设计思维下的价值主张提炼.docx

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1、60设计思维下的价值主张提炼一、什么是价值主张 价值主张（Value Proposition）即企业通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认企业对消费者的实用意义。我们通常所说的价值主张多指品牌价值主张（Brand Value Proposition），它不仅包括品牌所能提供给消费者的物质利益（多以产品形式呈现），还包括品牌对社会及人的态度和观点。二、为什么需要价值主张 价值主张是企业、品牌及产品的灵魂标签，是赋予它们温度的核心载体。从品牌的角度看，价值主张传递的是品牌的信仰，是赋予品牌个性和特色的主体，也是品牌能否走进消费者意识的决定因素。价值主张是把品牌活化、动态化和人格化的关

2、键策略，是提升品牌温度以使消费者与之轻松愉快互动的重要途径。价值主张同时也是一种思想，一种文化，一种追求，一种境界，一种承诺。没有价值主张的企业、品牌和产品其实徒剩躯体而已，无法与消费者进行有效沟通，更无法久存于世。三、如何提炼价值主张（一）说明1、内容来源 该主题的内容版权隶属Value Proposition Design一书。该书出版于2014年，作者亚历山大奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）、伊夫斯皮尼厄（Yves Pigneur）、阿兰斯密斯（Alan Smith）、格雷格贝尔纳达（Greg Bernarda）和帕特丽夏帕帕达克斯（Patricia Papad

3、akos），约翰威利父子公司（John Wiley&Sons, Inc.）出版。2、设计思维蒂姆布朗（Tim Brown）,IDEO公司全球总裁兼首席执行官，著有Change by Design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation（中译本IDEO，设计改变一切），如此界定设计思维（design thinking）：设计思维不仅以人为中心，还是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。设计思维依赖于人的各种能力：直觉能力、辨别模式能力、构建既具功能性又能体现情感意义的创意的能力，以及运用各种媒

4、介而非文字或符号表达自己的能力。没有人会完全依靠感觉、直觉和灵感经营企业，但是过分依赖理性和分析同样可能对企业经营带来损害。居于设计过程中心的整合式方法，是超越上述两种方式的“第三条道路”。上述界定或可进一步解读为：（1）设计思维是一种思维方式，一种方法论；（2）设计思维不同于传统的研究方法，它更多地依赖右脑；（3）设计思维是彻底的以人为本，思考问题的起点和终点都是人；（4）设计思维更多地依赖形象思维，即把所思所想具象化、物化，而不是停留于口头或书面上的描述。Value Proposition Design一书中的核心理念与上述特点尽数吻合，因而可纳入设计思维范畴。（二）三阶四步Value P

5、roposition Design把价值主张提炼的过程分为三个阶段、四大步骤。1、三个阶段：工具阶段（Tools）探寻阶段（Search）后探寻阶段（Post search）。2、四大步骤：价值主张画布（Canvas）价值主张设计（Design）价值主张测试（Test）价值主张升级（Evolve）价值主张提炼，即应用特定工具，管理相对无序的探寻行为，提炼出可直击客户心底的主张内容，并使之与客户需求始终相随，不曾脱离；在具体方法上，则表现为合理利用画布，结合对客户需求的反复探寻，设计并测试强有力的主张。提炼过程无止境。操作者需持续优化所提之主张，以使其与客户同步。（三）价值主张画布画布可使抽象无

6、形的价值主张直观、可感，便于探讨和管理。价值主张画布若能与商业模式画布、（企业、品牌或产品）生态地图统筹使用，则效果更佳。后两种工具在Business Model Generation（商业模式新生代）一书中有详细介绍。价值主张画布包含两个部分，这两个部分最终需要相互匹配（Fit）。一个是客户群像（Customer Profile），用以理清对目标客户的认知和理解； 另一个是价值地图，用以描述如何为目标客户创造价值。3.1 客户群像（customer profile） （1）日常事务 日常（目标型）事务（customer jobs）就是需要努力完成的工作或生活事项，它们或者是需设法履行或圆满完

7、成的既定任务，或者是要尽全力予以解决的问题，或者是得千方百计予以满足的需求。在做日常事务研究时，务必确保从客户的角度出发考虑问题，因为你所认为的重要事务，可能根本不是客户的真正关注点。日常（目标型）事务主要有三种，它们不同于那些过程型事务（supporting jobs）。A功能型事务（functional jobs）：指必须设法履行或圆满完成的特定任务，或是必须予以解决的特定问题，比如，剪草坪，在餐饮消费中吃得放心，写报告，以专业能力帮助客户。B社会型事务（social jobs）：就是能让人看起来体面或是能使人得到一定的权利或地位的事务。它所关注的是人们想要被别人认知的自我形象，比如想让别

8、人感觉自己是一位时尚的消费者，一位能力超群的专业人士。C个性化/情感型事务（personal/emotional jobs）：为追寻良好或安全之类的特定情感状态所做的事，比如想实现消费投资方面的心绪平静，或是在工作中寻得职业安全感。过程型事务则主要发生在以消费者或专业人士身份购买和消费某种价值之时。三种身份角色决定了你所从事的是过程型事务：A 价值购买者（buyer of value）：作为一名买家，你会做诸如买前对比、购买决策、排队付款、完成购物、收货或接受服务等事务。B价值创造者（creator of value）：作为一名创造者，你会与组织一起，为创造价值而做着发布产品评论或反馈，甚至是

9、参与产品或服务设计之类的活。C价值转移者（transfer of value）：作为转移者，你会充任价值主张生命周期终结者的角色，你会取消订货，处理产品，转让产品，转售产品。 情境（job context）通常会对日常事务产生一定的影响，它们可能会带来某种约束或限制。比如，你坐飞机时打电话跟你坐火车或开车时的情况就不一样。同样，你跟孩子们一起看电影和跟伴侣一起看也不一样。 并不是所有事务均具有同等重要性（job importance），这一点很重要。有些工作或生活事务要重要的多，因为若未被完成，后果会很严重。有些事则不那么重要，人们的关注点在别处。通常情况下，一项重要的事务，要么是其出现频度高

10、，要么是其产生的结果或者被期待已久，或者完全出乎意料。 （2）痛点 痛点（customer pains）指完成一项目标型事务之前、之中和之后的干扰因素或障碍，也指因办事不力或未执行某项事务而带来潜在不良结果的风险。有三种类型的痛点，不仅要清楚它们“痛”在何处，更要明白它们到底有多“痛”：A 出乎意料的结果、问题和特点（undesired outcomes, problems, and characteristics）：痛点也有功能型（functional；比如，解决方案不起作用，或不能很好地起作用，或有副作用）、社会型（social；做这种事让我很不堪）、情感型（emotional；每次做这种

11、事都很恶心）和因果型（ancillary；这点让我很讨厌去商场）之分，它也可指那些不被客户认可、未曾被料及的特征（比如，在体育馆跑步很无聊，这款设计真丑）。B障碍（obstacles）：指那些妨碍事务完成的因素，它们甚至让事情根本无法开始，或是会*拖累做事效率（比如，我根本没时间认真做事，我根本负担不起任何一项既存的解决方案）。C风险及未料到的潜在结果（risks and undesired potential outcomes）：指那些能引发纰漏、招致重大不良后果的因素（例如，如果采用这套解决方案，我可能会失信于人；安全漏洞对我们来说是灾难性的）。痛感可能是剧烈的，也可能是温和的，跟日常事务

12、的重要程度类似。为了准确把握日常事务、痛点和利益点的重要程度，应对它们做尽可能具体的描述。例如，如果有客户说“排队真是浪费时间”，可以进一步追问，到底排多长时间之后才算是浪费，这样就可得到“排队浪费了多少分钟以上”的具体记录。如果能了解到客户衡量痛感的具体标准，那你就可以在价值主张中设计出更为有效的祛痛良方。下面这些问题（trigger questions）可供抛砖引玉，帮你思考各种可能的痛点：- 客户如何界定过度浪费？花太多时间？花太多钱？花太多精力？- 让客户感到难受的是什么？哪些事让他们分外沮丧、厌烦、头疼不已？- 现有的价值主张在哪些方面表现不佳？少了哪些特色？哪些问题令客户烦恼不已？

13、客户会说起哪些无效情况？- 客户面临的主要困境和挑战是什么？他们是否理解事务的运行方式？他们有能力完成某些事项吗？他们是否会因为某些特殊情况而抵制特定事务？- 客户遭遇或担心的负面社会效应有哪些？他们害怕丢脸，害怕失去权利、信任和地位吗？- 客户担心哪些风险？他们担心金融、社会、技术风险吗？他们会反思那些可能出纰漏的环节吗？- 什么问题令客户夜不能寐？他们心中的大问题、关注点和焦虑点分别是什么？- 客户会犯哪些常识性错误？他们会错误地使用某种解决方案吗？- 客户采用一项价值主张的障碍是什么？预先投入成本？过于激进的知识更新过程？还是其他原因？ （3）利益点 利益点（customer gains

14、）是客户想要的结果和收益，有些是客户要求、期待、渴望的，有些却是他们意料之外的。利益点包括使用功能、社会收益、正面情感和成本节约。以结果和收益为导向，有四种利益点需要明确：A 基础型（required gains）：指那些不可或缺的利益点，没有它们，整个解决方案就起不了作用。比如一款智能手机，它最起码得能打电话。B期待型（expected gains）：指那些能从解决方案里得到的相对基础的利益点，它们并非不可或缺，没有它们，解决方案也可照常运行。例如，自从苹果公司发布了iPhone，我们对手机就有了新期待设计精良、外观时尚。C渴望型（desired gains）：指那些超出期待的利益点。若条件

15、许可，这类利益点还是蛮有吸引力的，但它们往往是隐性的，只在你征询时才会被提出。例如，我们都很渴望智能手机能与其他设备实现无缝对接。D惊喜型（unexpected gains）：指那些超出期待和渴望的利益点，它们往往隐藏得更深，即使征询，也不一定会被提出来。在苹果公司让触屏和应用商店变成主流之前，没人会把它们视作手机的一部分。利益点可能是很基本的，也可能是让人惊喜的，就像痛点有极端和温和之分一样。与痛点相似，在描述利益点时也应尽可能具体。只有具体化才能把日常事务、痛点和利益点清楚地区分开来。如果有客户把“更好的表现”视作渴望中的利益点，那就应进一步追问他期待或渴望的“更好”要好到什么程度，这样你

16、就可以记下“想实现表现提升超XX”。了解到客户衡量利益点（即结果和收益）的具体标准，你就能在价值主张中设计出更有效的创利方式。下面这些问题（trigger questions）可供抛砖引玉，帮你思考各种可能的利益点：- 哪些俭省会让客户开心？他们更珍惜时间、金钱还是精力方面的俭省？- 他们期待什么层次的质量水平？他们期望得到更多的是哪些？期望出现更少的是哪些？- 既有的价值主张如何令客户兴奋不已？他们更喜欢其中的哪些具体特质？他们期待什么样的表现和质量水平？- 哪些事物能令客户的工作或生活更轻松？它们能带来相对平缓的知识更新过程、更多的服务或更低的持有成本吗？- 客户渴望什么样的正面社会效应？

17、哪些事物能让他们看起来体面？哪些事物能提升他们的权利或地位？- 客户找寻最多的是什么？他们在寻求好设计、权威保证？抑或是具体、充分的特色表现？- 客户的梦想是什么？他们梦寐以求要实现什么？他们感受到的最大解脱是什么？- 客户如何衡量成功与失败？如何看待绩效或成本？- 哪些因素能提升客户采纳某项价值主张的几率？他们渴望更低的成本，更少的投入，更小的风险，抑或是更高的品质？ （4）一本经商秘籍的读者画像 为进一步说明客户群像，我们把这本商管用书的潜在读者拿过来做例子。我们有意识地把日常事务、痛点和利益点洞察的范围延展到读书以外，目的是为整个商务人士群体设计出革命性的、更具宏观视野的价值主张。说明：

18、 事务部分 a） 功能型事务通常更易确认，但应与社会型和情感型事务同步列示；b）要超越对日常事务的浅层理解。为什么客户想“学新知识”？或是因为他们想把新理念注入组织中。多问几次“为什么”，得到最重要的事务内容。 痛点部分 a） 不只是关注那些与既存价值主张或产品直接相关的事务、痛点和利益点：既要找出直接相关的（比如“经商秘籍太长了”），更要找出间接相关的、极端的点（比如“没时间”或“引起老板注意”）；b）要深刻理解客户。如果在群像画布上的贴纸只有寥寥几张，那说明你对客户的了解还不够。发掘尽可能多的事务、痛点和利益点，不仅关注与价值主张直接相关的，更要探寻间接相关的。 利益点部分 a） 利益点是

19、客户需要或渴望的好处、结果和特色，它们是事务完成的结果，或是能帮助客户圆满完成事务、确为他们所需的价值主张特色；b）痛点和利益点越有形越具体越好。例如，“几个行业例子”就要比“与我的行业背景有关”具体得多。要咨询客户是怎么衡量利益和痛感的，要探究客户是怎么评判既定事务的成功或失败的。 信息来源 上面展示的客户群像是通过几场访谈及与工作坊参与者的上千次互动画出来的。当然，并不是非要先从了解客户开始，你也可以先探索自己的想法，以自我感知的潜在客户形象为基础，画出客户群像。如果对有关客户事务、痛点和利益点的假设进行访谈和测试，把这种方法应用到准备阶段是上佳选择。 （5）事务、痛点和利益点排序 不同客

20、户的偏好会大相径庭，但若综合起来看，应有一些突出的优选项。找出那些多数客户认为重要或次要的事务、极端或一般的痛点、基本或理想的利益点。为了设计出能真正替客户解决问题的价值主张，就必须要对客户的日常事务、痛点和利益点进行排序。当然，要想发掘出客户真正在意的问题还是很难的，除非你经常与客户互动或是参与到相关实验中去，否则，你对客户的理解很难有更好表现。如果你的排序是建立在对潜在客户的自我认知之上，问题也不大，只是你必须要持续进行测试，直到这种排序能真正反映客户的实际情况。 （6）刻画客户群像时的常见问题 痛点与利益点的对应关系 在刻画客户群像时，有一种相对简单的方法，就是把同一概念以对立的形式分别

21、呈现于痛点和利益点中。例如，客户的一项日常事务是“多挣钱”，你就可以把“加薪”写到利益点里，把“减薪”写到痛点里。还有一种更好用的办法：a）对客户来说，要多挣多少钱才算是利益点，减薪减多少才算是痛点；b）要在痛点中加上阻止或拖累事务完成的障碍因素。在前述关于经商秘籍的例子中，这种障碍可能是“雇主不愿给我加薪”；c）要在痛点中加上事务完成不了带来的风险。在前述例子中，这种风险可能是“负担不起孩子以后读大学的费用”。 多问“为什么” 在刻画客户群像时，还有一个常见问题，就是你可能会陷入对事务的表层理解中。因此，你需要反问自己，客户为什么要做这件事？通过不断深入的挖掘，找到客户的真实动机。例如，客户

22、为什么要学一门外语？客户这样做的真正原因，或许仅是为了提升其简历的含金量。为什么要提升简历含金量？可能是想多挣钱。在没有真正理解驱动客户做某些事情的深层动机之前，决不能半途而废。3.2 价值地图（Value Map） （1）产品与服务 简单来讲，产品与服务（products and services）就是你能提供的物件的清单；形象点说，它跟客户们在商店橱窗里看到的所有物件差不多，是价值主张得以建立的所有产品与服务的展示。这些产品与服务协助客户完成其功能型、社会型或情感型事务，或帮助他们实现自己的基本需求。但这些产品与服务并不能单独创造价值，它们必须与某一明确的细分市场，以及该细分市场内客户的日

23、常事务、痛点及利益点相关联时，才会产生价值，这点很关键。产品与服务项目里也可以包含有支持性内容，因为这些支持性内容能帮助客户扮演好买家角色（即帮助客户对比、决策、购买等）、共同开创者角色（即帮助客户参与到价值主张设计中去）和转移者角色（即帮助客户处理某些产品）。 价值主张可以在各不相同的产品与服务类型上建构而成： A. 有形的：实物，如生产加工出的产品； B无形的：著作权或售后服务之类； C数字的：音乐下载或在线推介服务之类； D金融的：投资基金、保险或消费贷款之类。 各类产品与服务对客户而言的重要性并不是一样的。有些产品与服务是价值主张的基础，有些却是锦上添花。 (2)祛痛方 祛痛方（pai

24、n relievers）解决的是产品与服务到底该怎样消除客户痛点的问题。祛痛方中会明确列示出如何消除或减少那些困扰及妨碍客户的问题的具体策略，使客户在努力完成某些事务之前、之中和之后都不再受干扰。优秀的价值主张聚焦于那些真正影响到客户的痛点上，尤其是在极端的情况下。你不必为客户群像中甄别出的每一个痛点提供祛痛良方，事实上，也没有哪条价值主张能办得到。优秀的价值主张往往聚焦于少数那些它们能解决得最为完美的痛点上。下面这些问题（trigger questions）可供抛砖引玉，助你思考产品与服务消除客户痛点的各种可能路径。反思：你的产品与服务能.- 带来时间、金钱或精力上的节约吗？- 消除那些令客

25、户头疼的挫败、烦扰及其他类似困境，从而使客户更为舒心吗？- 引进新鲜的特色、更好的表现、加强的品质，去修复表现不佳的解决方案吗？- 使事情更易操作或消除了障碍，从而终结掉客户所面对的困难和挑战吗？- 消灭客户遭遇或恐惧的丢面子、权力、信任及地位丧失等负面社会效应吗？- 消除那些金融、社会、技术风险，或是偏离轨道的风险等客户惧怕的情况吗？- 解决麻烦，减少顾虑，消除担忧，助客户睡得更好吗？- 帮助客户正确应用解决方案，限制或消除常规失误吗？- 降低投资成本，减少或消除投资成本预付，平缓新知识的学习过程，消除影响客户采用价值主张的障碍吗？ 每一种祛痛良方对客户来说的价值是不一样的，有些是基本型的，

26、有些则是锦上添花型的。基本型的祛痛方解决极端问题，采用的方式通常也比较激进，当然，创造的价值也更多；锦上添花型则是为那些不那么剧烈的痛点打造的。 （3）创利者 创利者（gain creators）阐释的是产品与服务如何为客户创造利益。它们所展示的是你该怎样创造出客户们期待、渴望或被惊到的结果和利益，包括使用功能、社会效益、正面情感和成本节约。与祛痛方一样，创利者也不需要达成客户群像中甄别出的每一项利益点，它们也是要聚焦于与客户相关、产品与服务确能创造出差异化的利益点上。下面这些问题（trigger questions）可供抛砖引玉，助你思考产品与服务实现客户基本的、期待的、渴望的或意想不到的结

27、果和利益的各种可能路径。反思：你的产品与服务能.- 创造时间、金钱和精力上的节约，令客户兴奋不已吗？- 提供更高的质量水准，扬长避短，创造出客户期待的、甚至是超出预期的结果吗？- 在具体特色、表现和品质方面超越现有的价值主张，令客户欣喜若狂吗？- 通过更好的可用性与可到达性、更丰富的服务、更低的持有成本，令客户的工作和生活更为顺畅吗？- 使客户看起来体面，或是促进他们权力和地位的提升，从而为客户创造正面的社会效益吗？- 在良好的设计、可靠的保障、具体或更丰富的特色方面帮客户干点具体事吗？- 帮助客户实现抱负、消除困境，从而达成梦寐以求的愿望吗？- 根据更好的绩效、更低的成本要求，实现与客户的成

28、功和失败标准一致的正面结果吗？- 通过更低的成本、更少的投资、更小的风险、更好的品质、更佳的绩效、更优的设计，让价值主张的应用更为容易吗？ 创利者创造出的结果和利益对客户们而言的重要性各不相同，就像祛痛方一样，所以需要对基本型和锦上添花型的创利者加以甄别。 （4）画出价值主张地图 优秀的价值主张聚焦于客户们最为关注的事务、痛点和利益点，并能在这些方面达成最佳效果。请务必确认，不要试图解决所有的客户痛点和利益点，聚焦于那些能为客户制造出差异化的点上。下面是一张相对正式的价值地图，展现的内容是关于这本书的，就是说，有关这本书的产品与服务如何为客户创造价值。注： A.产品与服务部分：对针对某一细分市

29、场的价值主张赖以建立的产品与服务进行直观罗列，有些内容可酌情合并。 B祛痛方部分：祛痛方针对的是产品与服务如何克服客户痛点。每种祛痛方可解决一到多个痛点或利益点。此处不宜写上产品与服务方面的内容。 C创利者部分：创利者重点处理产品与服务如何帮助客户实现收益。每种创利者可处理一到多个痛点或利益点。此处不宜写上产品与服务方面的内容。 D祛痛方与创利者的区别：两者以不同的方式为客户创造价值，区别在于，前者主要解决客户群像中甄别出的痛点，后者重点处理利益点。当然，如果其中某些既能解决痛点，也能处理利益点，最好不过了。两者存在的主要目的就是让产品与服务的客户价值创造过程具体化、明确化。 E祛痛方、创利者

30、与痛点、利益点的区别：这两个方面有本质上的不同。你可以控制祛痛方与创利者，但你无法控制痛点与利益点。也就是说，你能决定（即设计）如何解决日常事务、痛点和利益点以创造价值，但你不能决定客户拥有哪些事务、痛点和利益点。没有价值主张可以解决所有的客户事务、痛点和利益点。最优秀的价值主张仅处理那些对客户而言至关紧要的问题，且能处理得十分到位。 （5）勾画价值主张地图的常见误区 3.3 匹配（Fit） （1） 界定 当价值主张解决了客户关注的日常事务、消除了他们认为极其麻烦的痛点、创造了他们十分在意的基本利益点，令他们欣喜不已时，价值地图与客户群像就实现了匹配。匹配点很难找到，更难维系。价值主张提炼过程

31、的本质就是努力达成这种匹配。客户是价值主张的裁判、评审员和行刑者。如果找不到匹配点，客户是没情面可讲的。 （2）案例 我们曾为这本书设计价值主张体系，尝试解决潜在客户最在意、但按现有商管书籍所提范式又无法有效解决的事务、痛点和利益点。 （3）分类 找寻匹配点是一个过程，它围绕产品和服务设计价值主张，解决客户关注的事务、痛点和利益点。一项成功的价值主张，首先要解决的是如何达成企业产品/服务与客户需求间的匹配。匹配可在三个阶段实现。第一阶段：与客户相关的事务、痛点和利益点被识别，所提炼的价值主张被认为是有效的，匹配达成；第二阶段：客户认可价值主张，市场正面回馈价值主张，匹配达成；第三阶段：形成一种

32、可扩展、可盈利的商业模式，匹配达成。在创业大潮中，前两个阶段的匹配分别被称为问题-解决方案式匹配和产品-市场型匹配。 (4) B2B业务中的客户群像 在寻找、评估、购买和使用产品或服务的过程中，B2B业务中的价值主张通常会涉及到好几大利益相关方。每一个利益相关方都有自己的肖像，有自己的日常事务、痛点和利益点。利益相关方会使购买决策向一边或另一边倾斜。识别出最为重要的利益相关方，并为他们勾勒出各不相同的价值主张画布。利益相关方的肖像会因其行业属性和组织规模的不同而有相应的变化。不过，他们一般会扮演以下几种角色：A 影响者（Influencers）：指那些即使在非正式场合，其意见也很重要、决策者也

33、可能会去请教的个人或团体；B推荐者（Recommenders）：指那些推进搜寻和评估过程，对某项采购提出正式支持或反对建议的人；C购买者（Economic Buyers）：指那些掌控着预算、并采取实际购买行为的个人或团体。他们最关心的是财务表现和预算效率。有些情况下，购买者可能处于组织之外，比如政府为长者护理中心采购基本医疗服务。D决策者（Decision Makers）：指那些为产品/服务挑选及下单负终极责任的人或团体。决策者通常拥有高于预算的终极权威；E使用者（End Users）:指产品或服务的最终受益人。对于企业客户来说，使用者可以是组织内的员工（制造商为设计人员购买软件），也可以是组

34、织外的顾客（设备制造商为卖给消费者的智能手机购买芯片）。使用者可以是被动的，也可以是主动的，取决于他们在决策及购买过程中掌控着多少话语权。F破坏者（Saboteurs）：指那些会妨碍或阻挠产品/服务搜寻、评估和购买过程的人或团体。一般情况下，决策者常在组织内部，但影响者、推荐者、购买者、使用者和破坏者既可以在组织内，也可在组织外。 （5）家庭成员中的不同角色 在搜寻、评估、购买和使用产品/服务的过程中，针对消费者的价值主张也可能会涉及到不同的利益相关方。例如，有一家人打算买一款游戏机，其家庭成员中就能区分出购买者、影响者、决策者、使用者和破坏者等各不相同的角色，为他们中的每一位勾勒出独有的价值

35、主张画布是有价值的。 （6）多重匹配（Multiple Fits） 有些商业模式的成功运转有赖于多个价值主张与多个细分市场的共同作用。所以，你必须实现每一个价值主张与对应细分市场的匹配，只有这样，商业模式才能发挥作用。有两种常见的商业模式需要在多重匹配的作用下才能运转，它们分别是中介型和平台型商业模式。A 中介型商业模式企业通过中间商销售产品或服务，需要讨好两类客户：终端用户和中间商。如果没有适用于中间商的明确价值主张，企业的产品或服务要么根本无法到达终端用户，要么虽然到了但却影响力微弱。海尔面向全球销售家电，它主要通过家乐福、沃尔玛及其他零售渠道推货。海尔要想取得成功，就必须针对家庭（终端用

36、户）和分销商分别设计出有吸引力的价值主张。 B平台型商业模式平台参与方只有相互依存，相互作用，实现各取所需，平台型商业模式才算成功。如果参与方有两个，平台被称作双边型；如果参与方超出两个，则称多边型。所有参与方都被纳入到商业模式中去，平台才能成立。空中食宿（Airbnb）是双边型平台，它借助网站联接两个参与方，一方是有多余空间可供出租的各地住户（local residents），另一方是寻找酒店替代品用作栖身之所的游客（travellers）。在空中食宿的商业模式中，两类价值主张不可或缺，一类是对地方住户（房东）的，另一类是对游客的。案例：看电影下面的案例有助于进一步理解价值主张画布。任务：电

37、影院线的老板想为客户设计一套全新的价值主张体系。操作：这位院线老板可能会先考察拟提炼价值主张隐含的各种特征，对诸如最新一代宽屏技术、最先进的放映技术、美味小吃、社会事件、都市体验等发现兴奋不已。但是，这些发现只在客户真正关注的情况下才有意义。所以，他需要更透彻地理解客户的真实需求。按照传统做法，他可能会先勾勒出细分市场的心理及人口统计学肖像。但这一次，他决定以突显日常事务、痛点和利益点的客户肖像来升级传统模式。首先看看电影院的商业模式： 对于观影者肖像，有两种刻画方式： 用新方法刻画观影者：驱动观影的真正原因是什么？注：（潜在）客户独立于价值主张之外。在勾勒客户群像时，不要只关注跟价值主张相关

38、的事务、痛点和利益点，把视野放宽，获得对客户驱动力的真实认知。情境不同，优选项就会有所不同。在规划价值主张前，把情境因素考虑进去，这点很重要。通过对待解决事务的分析，你能发现不同细分市场客户的消费动机。但是，若把情境因素考虑进去，有些事务就会变得更重要，而另一些则显得不那么重要。事实上，一个人所处的情境往往会改变他/她计划完成的事务属性。比如，餐饮顾客可能会用不同的标准去评估他/她的午餐与晚餐消费体验。同样，手机用户在车上、会上和家里使用手机时的功能需求也不相同。因此，价值主张的侧重点会因所聚焦的情境不同而有变化。在看电影这个例子中，观影者所处的情境会影响到她对各项事务重要性的判断。因此，必要

39、时候，应把情境因素加到客户群像中去，它们或会成为价值主张规划中的限制条件。a）情景一：某天下午，孩子们放假时间：星期三下午；地点：室外；人物：孩子们；他们的朋友；限制：孩子们放假，吃晚饭前的这段时间。 b）情境二：某天晚上，有约会时间：周六晚上；地点：室外；人物：伴侣；限制：孩子需要照料（如果已经做了父母）。 c）情境三：要开展独立研究时间：任何时候；地点：室外；人物：独自一人；限制：需要做笔记。 在如今这个充满竞争的世界里，客户周边满是有诱惑力的价值主张，它们为争夺高度重合的、有限的客户注意力而打得头破血流。价值主张的形式千变万化，但它们所解决的却是大致相似的事务、痛点和利益点。例如，本案中

40、的电影院线不仅要与其他院线争夺客户资源，还要与一大波可替代方案竞争，如租部影碟在家看，出去吃饭，做个SPA，或是去看一场线上3D版虚拟艺术展。设法了解客户真正关注什么，探索价值主张直接作用范围外的事务、痛点和利益点，竭力提炼出脱胎换骨的新价值主张。要跳出现有的解决方案去认识你的客户，挖掘他们真正关注的事务、痛点和利益点，找到如何提升价值主张或设计新主张的依据。自本节起，我们将进入价值主张的具体规划阶段。价值主张规划首先要确立一个出发点（starting point），并为其各种发展可能建立原型（prototyping possibilities）；然后要研究客户（understanding c

41、ustomers），把价值主张进一步具体化；最后要做甄别（making choices），挑出值得深究的主张，找到其对应的商业模型（finding the right business model）。如果这些价值主张是为现存公司而提炼，则需探究为既存组织规划价值主张的特殊性（designing in established organizations）。1、概念具体化（Shaping your ideas） 规划是把概念变为原型的过程。建立原型、研究客户、重构概念，如此循环，不断往复。规划可从建立原型开始，也可从研究客户开始。规划是测试的基础。 （1）概念、出发点和洞察价值主张规划的出发点（s

42、tarting points）无定式可循，可以从客户洞察（insights）开始，可以从原型探索开始，也可以从其他渠道开始。在建立原型、研究客户和测试主张的过程中，早期概念（ideas）会有大幅变化，不必过多纠缠。 （2）原型创建要借助快速、低廉、粗陋的原型（prototype possibilities）实现概念具体化。你可以在纸巾上作图，可以即席发言，也可以勾勒价值主张画布，目的是让概念变得有形。注意，别过早纠结于某一原型，要让原型够轻，以探索其多向度的发展可能性，并在需要时无所顾忌地把它丢到一边，去努力寻找更好的机会，在残酷的客户测试中最终胜出。（3）客户研究 要尽早开展客户研究（und

43、erstanding customers），并把研究结果整合到概念和原型中去。客户研究可以通过数据挖掘、客户访谈实现，也可以通过代入式体验实现，但不要过早向客户展示你的价值主张原型。早期研究可以助你更深入地理解客户的目标、痛点和利益点，揭示客户的真实关注点，进而为那些最可能在残酷的客户测试中脱颖而出的价值主张建立原型。2、优秀价值主张的十大特征 现在先停一下，回过头来看看优秀的价值主张都有哪些特点。我们所列的十大特点只供抛砖引玉，你可以根据自己的理解往上续。能被整合到优秀的商业模式中去；聚焦于客户最关注的目标、痛点和利益点上；聚焦于客户未达成的目标、未消除的痛点、未实现的利益点上；聚焦于少数几

44、项目标、痛点和利益点上，但能做到极致；不囿于功能型目标，致力于实现情感型和社会型目标；与客户衡量成功的标准相一致；聚焦于多数人会有、部分人会花大价钱去处理的目标、痛点和利益点上；能与竞争对手的客户目标、痛点和利益点处理方案区别开来；至少有一项远胜对手的绝对优势；难以被复制。3.1 创建原型Prototyping possibilities （1）何谓原型 为了探索备选方案、具体化价值主张、发现最佳机遇，通常会把概念转化为快捷、粗陋的研究模型。创建原型在工业设计领域相当常见。我们把它用到价值主张规划中，目的是在测试和制造成型产品及服务前，快速发掘各种可能性。创建原型是需要动手做的实践活动，它通过

45、建立快捷、低廉、粗陋的研究模型来获取对备选价值主张和商业模型吸引力、可行性及生存力的认知。在聚焦于某一概念方向之前，可以采用下列手段快速探索该概念各种可能的发展方向：纸巾素描（napkin sketches）：利用纸巾素描，让所有备选方案直观可感。为概念的每个潜在发展方向画一张素描；即席发言（ad-libs）：通过填写关键词、组织简略的即席发言，精确描述各种备选方案是如何创造价值的；价值主张画布（value proposition canvases）：利用价值主张画布充实概念的各个潜在发展方向，搞清楚每个方向要处理的目标、痛点和利益点；价值主张展示（representation of a va

46、lue proposition）：把备选价值主张原封不动地带到生活情景中去，帮助客户及其伙伴们理解它们；最小化可行产品（minimum viable product）：建一款产品，它只有最最基本的功能设置，但它能把价值主张带到生活情景中去，可以让客户及其伙伴们实施测试。提示：- 限定早期原型的创建时长，最多5-15分钟；- 使用计时器，摆在显眼位置，严格遵守时长约定；- 概念方向有多种，别在选择上浪费时间，快速确定几个，分别创建原型，然后进行比较；- 要时刻谨记，原型只是探索性工具，别在细节上磨工夫，因为它们之后将变得面目全非。 （2）创建原型的十大宗旨 要想释放原型的力量，就必须顶住诱惑，不在某一个概念方向上花过多的时间和精力。这有限的时间和精力应花在对多种方向的探索上。下列原型创建宗旨可助你获得更多认知，发现更优秀的价值主张。原型要直观可感（Make it visual and tangible.）。这种原型才能引发讨论和学习，而不至陷入空洞无物的境地；对新手要包容（Embrace a beginn