束后参加考试获得相应的技术、技能资格证书，主要适用于专业技能培训,9.2.3 技术人员培训体系设计,1生产人员培训课程体系(如表9-2所示)生产人员课程体系是根据组织所处的行业特点、生产特点和培训预算构建起来的。以某机械厂为例，生产人员的培训课程体系如表9-2所示。,9.2.4 生产人员培训体系设计,表9-2某机械厂生产人员的培训课程体系,2生产人员培训实施管理（1）生产人员培训计划制定。制定培训计划主要就是确定培训预算、培训内容、培训时间、培训地点、培训讲师以及培训方式。企业对生产人员进行培训时应慎重选择培训时机，否则可能会造成培训效果的降

32、低与资金的浪费。一般而言，当企业处于生产淡季，大批新生产员工上岗，竞争加剧，产品质量下滑，企业引进新的生产流水线或新技术，以及企业生产的产品及技术标准发生变更时，都是企业对生产人员进行培训比较适宜的时机。（2）生产人员培训实施组织在实施培训计划前应制定培训实施计划表并发布培训通知，并明确培训的时间、地点以及培训期间的纪律要求。3生产人员培训效果评估生产人员培训效果评估最终需要形成评估报告提交至培训部，由培训部根据评估报告内容进行调整。,9.2.4 生产人员培训体系设计,班组长，是指在生产现场，直接管辖一定数量（一般为520人）的生产线小组长，他对该班组的生产结果负有责任。班组长管理控制的幅度，

33、因公司及行业区别而有不同，而其称呼也有所不同，主要有班长、组长、领班等称谓。班组是企业生产经营的基本单位，是最基层的生产管理者，班组工作的好坏直接影响企业经营的好坏，而班组长是班组的最直接管理人员，是班组生产的带头人，对班组的生产经营状况最为了解，只有班组长将班组工作管理得生机盎然，企业整体经济效益才能提高，才能在激烈的竞争环境中立于不败之地，因此对班组长的培训至关重要。,9.2.5 班组长培训体系设计,对班组长的培训也需要从健全的培训管理体系开始，班组长培训体系设计一般从以下几个方面着手。1培训目标的确定班组长培训目标是紧紧围绕组织战略规划确定的。培训管理者应根据企业的战略需求和培训差距，设

34、计出企业的培训体系和培训目标。一般，企业班组长的培训主要是围绕“两个转变”来进行的，即体能型向技能型转变、生产型向学习型转变。针对班组长的培训，培训目标主要是让班组长成为标准作业的示范者、班组工作的管理者、多技能操作的先行者、带领班组员工持续改进的推动者。培训管理者应按照公司战略规划，根据每位班组长的目标和差距，了解其个性需求，进行区别对待，设计分层次、分部门、分类别的培训课程。这样就形成了企业的战略性培训课程体系框架。,9.2.5 班组长培训体系设计,2培训课程的设计企业班组长培训不仅要求班组长掌握工作中所需要的知识技能，同时，还要求班组长掌握有效沟通技巧、团队合作技巧等体现班组长岗位特点的

35、相关技能。班组长培训的课程体系主要按照以下几个方面进行设计：（1）紧跟企业战略目标（2）紧密结合班组长的岗位职能（3）紧密围绕班组长的实际工作需要3培训评估体系的确立评估体系是培训过程的重要环节，是培训质量保障的有效手段。班组长培训的评估体系应具有以下特点：（1）评估内容全面（2）评估方法多样（3）评价结果分析与存在问题的解决（4）培训效果跟踪,9.2.5 班组长培训体系设计,9.3 培训制度建设,培训制度化是培训与开发管理的一项基础性工作。科学有效的培训制度会大大有利于培训工作的组织与实施，为培训计划的实施提供了基本的规范和依据，还使培训经验得以固化和延续，促进培训工作规划化、系统化。当然，

36、培训制度也不是一层不变的，会随着组织内外部环境的变化而变化。,9.3 培训制度建设,培训制度是指能够根据企业的实际情况和发展要求，用准确的文字、图表、体例等，对培训系统及其活动的各种规章制度法规政策的解释和说明，范围包括培训的法律法规和具体的规章制度和政策等。培训制度规定了组织和员工的权利和义务、利益和责任，理顺了双方的利益关系，既调动了员工参与培训的积极性，同时也使组织的培训活动系统化、规范化、制度化，从而使组织和员工都能够实现目标。,9.3.1 培训制度概述,（1）培训激励制度培训激励制度的主要目的是激励各个培训主体的积极性，主要规定了对员工的激励、对部门及其主管的激励和对企业本身的激励。

37、（2）培训考评制度为了保证培训质量，需要在制度上规定员工接受培训后必须进行考核，并把结果作为评价员工的工作、晋升、奖励的重要依据。（3）培训风险防范制度培训是一种人力资本投资，而培训的不确定性就会给投资带来风险。因此，在进行培训时就要从制度上考虑如何降低风险，一般要考虑劳动法、劳动合同法对培训的相关规定，以及实现培训费用成本的分摊与补偿等。,9.3.2 培训制度的内容体系,（4）培训经费预算管理制度培训的开展离不开经费的支持，为了使组织在培训经费上有预算、有计划、有控制，就需要制定经费预算管理制度，具体包括经费预算和经费管理两个方面。（5）培训信息管理制度也叫培训档案管理制度，是对员工参加企业

38、组织的所有培训活动以及各个培训项目信息的详细记录。通过信息管理一方面可以为培训的完善提供参考依据，另一方面也为人力资源部对员工进行考核、奖励、晋升等提供支撑。一般包括培训部的工作档案、受训者的培训档案和与培训相关的其他档案等。（6）培训实施管理制度涵盖了整个培训实施过程中各个活动、流程的规定。例如，培训出勤管理制度，是为了规范员工培训出勤行为，而进行的考勤纪律规定，包括不得随意请假，迟到，早退，要在培训中签到等内容。,9.3.2 培训制度的内容体系,培训制度是企业进行培训所须遵循的准则。(1)总则(2)培训规划(3)培训框架(4)培训方案制定(5)培训实施及附则,9.3.3 培训制度的基本构成,启发与思考：扫一扫微信二维码,模拟训练题,情景仿真题,某森林公园属于国家5A级景区，资源丰富环境优美文化底蕴厚实，于2002年被批为国家森林级森林公园。经济发展带来了环境 生态等各种问题。为此企业通过培训帮助员工获取有效信息和技术。但培训效果较差。管理者不知道培训什么内容，员工认为培训浪费时间或者把培训当作休假，大多数员工工作积极性不高，对顾客也爱搭不理。根据上述案例指出 该公园培训体系有什么问题？应该怎么办？,谢谢！,