建立团队的具体目标ppt课件.ppt

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1、Chapter 9团队与团队管理,上海政法学院经济管理系工商管理教研室,宋源,content,第一节团队与群体的比较,第一节 团队与群体的比较,一、团队与群体群体团队,为了实现某个目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。,团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。,工作群体的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，工作群体中不存在一种积极的协同作用；工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。,工作团队与工作群体的对比,工作团队与工作群体的对比,群体个体目标各自独立认为自己只是一名雇员被告之如

2、何去做成员之间的不了解不支持彼此小心，沟通不畅个人才能不愿奉献没有机会参与,团队个体目标与团队目标一致强烈组织归属感个人天赋知识无保留奉献相互信任，鼓励发表意见在公开诚恳环境中沟通团队支持个人发挥其技能成员参与并影响团队决定,团队的另一种表述,TEAM：Together Everyone Attains More,团队的特点,团队的特点打破了部门的界限，促进员工之间的互动，有利于员工的学习和成长。能够快速地组合、重组、解散，提高了组织的灵活性、决策速度和工作绩效。团队成员在一定程度上属于自我管理，这就减轻了管理者的负担，使得组织的高层管理者从繁琐的事务中解放出来，有时间对企业进行战略性思考。,

3、团队的作用,团队的作用借助团队可增大个人的有形资产和无形资产 团队是执行企业、政府、单位和个人各项任务的有力工具 团队工作有助于探索问题，团队能集思广益，更好地作出决策和焕发创新精神；可以促进团队成员、团队与组织之间的沟通和协调，也能达到约束个人的作用团队有满足个人心理需要的作用 提高工作效率,第一节 团队与群体的比较,二、采用团队形式的原因有利于创造团结精神有利于管理层进行战略思考有利于提高决策速度有利于提高决策质量有利于提高工作绩效,第二节团队的类型与特征,第二节 团队的类型与特征,根据团队存在的目的划分一、问题解决型团队（Problem-solving Teams） 通常5-12人组成，

4、如质量圈(80年代),但在调动员工参与决策方面有欠缺。二、自我管理型团队（self-managed teams） 员工自行控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。甚至挑选自己的成员、并让成员相互进行绩效评估。三、多功能型团队/跨职能型团队（Cross-functional Teams） 由来自于同一等级、不同工作领域的员工为完成一项任务而组成，各领域的员工（可以是组织内或组织间)交流信息，激发新观点，解决问题。,团队的三种类型,多功能型,自我管理型,问题解决型,根据团队的职能划分,德鲁克的团队类型,第三节创建高效团队,高效率的团队,一群各具技能、极负责任、对团队充满激情、有上进心、有能

5、力、有道德并彼此信任的人组合在一起。 他们不断创新，解决团队问题。他们集体的能力远超个人的能力，他们集体创造的成果远大于成员个人创造的成果。,第三节 创建高效团队,一、高效团队的特征清晰的目标相关的技能相互的信任一致的承诺良好的沟通谈判技能恰当的领导内部支持和外部支持,高绩效团队的特征,影响团队绩效的关键因素合乎团队结构因素团队过程因素,团队成员组成的多样化团队的规模,团队学习和自我管理团队管理动因团队气氛团队绩效评价,第三节 创建高效团队,二、如何创建工作团队1.工作团队的规模：无绝对标准，最好少于12人2.成员的能力需要具有技术专长的成员需要具有解决问题和决策技能的成员团队需要若干具有善于

6、聆听，反馈、解决冲突及协调人际关系技能的成员3.团队角色及其匹配9种团队角色,9种团队角色理论,九种团队角色组合理论联络协调者：设置团队目标，建立合作关心，整合团队的优势。推动组织者：制定计划程序、组织人力物力，激发竞争动力，推动工作开展。探索倡导者：接受支持创意，利用创新思想，争取各方支持，关心基础建设。控制核查者：贯彻规章制度，做出量化分析，避免管理纰漏，强化团队目标。评价开发者：运用分析技能，分解决策任务，权衡备择方案，实现团队目标。汇报建议者：倾听成员观点，搜集各种信息，提出建设意见，促进团队和谐。支持维护者；具有强烈信念，稳定团队士气，寻求外部资源，增进内外联系。总结生产者：关心工作

7、结果，检查问题细节，注重任务时限，跟踪项目完成。独立创新者：富于想象创新，注重独立工作，倾向自我行事，寻求创业机会。,补充：贝尔宾的团队角色分配理论,补充：马杰理森的团队典型角色理论,补充：三种团队角色理论,团队的各个关键角色,团队的各个关键角色(续),第三节 创建高效团队,二、如何创建工作团队4.建立共同愿景即成员具有渴望实现的、有意义的目的。这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛，它让成员愿意为它贡献力量，这种目的为团队起着指引方向的作用。5.确立具体目标6.选择领导与团队结构7.消除社会惰化8.建立适当的绩效评估与奖酬体系9.培养互相信任,团队共识的五个方面,明确：必须明确确立团队的目标、

8、价值观以及指导方针，而且这些事有时可能要经过许多次讨论。 共识：所有的团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则的话，他们很可能发现各自工作目标彼此相反或者无法调和根本冲突。 力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的确定不现实或无法达到的目标是没有用度，因为这只会使人们更想放弃。未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，组织在变，工作的性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。鼓动性价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。,建立团队的具体目标,1、将共同愿景转化为现实可行的

9、绩效目标2、目标应遵循SMART原则,如何设立团队使命,SMART特征,Specific 具体的Measurable 可测量的Achievable 可达到的Relevant 有关系的Time 时间限制,领导,有效的领导与团队结构,团队领导的原则,优秀的团队领导：使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义培养团队成员的责任感和信心促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平搞好与外部人员的关系，其中包括为团队的发展清除障碍为团队中的其他成员创造机会做实际工作,责任、评估与奖酬,1.责任：个人与团队两方面责任均十分明确2.评估：个人绩效与团队绩效（系统绩效、组织绩效）3.奖酬：利润分享、团队激励等,

10、进 步,提拔为预算达一千万的销售团队的经理,提拔为预算达一亿的销售团队的经理,在某个市场销售新产品开始职业生涯,因具有专业产品知识，成为团队领导,被生产该产品公司猎中，聘为经理,提拔为公司的市场主管,本图显示了事业发展的两个选择。按传统的、纵向的路径，事业发展就是从一个公司换到另一个公司，而且职位得到升迁。还有一条路径是横向的，可以通过加入到更强大、职位更多的团队得以实现。,信任的维度,正直 能力 一贯 忠实 开放,如何培养信任感,既为自己又为他人而工作 用语言与行为支持团队 开诚布公 公平 表达你的感觉 一贯的价值观 保密 表现自己的才能,补充：关于团队建设,团队建设的原则,每个团队成员既承

11、担一种功能，又担任一种团队角色一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务团队的效能取决于团队成员认同团队内各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势,团队建设的四种途径,人际关系途径： 关键：成员间较高程度的社会意识与个人意识。角色界定途径： 关键：团队成员的角色与规范。价值观途径： 关键：团队成员的整体立场与价值观。以任务为导向的途径： 关键：强调团队任务以及每个成员在完成该任务中所能作出的贡献的独特方式。,团队建设

12、的雁群模型,团队建设的星系模型,团队建设的舰队模型,团队发展的四个阶段,团队成长的基本过程,团队成长的基本过程,团队成长的基本过程,团队成长的心路历程,成功的工作团队之基本特征,团队与工作绩效,成熟团队的外在表现,团队精神的表现,较差团队的典型症状,造就优秀的团队选手,方法：选拔、培训、奖励 学习沟通与解决冲突 学习面对差别并处理人际关系问题 学习把个人的目标升华为团队的利益 强烈的责任感 信任,选择奖励,团队沟通,工作小组在没有重大业绩增量要求或机会使之称为团队的情况下的群体群体成员的相互影响主要表现在交流信息、最佳经验或看法上，也表现出作出决策，帮助每个人尽职尽责缺乏实际的或真正符合理想的

13、；要求团队方法或相互负责 的共同愿景、增量业绩目标或共同的生产产品虚假团队尽管有业绩增量的需要或机会，却没有将重点放在团队业绩上，也并不想实现团队业绩的群体对形成共同愿景或建立业绩目标不感兴趣，因而其业绩成果低下成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，更没有产生任何共同的好处整体的总和小于个人的潜力潜在团队具有重大业绩增量需要，而且也确实想改善业绩成果的群体通常只要比较明确的共同愿景，业绩目标或工作产品，更多的纪律约束，以形成共同的工作方法但是尚未建立起团队责任感,真正团队由少数技能互补，愿意为了使他们走到一起来的共同愿景，业绩目标，工作方法，彼此负责的人们组成的群体真正的团队是创造或提升

14、业绩的基本单位绩优团队能够满足真正团队的所有条件，又能促使其成员对彼此的个人成长和成功给予极大支持的群体责任感远远胜过一般的团队，且成就也远远超越一般的群体，也远远超过团队成员的合理想象是一种强有力的可能性，也是所有真正团队和潜在团队的最佳模式 为了取得显著的业绩成果，我们能够做些什么呢？ 这是一个重要的问题，每个成员必须扪心自问，答案取决于面临的业绩挑战的具体性质,团队类型矩阵,妨碍团队表现的因素,请判断你的团队是否需进行一些变革,下述问题发生在一个需改进的团队里,对照你所处的团队,判断哪些是明显的问题,哪些是潜在的问题,哪些还不是问题.1、 团队成员互不信任2、 团队成员漠不关心3、 团队

15、成员不了解团队使命、目标和方向4、 团队成员对各自职责不清楚5、 团队成员不正视“敌意”或“反对意见”6、 团队成员不产生任何工作结果7、 团队成员按老套做事8、 当开团队会议时无任何结果9、 团队成员拒绝倾听、采纳他人意见10、团队成员无团队奖励11、团队成员相互指责对方奉献12、团队决策已定，但成员不接受,分析变化类型,问题像冰山,系统性问题分析与解决的基本架构,确定问题主题,目的： 通过团队讨论，确定本次要解决或改善的问题,一般团队解决问题不外乎：,顾客满意（CS） 品质 （Q） 成本 （C） 交货期 （D） 工作效率（P） 士气 （M） 工作环境（E） 安全 （S),Step1:界定问

16、题的范围,潜在的问题？明显可见的问题？ 急迫的或长期的问题？突破或慢性？ 部门内的问题？或跨部门的问题？ 渐进的改善或突破式的跟进？,Step2:问题有哪些类型？,依照问题发生的时间和紧急程度，可以大约区分为现状导向型问题和未来导向型问题两大类：现状导向型问题未来导向型问题,现状导向型问题,1.危机型问题：如油井失火、省长离职等2.感觉型问题：如不良品多、故障率多等3.判断、摸索型问题：人事成本过高、流程过于繁复等,未来导向型问题:,1.目标型问题：如总经理宣布今年降低成本202.创意型问题：如广告CF的创意、电脑造型的设计3.新知识、新工具、新系统之创新型问题：如电脑化、网络化管理等,团队问

17、题分析和解决的十个步骤(10 Steps for Team-based Problem-Solving Process),步骤1：组成团队步骤2：确定问题主题步骤3：分析目前问题的状况步骤4：设定目标、拟定计划步骤5：分析问题的根本原因步骤6：拟定解决问题的对策步骤7：对策实施与追踪步骤8：评估成果步骤9：标准化步骤10：拟定后续改善计划,问题解决的四种形式,1.逻辑性思考2.推理性思考3.系统性思考4.创造性思考,解决问题，学得经验,按角色选定队员,团队发展的前提,团队需不断的发展，但团队进一步发展必须具备一定的前提。下列为团队发展的基本前提。请对照你的团队，判断是否具备进一步发展该团队的条

18、件。 1. 团队是相互独立互赖的 2. 团队高度授权 3. 团队被激励不断改革 4. 团队愿全面诊断 5. 团队愿冒风险，尝试新的共事方法 6. 团队一致认为态度是最关键的 7. 团队短期结果可保证 8. 团队体现企业文化 9. 团队改革时候已到10.改革得到管理层支持,高 低5 4 3 2 1,案例团队管理1 几年前，Acme矿物萃取公司成功地采用了团队制，以便解决Wichita工厂的士气及生产率问题。公司业务涉及非常先进的技术，一部分员工是地质学家、地球物理学家，负责脑力工作。另一部分是熟练工和半熟练工，负责体力工作，进行地下萃取操作。这两部分人经常发生冲突。最严重的一次，因为双方都炒急了

19、，几个工程师甚至把几个工人锁在了办公室外，而当时正值炎炎夏日，室外的气温达到将近40摄氏度，这次冲突还引起了当地媒体的大肆报道和炒作。公司雇用霍华德制定一个计划，用以改进工厂的生产率及士气，如果计划获得成功，将在公司的另外一个单位实施。 霍华德幸运地找到了一个公司的老职员唐纳德彼得森来帮助自己。彼得森在Wichita工厂很受人尊敬，他本人也想在退休之前在承担一个有挑战性的项目以为自己的职业生涯划上一个圆满的巨号。他参加工作40年，公司里的各种工作都做过，包括生产线工作及参谋部门的工作。他了解“脑力”及“体力”两方面雇员存在的问题，他同意担任Wichita实验项目（团队）的领导人，霍华德十分高兴

20、并表示全力支持他的工作。该厂的员工分为三个职能群体：操作群体，主要有小时制工人组成，负责操作维护萃取设备；“地下群体”由工程师、地质地质学家及地球物理学家组成 ，负责确定在何处及如何钻探；“地上群体”由工程师组成，,负责矿物的提纯和运输。霍华德和彼得森决定，第一步是让三个群体互相讨论并分享观点。他们搞了一个“问题摆谈”，就是一个自由讨论会，任何职工均可参加，大家一起讨论没解决的问题。在第一次会议上，只有他们二人到场。后来，参加的人们渐渐多了。6个月后，会议上常有关于解决问题的积极讨论，也确实使工作改进了许多。 他们二人接着组建了SPITS（选一个问题并实施专门解决方案）团队。这时一个特别的群体

21、，成员来自以上三个职能群体。这些SPITS团队只解决摆谈会上明确的某一问题，问题解决后，团队即解散。这类团队有权不经管理层同意就开始解决问题。当然也有不顺利的时候，例如工程师不愿与操作人员共事，反过来也是一样。但随着时间的推移及由于彼得森的有力领导和大力支持，各群体开始走到一起并专心解决问题，而不是将大部分时间花在吵架上。最后，工厂的工人组成了永久的跨职能团队，并得到授权，可以自己做决定和选自己的领导人。 一年半后，情况更好了，各群体不仅一起共事，互相之间的交际也开始了。在一次问题摆谈会上，一个操作工人开玩笑地说，体力及脑力员工应一周放松一次，以摆脱紧张压力并全力投入工作。另外几个人也加入玩笑

22、，最后全组决定每周搞一个垒球比赛。彼得森叫人印了T恤，上面写着“体力”和“脑力”字样。垒球比赛热烈圆满，赛后双方通常会去酒吧喝几杯啤酒。工人的士气喝生产率均大大上升，成本一直下降。,高级经理认为，在Wichita工厂获得的经验，可使该计划在别处推广时成本更小，并更节省时间。但当霍华德及她的团队想在Lubbock工厂实施该计划时，反响并不好。高级管理层对他们有很大的压力，要求其平稳实施基于团队的生产率项目。由于员工不愿来参加摆谈会，于是他们规定大家必须到会。然而，会议并没产生什么有价值的观点或者建议。尽管有几个SPITS团队解决了重要问题，但这些团队与Wichita工厂的团队相比，其坚定和热情都相差很大。此外，Lubbock工厂的工人不愿参加霍华德团队设计的团队培养练习（比如垒球比赛等）。霍华德最后终于靠提供免费食品及啤酒，哄着一些工人参加了垒球赛。她想：“如果这里有彼得森那样一个人，事情就好办多了。Wichita工厂的工人非常信赖她，而这里的工人都不太相信我们。”似乎不论霍华德及其团队如何努力使该项目在Lubbock工厂缺的成功，士气仍在下降，不同员工群体之间的冲突仍在增加。案例讨论与思考本案例中的团队是哪种类型的团队？你认为团队项目为什么在Wichita工厂成功，而在Lubbock工厂却惨遭失败？如果你是霍华德，你会采取哪些措施来改进在Lubbock工厂的员工参与气氛？,