问题管理《简单而有效的管理经典》.docx

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1、问题管理：简单而有效的管理经典书稿精选因为作者与出版单位机械工业出版社签订的合同中约定，书稿已经授权给出版社以各种方式出版（包括电子版及网上出版），书稿内容一旦由作者自行公布或发表，都属于作者权违约。所以将书内精华部分贴出，希望大家能够谅解。全书目录第一章 问题管理的十大原理一、青蛙原理：问题总在长大，解决需要动力二、木桶原理：问题多种多样，关键问题何在？ 三、抓大放小原理：多少问题需要全力以赴？ 四、因N而异原理 五、总比原理：治标总比不治好六、梦想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公开亮牌原理八、锯箭与补锅原理九、表达问题比发现问题更重要 十、监控问题比解决问题更重要第二章 司空见惯的十

2、种企业问题模式：一、 报喜不报忧模式；二、急功近利模式；三、摇摆不定模式；四、只说不做模式；五、监控失灵模式；六、责权失衡模式；七、积小成大模式；八、鸿沟与内讧模式；九、家族管理模式；十、官僚主义模式第三章 解决企业问题的十种有效模式：一、 细水长流模式；二、自揭内幕模式；三、倾力解决模式；四、整合资源模式；五、瓶颈管理模式；六、信息发威模式；七、按部就班模式；八、将错就错模式；九、简单管理模式；十、管理夜话模式第四章如何深入而系统地挖掘问题？一、为什么要挖掘问题？二、观察法：以小见大；三、调查法：由表及里；四、计算法：心中有数 ；五、比较法：不比不知道，一比吓一跳；六、鼓励法：不让办实事、讲

3、真话的人吃亏；七、外脑法：让外来的和尚找问题第五章如何简单而有效地解决问题？一、一把钥匙开一把锁；二、搞大问题；三、掩盖问题；四、抓大放小；五、大庙和尚与小庙和尚：请谁来念经更划算？六、问题管理的流程和环节第六章 横看成岭侧成峰，远近高低各不同：一、经济学与管理学视野中的问题；二、上司和下属眼中的问题；三、内部人和外部人眼中的问题；四、问题管理的四论第七章 问题管理的理论框架：一、问题、问题管理、问题管理模式；二、问题管理能代替其它管理吗？三、行为模型：问题形成与解决的一个思路；四、问题管理的阶段论；五、问题管理的层次论；六、问题管理的角度论；七、问题管理的对象论第八章 问题管理的研究和应用成

4、果一、 危机管理中的问题管理；二、约束理论（TOC）和瓶颈管理；三、IT服务管理中的问题管理；四、麦肯锡的问题管理方法；五、海尔集团CEO张瑞敏的问题管理思想；六、问题管理与管理夜话；七、千高原的问题管理一书及其理论；八、王晃三教授及其学生的问题管理理论；九、其它论文和著作；十、问题管理的企业和行业应用举要附录：部分企业家和学者论问题管理后记：不得不说的三个问题前言：从危机管理到问题管理（一）著名公司纷纷垮台：危机管理成为焦点 2004年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。这让我们在同情、叹

5、息之余，不得不对危机管理和问题管理的关系再次进行思考。 德隆集团虽然悲壮，但并不孤独。有相似命运的企业远不只德隆集团一家，许许多多的企业迅速成长壮大，又迅速走向衰败。我在2002年3月出版的管理夜话：问题管理的模式与案例一书中把这种现象称为小大空模式或快起快倒模式. 2001年1月同时出版的大败局和失败英雄两本书都讲述了国内十余家著名企业从小到大迅速发展后，又走上从大到空之路。凑巧的是，这两本书的案例大同小异，都有飞龙集团、巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多VCD、亚细亚商场、秦池白酒、南德集团九家企业快起快倒的长篇案例。更加凑巧的是，2001年10月出版的辉煌的败局中的八个长篇

6、案例竟然与上述案例全部重复；2003年3月出版的败局中的14个企业案例中一半以上也与上述案例重复。事情到此还没有结束，2004年1月出版的误区：减少企业失误的学问一书的国内案例绝大多数又再次重复。五本书中有这么多的重复案例，如果再加上报刊上的转载和引用，重复就更加多了。 我之所以强调五本书的大面积重复，并不是要追究他们的版权问题，而是想说明，著名企业的失败一直是近年来出版界和全社会关注的焦点。 不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮

7、台了。安达信在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。 就在人们还没有从安然公司破产事件中醒过神来的时候，美国零售业巨头之一的凯玛特（K-mart）公司、德国最大影视传媒集团基尔希（Kirch）集团、美国著名的世界通信（WorldCom）公司、意大利乳业巨头帕玛拉特（Parmalat）集团也先后宣告或申请破产。 这些企业的失败或破产大部分都有一个直接的导火线，看上去似乎是危机没有处理好导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大家认可的是引入国外已经成熟的危机管理和危机公关。（二）危机背后玄机何在：

8、危机管理无能为力 危机管理的重点是危机公关，有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。 2001年，南京冠生园月饼陈馅新做事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%.专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。例如，专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严重错

9、误。同时，上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严重失误。 但是，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有的已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的危机管理专家也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。 德隆集团在资金和信用危机爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心），三十多名中高层管理者在各地救火，开展了全方面的危机管理。但是，脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏已经让虚脱的企业肌体积重难返。 如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不

10、觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。企业中的问题也是这样，一些小问题日积月累会成为大问题和潜在的危机，等危机爆发时，经常是已经失去了解决问题的能力和机制。 例如，南京冠生园、上海冠生园集团对月饼陈馅新做事件反应迟缓并不是因为企业里没有懂得应付危机的人，而是因为决策迟钝、已经成了习惯。反应迟缓只是处理危机一个方面，就产品质量和品牌形象方面来说，如果平时就注重产品质量问题，也不会出现这样的危机；如果平时就注重企业形象识别系统，上海冠生园集团就不会受到这样大的牵连。德隆集团的问题也不是一朝一夕形成的，几年前，远在香港、从未去过德隆集团的郎咸平教授就对德隆集团的资金问题敲过警钟，业内人士也早就对德隆集

11、团的经营模式忧心忡忡。如果及时导入问题管理，平时注重问题管理，把地雷和隐患及时清除，就不会让一个导火索就把整个企业引爆，就不会让一次沉重的打击就把企业打垮。常言道：平时多流汗，战时少流血！冰冻三尺，非一日之寒。看上去是在危机中突然倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。这些突然倒下的企业往往在垮台之前看上去很美：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大学向他们学习，看起来企业似乎蒸蒸日上。但是，内部来看可能已经是问题重重了，例如：财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人

12、员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金望穿秋水。知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。 中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果解决长期积累的多种问题，也会有别的导火索导致企业灭亡。而危机管理和危机公关对解决这些问题是无能为力的。（三）如何堵住危机源头：问题管理浮出水面许多企业已经意

13、识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从危机管理转向问题管理的是海尔集团。 海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。后来，张瑞敏把海尔集团推行问题管理的经验精辟地总结为：管理者必须进行问题管理，而不是危机管理！当然，重视或导入问题管理的远不只海尔集团一家企业，问题管理理念得到了许多企业的认可，并从不同角度实践着问题管理模式。 2003年3月，思科公司中国

14、区公关经理商容对财经时报的记者说：临门一脚的精彩，来自于平常日积月累的准备。以西屋电气公司为例，这是一家经营核电的公司，非常注意平时的问题管理，并加以演习，比如假想一个工厂出现了核泄漏，如何进行后续处理和应对，每半年还会更新一次，这样建立起良好的危机防范机制，保证了企业面对危机时可以从容应对。 由危机管理转向问题管理是管理理念的重大转型，首先要在观念上确立问题是可以管理的，企业可以在很大程度上对其加以控制、引导和化解，使问题不致演化为危机。更为重要的是，要把这一观念转化为具体行动，并体现到日常的工作细节中，渗透到每个部门、每个员工的工作中，只有这样，才能有效地避免危机的发生。第一章 问题管理的

15、十大原理为什么要从问题开始进行管理，而不从伟大的目标、深刻的理论或精妙的方法开始呢？因为伟大的管理目标像海市蜃楼，捉摸不定；深刻的管理理论像浩瀚的星空，深邃而广博；精妙的管理方法像茂密的丛林，多得无从下手。只有问题实实在在，而且范围和数量有限，所以问题管理是一种简单而有效的管理模式。问题管理第一定律释义当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。 _米契尔。拉伯福：世界上最伟大的管理原则* 1982年，一位精神变态者在名牌药品泰诺（Tylenol）胶囊中放了氰化物，导致8人中毒死亡。为此，强生公司（Johnson & John

16、son）将所有的该产品从商店货架上撤下，强生公司总共回收3100万瓶产品，损失1亿美元。 1994年，一位数学教授发现了英特尔公司新型的奔腾处理器中存在缺陷，英特尔公司为此损失了4.75亿美元。 这些严重的问题背后其实隐藏着简单的问题管理原理，因为问题管理本来就是一种简单而有效的管理模式。一、 青蛙原理：问题总在长大、解决需要动力二、木桶原理：问题多种多样，关键问题何在三、抓大放小原理：多少问题需要全力以赴四、因N而异原理：仅对症下药是不够的五、总比原理：治标总比不治好六、梦想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公开亮牌原理：阳光总在风雨后八、锯箭与补锅原理：正反应用两相宜九、表达问题比发现问

17、题重要十、监控问题比解决问题更重要因为内容太多，只能够针对性地贴出一些比较受欢迎的主题一、二略三、抓大放小原理：多少问题需要全力以赴（一）抓大放小原理抓大放小也称为抓牛鼻子，也就是说要在各种各样的问题中，找到关键的、要害的问题。有时看起来企业的问题很多，关键问题也许不只一个，但一般不会太多。比如说，也许换一个总经理许多问题就迎刃而解了，也许换一种生产方法问题就不多了。案例正确地抓大放小并没有想象的那么容易（案例太长，略去。）（二）管理中的问题数量公理每个企业中都存在很多问题，而且问题的类别不同、层次不同、紧急程度不同、关联性和影响力也不同，既然这样，究竟有多个个问题需要企业经营者以全力以赴的态

18、度来对待呢？ 我经过多年研究发现：企业中通常有8-13个突出问题，3-5个关键问题，1-2个难以解决的问题。我把这一规律称为管理中的问题数量公理.所谓公理，就是经过反复实践证明是正确的，但是难以从理论上证明的原理。 虽然难以证明，但似乎也有神秘的规律在支配，如果把上述几个数字从小到大排起来，正是：1、2、3、5、8、13.这正好是法布兰斯（又译名：费波南兹）奇异数字的系列，也就是后一个数字为前两个数字之和。问题的数量是如何与法布兰斯奇异数字一致起来的？ 突出问题、关键问题和难以解决的问题的含义如下表：（表格略去。）（三）多少问题需要高层管理者全力以赴？ 企业中的问题虽然很多，但管理者的精力有限

19、，不能陷入在问题堆里，忘记了别的事情。加之，并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。根据前面所述的问题数量公理，企业高层管理人员只要全力以赴地挖掘和解决3-5个关键问题就可以，因为难以解决的问题与管理者的努力程度关系不大，而突出问题可以由相关职能部门负责解决。四、五、六、七略八、锯箭与补锅原理：正反应用两相宜（一） 锯箭原理有人中了一箭受伤后，到医院外科去治疗，外科医生将箭杆锯下，就索要医药费。病人家属问他那箭头怎么办，外科医生说：那是内科的事，你去找内科去吧。企业中各部门办事，也经常出现这种说法，例如有人求我办一件事，我可以说：这

20、件事我很赞成，但是，还要同某人商量.这里的很赞成三字，是锯箭杆；还要就是内科。开会对某事讨论后，经常得出原则可行，但尚需进一步研究.这里的原则可行相当于锯箭杆，尚需进一步研究相当于内科。 锯箭原理反映出普遍存在的部门之间职责不清，有关人员责任心不强，以及由此导致的互相扯皮现象。从制度上来说，应用锯箭原理时，应首先明确职责，实施奖惩，增强员工的责任心。 从管理者个人角度，也可以这样积极正面地应用锯箭原理：这个问题很严重，涉及的部门多，很难一起行动，但可以先把自己力所能及的事做好，别人的责任暂不管。我们经常听到部门主管开会讲话时说：有的员工总是抱怨别的部门没把工作做好，这不关我们的事，我们只管在现

21、有环境下把自己的工作做好。要知道人家牛气是原因的，大家不要对别人说三道四，更不好指手划脚，这样对谁也没好处.除此之外，锯箭原理还有更妙的应用，也就是这一原理可以用来应付来自外面的压力或危机，下面就是一个案例：案例锯箭原理应用：网易到底是谁？ 2001年5月29日，著名网友沈阳的原创文章开枪，为CHINABYTE送行在千龙网发表后，未经许可被网易网站转载，转载时网易网站上注明的所有者是网之易信息技术（北京）有限公司。11月1日，沈阳将网之易公司告上法庭，要求删除转载页面、公开致歉，并赔偿稿酬损失和公证费用2000元。 在法庭上，网易的代理人发表了这样的答辩意见：网之易信息技术（北京）有限公司的营

22、业执照上面没有ICP这一经营项目，作为外资企业，它不能经营网站；网易的ICP证是广州网易计算机系统有限公司，而不是被告持有。根据我国有关法规，被告无权经营ICP业务，因此被告不是网易的经营者。2001年10月22日发下来的网站备案登记证书亦标明，网易网站的所有者是广州网易计算机系统有限公司，而不是被告网之易信息技术（北京）有限公司。综上所述，网之易信息技术（北京）有限公司不是网易网站的所有者，不应该承担侵权责任。法庭辩论中，原告代理律师问被告：2001年7月27日，原告在北京市公证处办理了证据保全。我们对当时网易的备案登记也进行了公证。网易当时的网站所有者是网之易信息技术（北京）有限公司，被告

23、对此是否有异议，如无异议，对此作何解释？被告回答说：没异议，当时的备案登记确实是网之易信息技术（北京）有限公司的，那是我们登记错了。（二）补锅原理煮饭的锅漏啦，请补锅匠来补，补锅匠乘主人不备，用铁锤往破锅上一敲，于是这个锅漏的更厉害了，而且简直要碎了。于是，补锅匠对主人说：这个锅破得太厉害，非多补几个钉子不可，收费自然也要多一点。然后补锅匠把锅补好，主人与补锅匠皆大欢喜。补锅原理也可以从正反两方面应用：（1）正面应用补锅者通过敲打，试探，发现潜在的缺陷，让潜在的问题都暴露出来，然后采取比较彻底和完整的措施。否则，只是将看得见的裂缝补上了，但过不了几天，潜在的缺陷就会发作起来，到那时，可能连采取

24、措施进行补救的机会都没有了。一个企业或组织面临危机时，不能只是简单地看到表面上暴露的问题，就头疼医头，脚疼医脚地赶紧采取措施，而必须敲敲打打试探性地发掘还没有暴露的问题。只有等问题暴露的比较充分了，才有可能找到比较完整全面的解决方案（2）反面应用补锅者担心主人对锅的裂缝不够重视，干脆把裂缝搞大，让主人重视这一裂缝的修补。企业管理中，有些问题领导不够重视，但没有领导支持，又得不到解决。怎么办？先想办法把问题搞大，让领导重视起来。在本书后面的章节中，我把搞大问题也作为解决问题的方法之一，也可看作是补锅原理的反面应用。九、表达问题比发现问题更重要（一）表达问题为什么比发现问题更重要？ 在说明这一原理

25、之前，先看一个流传已久的笑话：有位先生做了大量准备宴请帮助过他的四位重要客人，开宴时间已过，三位客人已到，还有一人未到。于是主人自言自语：该来的怎么还不来？听了这话，其中一位客人心想：该来的还不来，那么我是不该来了？于是起身告辞而去。 主人很后悔自己说错了话，说：不该走的又走了，另一位客人心想：不该走的走了，看来我是该走的，也告辞而去。 主人见因自己言语不慎，把两位客人气走了，十分懊悔，妻子也埋怨他不会说话，于是他向妻子辩解道：我不是说他们.最后一位客人一听这话，心想不是他们！那只有是我了，于是叹了口气，也走了。 这个笑话说明，清晰而适当地表达自己的想法是非常重要的，如果不善于表达，好心也可能

26、会办坏事。问题管理中也有大量的类似情况。 我曾经受一家大型企业总裁的邀请，以首席问题官的身份到各部门进行调研，调研半个月后，把发现的问题进行了整理，并进行了系统化和条理化。然后在中层以上管理人员会议上作了一次汇报，讲完后，赢来了大家一致的掌声，也受到总裁的表扬。 但是，事后从侧面听一些员工说，我讲的问题其实没有什么特别的，大部分问题他们也知道，也通过公司的意见箱、总裁E-mail、协调会等多种渠道向公司高层反映过这些问题，只不过是总裁不愿意听，而我因为是新来的人，受外来的和尚会念经因素的影响，因此，我说的问题总裁能听进去，而原来的员工们讲的问题总裁听不进去。 后来，我私下与总裁及其他高层管理人

27、员讨论，为什么以前员工们反映的问题没有引起高层管理人员的重视，而我讲的问题引起了高层管理人员的重视，也得到了高层管理人员的认可。他们一致认为，以前员工们反映的问题比较零散、理由不够充分、依据不足，尤其是以前员工们反映的问题中，经常会包含一些失实的问题、带有明显偏见的问题，这样即使以前员工们反映的问题中包含着真知灼见，也很难得到认可，而我反映的问题全面、客观，有理有据，而且没有任何偏见和个人恩怨，因此，得到了高层管理人员的一致认可，当然这些问题中的大部分都在不同的场合由不同的员工提起过。 从此后，我悟出了问题管理的一个新原理，那就是：表达问题比发现问题更重要，只有适当地把问题表达出来，才能得到决

28、策层、高层管理人员、甚至是反对者的认可。（二）三层次法和三点法如何才算把一个问题表达清楚了呢？一般来说，问题原因的分析要细化或深化三个层次，而且每个观点必须有三个左右（通常为三个以上）的依据。这可以称为问题表达的三层次法和三点法。如果在问题表达中，深入了三个层次，而且符合三点法，就可以认为把问题表达清楚了。例如：某汽车公司首席问题官提出：新车型营销策略中的关键问题是定价偏低.这一概括性结论相当于第一层次的问题，为了说明这一问题，他提出了三个第二层次的理由：（1）此车型比同类配置的其它厂商的车型价格低1万元左右（2）此车型供不应求，客户预订后平均要两个月才能提车（3）有的经销商向急于拿到车的客户

29、收取3000-5000元之间的加急费为了使上述三个理由更加充分，有必要深入到问题的第三层次，即对上述理由提供进一步的依据或例证。公司的首席问题官根据三点论原则，各举了一些实例来说明他的上述观点。 除了掌握三层次法和三点法，还有在表达中尽可能做到下列六化：复杂的问题简单化零散的问题系统化深奥的理论通俗化数字和文字图表化演绎和归纳条理化标志性语句生动化 因篇幅有限，本书不再展开说明如何做到上述六化，有兴趣的读者可阅读 机械工业出版 社出版的中国首套问题管理丛书中的第二本首席问题官：无权而有为的企业高官。 掌握了上述技巧，能很大程度上提高问题的表达能力，增加你的方案被接受的可能性，但这并不意味着决策

30、者就能接受你表达的问题，表达过程中还要考虑哪些人在场、听取人的习惯、近期公司的重点工作等多方面的因素。 我以前就提出过一个观点：没有接受的方案就是不好的方案.没有被接受可能有两种情况，一种方案本身就不合理，另一种情况是方案合理，但表达方式不好。无论是哪种情况，都可以认为是不好的方案。只有在适当的场合、适当的时间、以适当的方式把问题表达出来，才能被决策者接受。 我在后来的工作中，反复体会到这一原理的在问题管理的中重要性，一些经验不足的问题管理人员写完问题挖掘报告或问题解决方案的初稿后，自己也觉得没底，于是让我给他们修改。我所作的修改后，当然也有事实和观点上的，但大部分修改是表达方式上的修改。非常

31、遗憾，由于企业内部事务的保密性，这些修改前后报告的对比案例不适合放在本书中。但是，读者可以自己分析下面案例中的问题表达方式是否适当？哪些地方不适当？案例一份有远见但不完善的问题管理报告（案例太长，略去。）编者：第一章的精选书摘贴完，在贴第二章之前，先了解一下问题管理丛书的整体情况比较好。不然朋友们会觉得丈二和尚摸不着头脑。 这本书是问题管理丛书之一，问题管理是管理理论中的四大模式（科学管理、人本管理、问题管理、目标管理）之一，海尔集团CEO张瑞敏等多位企业家大力倡导，并亲自撰文呼吁企业重视问题管理. 问题管理丛书的整体简介如下：千里之堤，溃于蚁穴，企业中存在的问题比蚁穴还要凶猛得多，因为问题有

32、自我膨胀能力。当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。因此，有远见、重细节的企业已经从危机管理转向了问题管理.问题管理专家团队以国内外问题管理的已有成果为基础，结合多年来的亲自实践和系统研究，深入浅出地阐述了问题管理的理论与应用。丛书整体以独创性、实用性、趣味性、系统性为特色。作者以幽默的语言、独特的视角、实话实说的风格，把问题管理这一新兴管理模式演绎得简单而生动，给人以华实兼容的感觉。 问题管理丛书的具体特点如下：经管类图书市场占有率最高的 机械工业出版社 出版中国首位问题管理专家 孙继伟 博士 主持上海交通大学管理学院院长 王方华 教授 作序中国改革风云人物、著名学者 温元凯 教授 作

33、序台湾首位问题管理专家、中原大学前教务长 王晃三 教授 推荐多位著名专家和著名企业家鼎力推荐在google和百度的关键词搜索中名列问题管理类首位的网站（）推荐上市两周内就名列当当网上书店问题管理类40多本书销售排行首位，一举超过以前上市的本类其它图书多家媒体对作者在问题管理方面的研究和应用成果已经作了报道管理模式简单有效，解决方案耳目一新，问题案例身临其境问题管理模式在实务管理、咨询与培训中的应用成果首次系统地公开出版问题管理丛书第一批包括三本书：*孙继伟著问题管理：简单而有效的管理经典*孙继伟著首席问题官：无权而有为的企业高官*张楠著组织的问题管理：组织生命力提升之道 问题管理的十大定律第一

34、定律把问题作为切入点、从问题开始进行管理，比把理论和目标作为切入点、从理论和目标开始管理，会更加简单有效。 第二定律管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。 第三定律问题总在长大，解决需要动力。 第四定律用平常心寻找问题是不够的，要用挖掘问题的态度和方法，才能准确、到位地发现问题。 第五定律表达问题比发现问题更重要。 第六定律阶段、层次、角度、对象四方面因素决定了问题挖掘方法和解决方案的差异。这也称为问题管理的四论（阶段论、层次论、角度论、对象论）。 第六定律推论：解决问题不仅要对症下药，还要对事下药、对人下药、对愿下药、对财下药。 第七定律监控问题有时比解决问题更重要。 第八定律治本总比治标

35、好，治标总比不治好，不治总比捣乱好。 第九定律并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，问题管理要抓大放小。 第十定律管理只有恒久的问题，没有终结的答案。 第十定律推论：优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。 注：第二定律由海尔集团CEO张瑞敏提出，第十定律由斯图尔特。克雷纳在管理百年一书中提出，其余定律在问题管理丛书中提出。第二章司空见惯的十种问题模式 企业中通常有8-13个突出问题，3-5个关键问题，1-2个难以解决的问题。-问题管理中的数量公理 管理只有恒久的问题，没有终结的答案。-斯图尔特

36、.克雷纳管理百年问题模式一、报喜不报忧模式政府机构和新闻媒体经常被人们批评为报喜不报忧，事实上，企业中报喜不报忧也是通病。上市公司代表了全国企业的精华，在报喜不报忧方面，也是全国企业的表率。会计师事务所虽然被人们称为经济警察、证券市场的看门人，但他们也对上市公司报喜不报忧的行为睁一眼、闭一眼，让上市公司报喜不报忧的做法一路绿灯。 郑州百文股份有限公司1999年以后的一段时间里经营困难，亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。但该公司在这之前不久还是一个号称全国商业批发行业龙头老大、国企改革一面红旗的先进典型。 中国证监会对国内的会计师事务所和上市公司联合报喜不报忧的做法实在看不下去了，在2

37、002年3月出台了一项规定，要求上市公司在补充审计中必须聘请外资的会计师事务所。 但是，报喜不报忧并不是中国企业的特产，而是全世界企业的通病。 英特尔总裁安德鲁。格鲁夫深有感慨地说：高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变，老板则是最后一个知道真相的人。这当然是因为管理人员对上级报喜不报忧造成的。 在多数企业中，直接下属对上司报喜不报忧的问题最为突出。为了摆脱直接下属报喜不报忧的困扰，格鲁夫打破不准越级汇报传统观念，每天不管多么忙，也总要打开电子信箱查收来自全世界各地第一线员工的心声，他说：不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情使他们担忧的原因.

38、从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取汇报，可以根据他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的出发点与我不同，这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力。摩托罗拉公司除规定各级领导办公室的门都要始终敞开准许员工随时进入提出意见和不满之外，还通过11条自由的途径让员工向上级领导表达意见。 企业中报喜不报忧的做法并不只是在对外公布的信息中，在内部经营管理中，报喜不报忧问题也毫不逊色。有的企业形成了赞歌文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，就是不能说意见，否则就会红脸，尤其是那些高层领导，听的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板就会对谁有看法。 除了对外披露信息中

39、报喜不报忧，常见的报喜不报忧形式还有：Ø； 部门经理在总经理办公会议上报喜不报忧，对大本部门的工作计划、业务意向、辛勤工作的谈判过程等细节问题大肆宣扬，而对实质性的业务进展和工作成果避而不谈。 区域经理向总部汇报工作时报喜不报忧。有个笑话是这样的：M先生十分愤怒地对一个新来的员工吼道：你不但迟到，而且还编造理由。你知道，老板们是怎样对待说谎员工的吗？员工不慌不忙地说：知道，立即派他去当区域经理。 Ø； 总经理在员工大会上报喜不报忧，有时公司的情况已经很危急了，但总经理在员工大会或中层管理人员大会上还说形势一片大好.总结起来，报喜不报忧模式包括三种版本：版本一：企业对外报

40、喜不报忧版本二：企业内部下级对上级报喜不报忧版本三：企业内部上级对下级报喜不报忧 相关链接小大空模式管理夜话一书中，把企业从小到大发展的速度很快，从大到空，再到跨掉的速度也很快的问题模式称为小大空模式，又叫快起快倒模式。 小大空模式中包含着大量报喜不报忧问题，而且是报喜不报忧问题已经蔓延覆盖了全部版本，即对外和内部对上、对下都存在报喜不报忧现象问题。例如：在从大到空的阶段，企业的形象看上去很美：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，看起来企业似乎蒸蒸日上。但是，内部却是财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉

41、，员工为加薪和奖金望穿秋水。知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。但还经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大家向他们学习。问题模式之二、急功近利模式（一）国内企业急功近利树品牌近两年执行问题成为企业界持续关注的热点，拉里。博西迪和拉姆。查兰合著的执行翻译为中文版出版后，一批同类著作跟着入市，其中姜汝祥博士讲座录音也制作成执行（有声书）。姜汝祥博士在执行（有声书）中所讲的第一个案例就是标王企业活不长、跨国公司没标王.他说：爱多、秦池、孔府宴等曾经的标王许多已经不见了，在中国要让一个企业完蛋，可送它去做标王，这反映了中国企业执行力不强。我认为，中央电视台标王问题反映的并不是执

42、行力的强弱问题，而是反映了中国新兴企业的品牌战略不同于跨国公司的品牌战略。中国新兴企业有强烈的后起直追忆欲望，急于在短时间内一举成名，相应地，品牌战略往往是急功近利式的。跨国公司已经有良好的品牌形象、扎实的运营管理，所以没有必要着急，相应地，其品牌战略往往是精耕细作式的。正因为品牌战略取向不同，中国新兴企业热衷于争标王，而跨国公司对标王不屑一顾。 执行力是针对战略目标和实施策略而言的，如果不比较目标、不比较策略，执行力是根本无法比较的东西。争标王是中国新兴企业实现其急功近利战略的一种手段，就实现这一战略目标来说，中国新兴企业的执行力是很强的。所以，中国企业争标王是战略目标和战略决策问题，而不是

43、执行力不强问题。 有人专门研究过中国新兴企业失败与跨国公司失败案例的区别，结果发现，中国新兴企业由于决策错误而失败的更多，跨国公司因为执行不力失败的更多。这也说从侧面说明标王企业的失败并不是执行不力造成的，而是决策失误造成的。 由于中国新兴企业普遍有急功近利的品牌战略，所以实现这一战略目标的执行力越强，隐含的问题越大。正像众所周知的许多标王落马故事一样，他们付出了辛勤努力、通过强有力的执行把看似不可能的目标（一举成名）在短期内变成了现实，品牌形象虽然有了，销售额也做大了，但品牌内涵极其空虚，渠道杂乱、运营随意、财务控制薄弱，一有风吹草动，便可能多个问题并发，一发而不可收。 谁不想快速成功？谁不

44、想早日成功？在急剧变革的时代，快速成功既是可望的，也是可及的。连国家也曾想鼓足干劲、力争上游，多快好省地建设社会主义，现在虽然不这么提了，但还是在倡导超常规、跳跃式发展.因此，我们不应该责怪企业家急功近利，但我们要提醒企业家注意急功近利带来的隐患，并建议企业通过问题管理把这些隐患监控到不会形成危机的地步。（二）跨国公司急功近利出业绩上面说跨国公司的战略通常是稳扎稳打、精耕细作式的，但并不是所有的跨国公司都是这样。急功近利并不是中国企业的标志，稳扎稳打也并不是跨国公司的绝对标志。急功近利和稳扎稳打的区别主要在于企业的创业环境和成长环境，在急剧变革的市场环境中发展起来，短时间内取得初步成功的企业倾

45、向于急功近利，在经历过漫长的创业和发展道路的企业倾向于稳扎稳打。中国企业是这样，跨国公司也是这样。例如，中国的老字号企业也很少出现急功近利的做法，反倒是往往行动保守、停滞不前，而跨国公司中也不乏急功近利的案例。尤其是IT企业近二十年来处于急剧变革的市场环境和技术环境中，因而，IT界的跨国公司比起传统行业来，有更多的急功近利的做法。 戴尔电脑公司（Dell）创造了电脑直销模式，并在国际IT产品零售中取得了前所未有的成功。戴尔公司从1993年进入中国以来，面对的也是日新月异的市场环境、技术环境和政策环境。尤其是电脑直销所需的上网条件、支付手段、物流和信用等配套条件也发展很快。 戴尔公司是在急剧变革的市场环境中快速成功的，其成功之路是超常规、跳跃式的，因而戴尔公司并不像传统的跨国公司，反而有点像中国的新兴企业，也就是说急功近利的色彩特别浓。案例戴尔中国公司急功利近要销售（略）（三）创业投资急功近利要利润中国的创业投资（Venture Capital，又称为风险投资）曾经几度潮起潮又落，春去春又来 ，但至今仍不成熟