电网建设工程咨询监理项目管理办法.docx
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1、 项目管理办法工程咨询监理有限公司项目管理办法(试行)2013-10-31 印发 封面 2013-11-01 实施本制度信息制度名称项目管理办法制度编号对应文号版次变更概要修编时间状态实施角色人员编写初审会签审核批准2013-10-31 印发 制度信息 2013-11-01 实施目 录1 总则12 项目管理组织及职责12.1 项目管理组织12.2 项目管理组织各层面的职责13 项目总监、项目类别、工程阶段和目标分类33.1 项目总监33.2 项目类别33.3 项目阶段43.4 项目目标44 项目阶段管理54.1 项目承接54.2 项目启动64.3 项目策划64.4 项目实施84.5 项目收尾1
2、05 项目规划和综合管理125.1 项目管理规划125.2 多项目进度控制125.3 多项目质量控制125.4 多项目成本控制126 相关规定156.1 项目范围管理156.2 项目进度管理156.3 项目质量管理166.4 项目成本管理176.5 项目信息管理176.6 项目风险管理206.7 项目外委合作管理206.8 项目变更规定216.9 项目考核规定227 附则228 附件22附件一:相关图表22附图1:项目管理组织结构图24附表1:项目委托信息表25附表2: 业务通知单26附表3:项目交底会议记录27附表4:项目计划评审表28附表5:项目变更申请单29附表6:项目重点信息通知单30
3、附表7:项目阶段进度表31附表8:项目收尾通知单32附表9:项目专业总结报告表33附表10:项目总结报告表35附表11:项目总结评审表37附表12:项目总监年度考核表38附表13:项目数量基本得分标准一览表39附表14:项目费用预结算表45附件二:项目成本考核细则46 项目管理办法1 总则1.1 为提高公司项目管理水平,进一步规范项目管理行为,明晰公司项目管理组织和各层次人员的职责,高效完成项目目标,特制定本办法。1.2 项目管理包括项目承接、启动、策划、实施、收尾等全过程的管理。1.3 本办法适用于广东诚誉工程咨询监理有限公司承接的所有项目。2 项目管理组织及职责2.1 项目管理组织公司实行
4、由决策层领导下的以项目管理部为管理主体、各生产部门为实施主体、项目总监为枢纽的矩阵式管理组织,组织结构图见附图1。其中: 项目管理部及各生产部门为公司的常设性组织,监理项目部是为完成项目目标而组建的临时性组织。项目总监随项目而产生,由总经理任命,并就项目管理目标对总经理负责;项目各专业监理工程师和相应的监理、管理人员,由分解到各项目任务所属部门指派,在项目对应部门经理的支持下开展工作,同时就项目分解至本专业的项目任务目标对项目总监负责。2.2 项目管理组织各层面的职责2.2.1 公司决策层由总经理、副总经理组成,负责确定公司的发展战略规划目标;确定各项目的目标,并对项目重大问题进行决策;提供各
5、种资源,支持项目总监完成项目目标。2.2.2 项目管理部作为公司项目管理部门,负责提出项目管理目标、推选项目总监,协助项目总监开展项目管理等工作;对公司所有项目进行监控管理,定期提出改进项目管理的意见;考核项目总监。2.2.3 各生产部门是项目的具体实施部门,根据项目目标组织和协调各种资源,支持项目专业监理工程师按项目要求实施项目任务,对部门所承担项目任务的进度和质量负责。具体如下:1)佛山监理一部、佛山监理二部、粤东地区东莞监理部、粤西北地区云浮监理部、粤西北地区肇庆监理部等生产部门负责组织实施项目分解到本部门的项目任务;2)市场部负责收集项目的委托和承接信息,执行项目承接评审流程,归口项目
6、合同管理;3)综合部负责项目后勤保障和资料归档管理。4)质安部负责履行公司对项目监督和指导职责。5)财务部负责项目成本核算和项目结算。2.2.4 监理项目部作为临时性组织,应以项目目标为核心组织和实施项目的活动,并明确其成员职责。2.2.4.1 项目总监(总监代表)作为项目管理的负责人,负责项目的全过程管理,其主要项目管理职责有:1)对外代表公司与业主、施工及设计等相关单位进行总体性项目信息沟通;2)对内负责制订项目管理计划,分解项目任务,协调相关专业,对项目的质量、进度、成本和安全进行目标管理和总体控制,并进行项目总结和考核监理项目部成员。2.2.4.2专业监理工程师是对应专业项目任务的实施
7、负责人,其主要项目管理职责有:1)负责与业主、施工及设计等单位进行本专业相关信息沟通。2)根据项目管理计划,分解项目内容,编制专业工作计划,组织本专业人员完成专业任务;督促本专业人员执行公司一体化管理体系的规定;对专业项目任务的进度和质量进行目标控制;进行专业总结,并对专业内监理员进行考核。2.2.4.3 监理员在专业监理工程师的组织下,按专业计划和公司一体化管理体系文件要求开展监理工作,完成项目交付的任务,对本人承担项目任务的进度和质量负责。2.2.4.4 合同管理员负责收集项目承接信息,提出项目承接意见,并负责项目合同管理、合同商务谈判、跟踪合同执行情况、组织经营回访和提出改进项目经营管理
8、的意见。2.2.4.5 会计负责编制项目预算,审核和监控项目中发生的各种费用,整理分析项目财务数据,并参与项目的报价估算,为公司领导的决策提供财务数据支持。2.2.4.6 工程档案管理人员负责项目各阶段资料的收集、整理及归档管理,并对资料质量及归档资料的完整性和及时性负责。1)监理部工程档案管理员负责本部门各阶段项目资料的收集、整理,指导本监理部人员形成监理资料,向业主归档监理资料。2)项目管理部工程档案专员负责指导各监理部工程档案管理员及监理项目部成员开展工程档案管理工作,审查归档资料的质量情况,提高公司工程档案整体质量水平。3)综合部档案管理专员负责将工程归档资料整理入库,建立检索系统,管
9、理归档资料的借阅。2.2.4.7 车辆管理专员负责统筹各监理部项目用车需求,为项目成本管理提供车辆使用统计数据。2.2.4.8 项目管控专员和项目信息专员负责协助项目总监启动项目、组建监理项目部、进行项目策划,并跟踪项目关键任务的实施情况,提醒项目总监上报项目的重要信息,及时将项目存在的问题向上级反应并提出纠正措施建议。3 项目总监、项目类别、工程阶段和目标分类3.1 项目总监项目总监在具有项目总监任职资格的人员中挑选,由项目管理部与其所在的部门负责人协商后推荐,按照项目承接审批流程,报总经理批准后任命产生,并随项目的结束而自行解除。项目总监任职资格分初级、中级、高级三个级别,由项目管理部根据
10、有关人员以往从事项目管理工作的表现进行考核认定。资格认定原则上每半年进行一次,经总经理批准后公布。3.2 项目类别项目按工程规模和管理难度分为三类,分类标准如下:项目类别分类项目名称一类1)500kV及以上电压等级的新、扩建工程输变电工程项目;2)500kV及以上电压等级的变电站新、扩建工程和50km以上(含50km )500kV及以上输电线路新建工程监理项目;3)总投资在一亿元以上的房屋建筑项目;4)大型咨询项目。二类1)220kV电压等级的新、扩建工程输变电工程项目;2)220kV电压等级的变电站新、扩建工程及50km以上(含50km )220kV输电线路工程监理项目;3)总投资在五千万元
11、以上的房屋建筑项目;4)中型咨询项目。三类1) 除一、二类项目以外的输变配电新建、扩建、大修技改工程监理项目;2) 其他需要按独立项目进行管理的项目。工程项目分类表一类项目应选派具备高级项目总监资质的人员担任项目总监。二类项目应选派具备中级及以上项目总监资质的人员担任项目总监。三类项目应选派具备初级及以上项目总监资质的人员担任项目总监。3.3 项目阶段根据项目所处阶段,公司的常规项目可分为前期咨询、投标、设计监理、施工监理等四个阶段,定义如下:前期咨询阶段:收到咨询项目委托信息起至交付咨询报告审定版为止;投标阶段:收到招标文件起至明确投标结果为止;设计监理阶段:收到设计监理项目委托信息起至移交
12、设计阶段监理资料为止;施工监理阶段:收到施工监理项目委托信息起至移交施工阶段监理资料为止。项目分阶段进行管理,在下一阶段工作尚未开展,且未进行项目管理交接时,项目管理工作将由上阶段项目总监继续负责管理。3.4 项目目标3.4.1 项目目标确定原则项目目标可分为优秀、良好和合格三个等级,由项目管理部根据委托书或委托签订合同以及公司对项目的要求提出,总经理审批确定。不同的项目目标、阶段对应不同的工日和成本。项目管理目标的确定原则如下:1) 优秀:委托方有明确要求或工期合理的重点项目目标应确定为优秀;2) 良好:除目标已确定为“优秀”的一类项目和二类项目外,其余一、二类项目的目标原则上应达到良好;3
13、)合格:除特殊要求的项目外,三类项目的目标应确定为合格。3.4.2 指标体系项目目标确定后,由项目管理部对照以下的指标体系对项目目标完成情况进行检验,判断项目是否达标,并作为项目总监的主要考核指标之一。目标指标优秀良好合格安全指标1、有监理责任的安全问题发生率为零;2、无安全方面的投诉。1、有监理责任的安全问题发生率为零;2、无安全方面的投诉。1、有监理责任的安全事故为零;2、安全方面的投诉次数1。质量指标1、质量考核系数应达到0.95及以上;2、无质量方面的投诉。1、质量考核系数应达到0.85及以上;2、无质量方面的投诉。1、质量考核系数应达到0.80及以上;2、质量方面的投诉次数1。进度指
14、标1、 按时交付各阶段监理资料;2、 无进度方面的投诉。1、阶段资料交付延误天数1;2、无进度方面的投诉。1、阶段资料交付延误天数5;2、进度方面的投诉次数1。服务指标无客户投诉无客户投诉客户投诉次数1。成本指标实际与预算成本偏差0实际与预算成本偏差率5%。实际与预算成本偏差率10%制度执行指标1、 按时完成项目计划、项目交底会、项目信息确认、履行项目变更、项目总结等;2、 项目结束时能够提供完整的贯标记录。1、按时完成项目计划、项目交底会、项目信息确认、履行项目变更、项目总结等;2、项目结束时能够提供完整的贯标记录。1、按时完成项目计划、履行项目变更、项目总结等;2、项目结束时能够提供主要的
15、贯标记录。4 项目阶段管理4.1 项目承接项目承接是指从项目投标意向评审、项目委托信息处理到确认,并确定项目目标、项目总监的全过程。4.1.1 项目投标意向评审1)市场部营销或投标人员收集到投标信息后,在工程项目管理信息系统填写项目投标信息,市场部主任提出评审意见。2)项目管理部根据委托信息提出承接意见,包括提出项目目标及项目工日,并与相关地区监理部经理协商后推荐项目总监。3)地区监理部经理就本部门承接项目能力提出承接意见。4)分管领导就公司承接项目能力提出承接意见。5)总经理确定最终的承接意见,并就项目收益、风险规避、项目目标、工日和项目总监人选等作出批示。6)市场部根据审批意见确定是否参加
16、该项目投标。4.1.2 项目委托信息的处理项目委托信息包括监理委托书、中标通知书及口头委托等形式。不同的委托形式处理的方式不同。4.1.2.1监理委托书或中标通知书信息的处理项目接洽人或其它人员直接将监理委托书或中标通知书交给合同管理员,并交待清楚相关项目信息,由合同管理员处理项目的委托信息。4.1.2.2口头委托信息的处理1)市场部牵头联系的项目:相关人员接到口头委托信息后,直接转述合同管理员,由合同管理员与委托方进行初步接洽,并填写项目委托信息表(附表1)。2)监理部牵头联系的项目:相关人员接到口头委托信息后,直接转述相应地区监理部经理,由监理部经理与委托方进行初步接洽,并填写项目委托信息
17、表提交合同管理员。4.1.3 项目委托信息的确认 合同管理员接收到项目委托信息后,应就项目委托的真实性、项目的相关要求与业主进行确认。4.1.2.1 合同管理员在确认项目委托信息后,在收到监理委托书、中标通知书3个工作日内出具业务通知单提交至财务部和项目管理部,财务部在2个工作日内确定项目业务费、差旅费、车辆使用费等成本指标,项目管理部在3个工作日内确定项目质量目标、归口部门、总监人选,将业务通知单发至地区监理部和总监。4.1.2.2遇委托方要求提前介入的项目,合同管理员应及时发出业务预通知单,将项目信息传递给项目管理部,项目管理部就项目承接和项目总监人选口头请示总经理批准后启动项目,但随后合
18、同管理员在接到监理委托书、中标通知书后应补办业务通知单,并注明取消原业务预通知单。 4.2 项目启动项目启动是指在接到业务通知单之后,项目管理部出具总监任命文件,各生产部门协助项目总监组建监理项目部的过程。4.2.1 任命项目总监项目信息专员接到业务通知单之后,在5个工作日内拟文成立监理项目部,任命项目总监,出具总监授权书。4.2.2 组建监理项目部各生产部门经理在签收业务通知单时,应根据人力资源情况,选派项目专业监理工程师,按公司监理项目部设置标准组建监理项目部。4.3 项目策划项目策划是指项目总监收到业务通知单后,进行项目计划编制、项目信息外部确认、项目交底会、专业计划编制、外委合作的全过
19、程。4.3.1项目计划编制项目总监收到业务通知单后,应按以下要求编制项目计划。1) 编制项目计划时间要求:一类项目计划5-10个工作日内完成;二类项目计划3-7个工作日内完成;三类项目计划1-5个工作日内完成。2) 项目计划内容要求:一、二类项目计划应包括:项目范围定义(包括项目概述、项目干系人、外委合作、项目规模、工作范围、项目目标、相关项目等内容)、风险管理、进度控制、接口管理、成本预算、人力资源配置以及资料计划等内容。三类项目计划应包括项目范围定义、项目进度计划、项目团队成员表、外委合作以及资料计划等内容。4.3.2 专业计划编制项目总监完成项目计划编制后3个工作日内,将其分发给各专业监
20、理工程师。各专业监理工程师应在项目交底会召开前完成专业计划编制,专业计划内容包括:项目概况、专业工作范围、专业目标、专业进度控制计划、监理依据及重点、难点、专业成本预算分配以及专业团队成员表等。一/二类项目的投标、三类项目不需编制专业计划。4.3.3 项目信息外部确认项目总监在完成项目计划编制后3个工作日内就项目范围、监理方案、进度计划及其前提条件等关键因素与委托方进行确认。4.3.4 项目调整 项目总监就项目范围等信息与业主进行确认后,将项目信息提交到项目信息专员处,由项目信息专员核实项目范围并据此对项目工日进行调整,并填写项目变更申请表(附表5),经项目管理部审核、报分管领导审批后执行。4
21、.3.5 项目交底会在与业主进行项目信息确认后1个工作日内,项目总监组织各专业监理工程师、监理员等召开项目交底会议,必要时请总经理、主管生产的副总经理、项目管理部、质安部人员参加。会议议程包括内部分工、进度计划的确认、项目重点及难点问题的落实、贯标及安全交底等内容,并形成项目交底会议记录(附表3)。三类项目由项目总监根据实际情况决定是否召开项目交底会议。4.3.6 计划签署及评审项目总监应在项目交底会后1个工作日内完成项目计划的修改,并编制项目计划的横道图;然后由各生产部门签署;市场部、项目管理部、分管领导和总经理利用项目计划评审表(附表4)对项目计划进行评审。1)项目计划评审必须在2个工作日
22、内完成。项目计划主要以传阅方式进行评审,一类重点项目,由总经理审批后执行,必要时由项目管理部组织项目计划评审会;二类项目由分管领导审批后执行;三类项目由项目管理部审批后执行。2)在项目计划评审过程中,若公司领导出差,可由项目管理部电话请示相关领导批准后执行项目计划,但随后应补办项目计划审批手续。3)项目信息专员保存项目计划和项目计划评审表原件,作为项目考核的依据之一。4.3.7 落实外委合作任务项目如需外委合作,项目总监应在项目计划审批通过后2个工作日内提出外委合作申请,报项目管理部审核、分管领导批准后执行。4.3.8 项目策划流程项目总监专业监理师项目信息确认编制专业计划市场部项目管理部副总
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