浙江大学MBA毕业论文（推荐DOC59）.docx

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1、摘 要本文在综述企业竞争分析方法、竞争战略和核心竞争能力理论的基础上，分析了贵州红枫铁合金股份有限公司（以下简称红枫公司）所面临的宏观环境、行业环境、自然资源状况等外部环境；分析了企业内部条件，同时对红枫公司与主要竞争对手的相对竞争优势作了比较分析。在对竞争环境分析后，作者拟定了红枫公司的战略目标定位，结合公司的行业特征制订了三种备选的战略方案：低成本、差异化和一体化战略。文章运用联合分析法对三种战略增强和提升红枫公司核心竞争能力的贡献大小和效用进行了评价分析。提出了对三种战略的合理组合方案，即红枫公司应以低成本竞争战略为主，差异化战略为辅，纵向一体化战略应与上述两种战略配合，近期以创造条件为

2、一体化准备的企业发展战略。文章最后提出了如何实施提升企业核心竞争能力的发展战略的一组方案和措施。关键词：铁合金， 发展战略，红枫公司AbstractThis thesis analyzes the inside conditions of the Guizhou Hong Feng Ferroalloy Ltd., Co. as well as its outside environments as follows: the macro environment, the trade environment , natural resources ,etc, on the basis of su

3、mmarizing up analytical methods of enterprises competition , competitive strategies and the theory of key competitive power, and it also study the corporations relative competitive edge by comparing it with that of its main opponents. After analyzing the competitive environment of the corporation, t

4、he author draws up a strategic aim , working out three optional strategies: low cost, discrepancy and integration in the light of its trade features. Moreover, this thesis evaluates how these schemes effectively strengthen the key competitive power of the Guizhou Hong Feng Ferroalloy Ltd., Co. , put

5、s forwards a scheme to combine the three strategies reasonably, namely a developing strategy relying mainly on the low cost competitive strategy while making the discrepancy one subsidiary, cooperating the vertical integration with the two above-mentioned kinds and preparing for the integration by c

6、reating favorable conditions in the near future. At the end of this thesis, some plans and measures are put forward to put the developing strategies for improving the key competitive power of an enterprise into effect . Key words: Ferroalloy , developing strategy; the Guizhou Hong Feng Ferroalloy Lt

7、d., Co目 录1 引 言1.1问题的提出1.2 本文的研究方法和论文结构2企业战略研究的文献综述2.1企业竞争与战略理论综述2.1.1行业竞争理论2.1.2 企业竞争战略理论2.2 企业核心竞争力理论综述2.2.1 核心竞争力的含义2.2.2 核心竞争力的基本特征2.2.3 核心竞争力的培育途径3 企业内外部环境的SWOT分析3.1红枫公司情况简介3.2外部环境分析3.2.1 宏观环境分析3.2.2 行业环境分析3.2.3自然资源环境分析3.3 企业内部条件分析3.3.1 企业内部状况3.3.2 红枫公司内部优势3.3.3红枫公司内部劣势3.4 企业竞争态势的SWOT分析3.4.1 红枫公

8、司竞争力专家评估3.4.2 红枫公司竞争环境的SWOT分析4红枫公司发展战略的构建与组合4.1 红枫公司的竞争性定位研究4.2 红枫公司发展战略的构建4.2.1 低成本的竞争战略方案4.2.2产品差异化的竞争战略方案4.2.3 纵向一体化的战略4.3 对战略的评价、选择和组合4.3.1 联合分析的原理和步骤4.3.2 对红枫公司备选战略的联合分析4.3.3 红枫公司的战略组合5培育红枫公司的核心竞争力5.1整合优化红枫公司的各种资源5.1.1对有形资源充分整合优化5.1.2充分发挥无形资产优势，树立质量品牌5.2 建立有效的管理机制5.2.1提高创新能力，实现企业管理的不断创新5.2.2创立与

9、企业新战略相适应的企业文化5.3培育关键领域和环节的核心竞争力6 结 论参 考 文 献1 引 言1.1问题的提出进入二十一世纪后，摆在企业面前最重要、最紧迫的任务之一，就是必须高度重视和认真研究企业的发展战略问题。随着市场环境变化越来越大，竞争日益激烈，企业战略管理的重要性显得更为突出。在现代市场经济条件下，企业未来的、长远的发展方向，必须以战略为基础。企业的一切生产经营活动都要以战略为指导。如果一个企业不研究或不重视发展战略问题，就会使企业在市场竞争中处于十分被动和不利的地位，甚至于导致企业破产倒闭的危险。因此，在现代企业中，能否正确地制定、管理并实施企业经营战略确实是涉及到一个企业生死存亡

10、或兴衰成败的重要问题。贵州红枫铁合金股份有限公司（以下简称红枫公司）为国营大型一档企业，是原冶金部的地方骨干企业和贵州省重点企业。1993年经贵州省体改委批准进行股份制改造后，成立了定向募集公司，该公司是贵州省第二大铁合金企业。近年来，铁合金行业和市场发生了一系列急剧的变化，使贵州红枫公司面临着前所未有的严峻挑战。 1、由于原材料和电力供应价格的变化使铁合金企业分布由我国东部地区大量转移至能源和原材料相对占优势的西部地区。2、由于铁合金行业的进入壁垒比较低使得大量资本涌入该行业。在国家经贸委1998年公布了限制发展铁合金，关闭淘汰小铁合金炉的公告后，各地仍旧新建了许多铁合金炉。铁合金企业在如雨

11、后春笋般地增长着。3、国有的重点铁合金大企业绝大部份处于严重亏损状态，而个体民营及电力系统自办的铁合金企业凭借电价低、负担轻、机制灵活等优势，生产经营处于良性循环状态。4、中国加入世贸组织后，铁合金行业将加入到全球范围内的行业竞争中，这个行业既面临着开发国际市场的机遇也面对着国际竞争对手的威胁。5、电力体制改革造成铁合金行业所处环境的变动和不确定性。由于铁合金企业对电力行业的严重依赖性，贵州红枫公司的生存正在受到巨大的威胁。所有上述变化，都使红枫公司和其它铁合金生产企业一样面临着生存环境的恶化与复杂多变。企业如果没有正确的企业发展战略的指导，缺乏对于复杂环境变化的有效应对措施，将很难生存和发展

12、。因此制定并正确有效地实施企业发展战略将事关红枫公司生存和兴衰的大局。有鉴于此，作者希望运用所学到的各种管理知识和方法对红枫公司企业发展战略进行仔细深入的研究。在完成毕业论文的同时，学以致用，从中找到解决企业发展的思路与策略，并对今后工作提供指导。本文通过对贵州红枫公司企业发展战略的研究将不仅对红枫公司的发展起到推动作用，而且作者也相信对红枫公司战略的研究结果对于其它铁合金企业的发展也将具有一定的借鉴作用。同时红枫公司作为一个典型的大型国企，研究其发展战略对于深入推动国有企业的改革也具有参考价值。1.2 本文的研究方法和论文结构 本论文重点是综合运用管理学和经营战略管理理论中的行业竞争和战略理

13、论，以及企业的核心竞争力理论来研究红枫公司的发展战略。因此本文的第二章首先对波特的行业竞争和战略理论，以及企业的核心竞争力理论作一个文献综述，回顾这些理论的研究结果和现状，以便为以后提出战略提供理论基础。 要制订合理的战略必须认清企业所处的内外部环境条件。因此本文第三章介绍了企业内外部环境并对企业竞争态势作了综合分析。作者通过对企业调研和收集查阅资料，进而对所收集的信息和数据进行分析，研究了红枫公司所面临的机遇和挑战，识别内部因素中的优势和劣势，为制订红枫公司的合理发展战略提供了科学的依据。本文第四章是在第三章基础上对企业核心竞争力进行评估并对发展战略的候选方案进行了分析，进而提出战略的选择和

14、组合方案。第五章讨论战略的实施，提出了如何实施所选择战略的重点。最后第六章是结论。2企业战略研究的文献综述2.1企业竞争与战略理论综述2.1.1行业竞争理论根据波特的行业竞争理论，一个行业的激烈竞争，其根源在于内在的经济结构。在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如图2.1所示。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。这五种基本竞争力量的作用是不同的，问题的关键是在该行业中的企业应当找到能较好防御这五种竞争力量的位置，甚至对这五种竞争力量施加影

15、响，使它们有利于本企业。新进入者 新进入者的威胁供应者 讨价还价能力 讨价还价能力用户行业中现有企业间竞争 替代品或服务的威胁替代品生产者图2-1行业竞争结构 五种基本竞争力量对竞争的影响是各不相同的。它们间也相互影响，形成一个行业的综合的竞争态势。1、可能的新进入者的威胁新进入者会从原来行业内的企业中分得一定的市场份额，从而使竞争更加激烈。新进入者对本行业的威胁的大小取决于一个新企业进入该行业需要克服的障碍和付出的代价（又称进入壁垒）以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。进入壁垒的高低主要取决于规模经济、经营特色、投资大小、资源供应、销售渠道、成本因素、政府政策和原有企业的反应等因素。2、

16、可替代品的压力替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。替代品的压力主要考虑替代品的盈利能力。替代品生产企业所采取的经营战略，用户改用替代品的转变费用。3、用户讨价还价的能力用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，用户会利用各企业间的竞争来施压。用户的压力取决于用户的集中程度、用户购买本行业产品的标准化程度及其在用户成本中所占的比重、用户转向购买其他行业产品的转变费用、用户的盈利能力、用户后向一体化的可能性以及用户掌握的信息等因素。4、同行业中现有企业间竞争同行业中现有企业间的竞争取决于竞争者的多少及力量的对比、市场增长率、固定费用和存储费用、产

17、品特色与用户的转变费用，进出壁垒等因素。5、供应者的讨价还价能力供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其他供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等；供应者对本行业的压力趋势就是提高其讨价还价的能力，从行业中牟取更多的利润。通过以上五种基本竞争力量的分析，可以了解本行业的基本状况，从中辨认出本企业在行业中的竞争地位、优势与劣势，从而确定本企业在各种竞争力量中的基本态度及基本对策。影响这五种基本竞争力量的各种因素是动态的，企业可以通过一定的战略行动来影响这些力量的大小和强弱，从而改善所处的行业环境。由此可见，分析行业竞争环境是制订企业竞争战略的基础。2.1.2 企业竞争战略理论

18、波特在分析行业竞争力量的基础上还提出了企业竞争策略的基本选择方案。波特认为企业发展战略主要就是竞争战略。竞争战略基本上就是三种策略：成本领先策略、差异化策略和集中一点的策略。一、成本领先策略成本领先策略也就是低成本战略。低成本战略的概念是企业努力发现和挖掘所具有的资源优势，在行业内保持整体成本领先的地位，从而在行业中获得竞争优势。成本领先策略对于很多企业来说是获得竞争优势，甚至是保持生存的有效策略。与国际和国内的许多先进企业相比我国很多企业无论在技术水平，产品的档次和市场的知名度等方面还有很大的差距。同时我国在加入WTO以后，众多企业直接面临着与国内外先进企业的正面竞争。成本领先是我国众多企业

19、可以选择的一种战略。尤其是近几年我国企业进入国际市场的主要竞争手段也就是成本领先。要实现成本领先有多种途径。企业可以通过扩大生产或扩大分销渠道，实现规模经济，从而获得成本优势；企业也可以通过提高现有生产设备的利用率来降低成本；企业还可以改进产品的设计从而削减成本；除了利用技术的、设备的和产品的因素和手段外，企业通过改进管理制度，提高管理水平，同样也可以挖掘降低成本的潜力。对于我国大多数企业而言实施低成本策略的潜力还是相当大的。充分挖掘降低成本的潜力，利用低成本策略挤占市场仍然是企业在制订发展战略中需要着重研究的一种重要策略。但是，成本领先的策略也不是唯一的，总是合理的策略。科技的迅猛发展往往会

20、带来技术、工艺和产品的更新换代的发展。新技术可能会造成原来具有成本领先优势的企业在一夜之间就全部丧失，被淘汰出局。同时，成本领先的策略很难在市场中保持长期的优势。因为这种策略是最容易被模仿的。此外，成本领先的策略可能多半是吸引市场中的低端需求者，随着市场的变化和发展，这部分人的需求也会发生变化。此时，执行成本领先策略的企业的目标市场顾客就会发生变化，导致市场的不稳定。二、差异化策略差异化策略的基本思路是通过向市场中的目标顾客提供在行业内独具特色的产品、服务或形象，而在市场中创造出独有的市场优势，赢得市场。由于现代市场的需求越来越多样化。消费者日益希望购买能满足自己独特需求的产品或服务。差异化策

21、略正好能满足消费者的这一要求。因此在现代社会，凡是认真执行差异化策略的企业大多都获得了较大的成长机会。差异化策略也是一种成本较少，而效益较好的策略。因为执行差异化策略所需要的投入一般并不大，但是成功的差异化策略可以降低消费者对价格的敏感性，从而使企业在定价中获得更大的自主权。差异化的产品即使价格高一点消费者也愿意接受。因此差异化策略常常是提高经济效益的有效手段。 实现差异化策略有多种途径。最基本的差异化总是从实体产品的差异化开始的。从包装和外观设计的差异，到品牌的差异化往往都能有效地建立起市场的独特优势。服务差异化也是一种有效的办法。由于现代消费者越来越注重服务，服务在消费者购买中所起的作用越

22、来越大。提供独特的优质服务的企业总能在市场中赢得大批顾客的。现代企业的差异化策略已经扩大到人员和企业形象方面的差异化。实践证明拥有独特人才优势和良好的企业形象的企业确实在竞争中具有其他企业所没有的竞争力。 与成本领先策略一样，执行差异化策略也有一定的风险。差异化策略的成功很大程度上取决于消费者的购买力水平和对价格的敏感程度。而且，如果实施成本领先企业的所提出的价格确实低的话，往往能抵消差异化策略在消费者心目中所形成的优势。最后，实施差异化策略所强调的差异必须是消费者确实感兴趣的，否则差异化很难有效。 三、集中一点的策略 集中一点的策略就是把目标市场集中在某一特定的市场面，或者说是某一个小的地区

23、市场上，以便在一个很小的市场范围内建立起独特的竞争优势。由于现代市场的分布范围广，竞争对手多，很少有企业能在整体市场上，甚至也很难在较大的部分市场上获胜。因此，选一个小的市场，集中企业的所有资源和优势来开发一个特定的相对小的市场，就有可能在这一市场上迅速建立起独特的优势，而取得成功。 集中一点的策略常常与成本领先与差异化策略结合起来运用。于是就产生了成本领先集中的策略与差异化集中的策略。成本领先集中的策略就是为特定的顾客提供具有低价格成本优势的产品和服务，来获得竞争优势。差异化集中的策略则是通过为特定的目标顾客群提供差异化的产品或服务，从而取得差异优势。实现差异化的途径就是市场细分。企业需要通

24、过对市场的深入分析，找出对顾客购买有意义的细分因素，通常是地理因素、人口因素、购买行为因素或心理因素等，并在市场细分的基础上选择一个合适的特定市场。竭尽全力开发目标市场。实施集中化策略可能遇到的风险主要是特定的目标市场选择的合理性。如果目标市场太窄，发展潜力不大，就无法支撑开发一个市场所需要投入的成本。集中策略最好选择那些增长性好的特定小市场作为目标市场。这一策略的另一种风险是目标市场需求的变动，则又会需要企业改变营销计划，增加投入。因此在执行集中策略前对目标市场的需求进行深入的探索和研究是必要的。由于几种基本的竞争策略各有优劣，而且企业之间的具体内外部条件都不相同，目标也会不同。一个企业具体

25、应采取哪种竞争战略需要结合企业的实际进行分析，并没有固定的答案。这也正是企业战略研究的价值。同时企业在发展过程中还往往需要把上述三种基本战略结合起来运用，创造出适合自己特定条件的发展战略。2.2 企业核心竞争力理论综述2.2.1 核心竞争力的含义核心竞争力的概念最早是由美国人C.K.普拉哈拉德和英国人加里哈梅尔在20世纪90年代初提出的。他们在1990年发表在哈佛商业评论上的题为“公司的核心竞争力”的文章奠定了核心竞争力理论的基础。这篇文章从企业内在成长的角度分析了企业取得竞争优势和保持持续竞争优势的源泉，指出企业核心能力是企业保持持续竞争优势的基础。从而提出了一种新的企业战略管理理论。随后这

26、一研究引起了人们广泛的兴趣。无论理论界和实业界都投入了对核心竞争能力的研究和实践。现在，企业核心竞争力不仅成为企业理论研究的热点问题，而且成为企业竞争与发展的重点问题。根据C.K.普拉哈拉德和加里哈梅尔最初的观点，企业的核心竞争力是企业内部掌握的独特技能和技术的集合（如开发独特产品和服务，发明独特工艺或技术，以及独特的营销手段的能力），使企业具有排它性的竞争优势并能向客户提供独特的利益。但是自从他们两人的经典文献发表以后，众多的人参与了对核心能力理论的研究和讨论，形成了百家争鸣的局面，出现了众多的新观点，极大地丰富了核心竞争力。现在人们对核心竞争力理论的认识和观点大致分为：整合观、网络观、协调

27、观、组合观、知识载体观、元件-构架观、平台观和技术能力观等八种观点。1、整合观。最初提出核心竞争能力概念的C.K.普拉哈拉德和加里哈梅尔的观点就是认为核心竞争能力是企业所掌握的不同技能与技术的整合。这种能力是整体性的，很难分解为某种单独具体的技术或技能，因此也就难于表达和描述。但是这种整合性的核心竞争能力确实是存在的，而且在市场竞争中起着巨大的作用。有时一家企业的品牌商标，甚至企业形象在竞争中都确实起着重要的作用。2、网络观。有些人认为企业的核心竞争能力其实就是企业各种技能并根据它们间的相互关系所构成的网络。这种观点对核心能力的认识比较具体。依据网络观的认识，企业的核心竞争能力就可以分解为一系

28、列的技术和技能，以及它们间相互作用的网络。这就把核心竞争能力的概念与企业中的各个层次的工作，甚至包括作业层员工的职能与业绩都联系起来了，为企业培育核心竞争能力提供了可操作的途径。但是，这种认识重点不够突出，忽视了企业文化对核心竞争力的作用。3、协调观。这种观点认为核心竞争能力其实就是企业各种资产与技能的协调配置。他们认为核心竞争能力是由五个要素所组成的：卓越的资产、认知能力、程序与规范、组织结构、行为与文化。协调观过多地强调了组织和文化因素，对核心竞争能力的认识层次性也不强，与整合观一样也难以操作。4、组合观。这群学者认为核心竞争能力就是各种能力的组合。这些能力包括：技术管理和群体学习能力的组

29、合；技术能力与组织能力的组合；洞察力/预见力与前线执行能力的组合。这种认识与网络观一样，便于分解，使企业培育和建立核心竞争力具有一定的可操作性。但组合观对核心竞争力的认识缺乏层次性。5、知识载体观。这种观点认为核心竞争力是由各种知识载体所组成的，因此也就可以用各种知识载体：员工、技术系统、管理系统、价值与规范等来表示。这种观点强调了能力的知识特性，建立了核心能力与知识能力载体的关系，为企业培育核心能力提供了可操作的途径。但这种认识的局限性在于对能力的要求是个动态的概念，知识载体更多强调的知识的存量。因此通过强化知识载体来培育核心能力需要认识到对知识载体的要求也是动态的。6、元件-构架观。这种观

30、点认为核心竞争能力是由元件能力与构架能力所组成的。这里的元件能力也许可以理解为竞争所需要的基本能力。构架能力则是把这些基本能力有机结合构建成为具有整体竞争优势的能力。这种认识具有系统观的优点，而且可分解性和可操作性也比较强。这种认识的缺点是对核心能力的层次性和动态性不够。7、平台观。平台观认为企业的核心竞争能力主要可以体现在产品平台的作用上。据此，他们认为企业的核心竞争力是由对用户的洞察力、产品技术能力、制造工艺能力和组织能力所组成的。这种对核心能力的认识更强调市场的作用，认为产品平台是连接企业与市场的桥梁与纽带。按这种观点核心竞争力的构建重点就是创建产品平台，因此，用这种观点培育核心竞争力的

31、可操作性也比较强。可是，这种认识毕竟不全面，他们忽视了组织和文化在核心竞争力中的作用。8、技术能力观。也有人认为核心竞争能力可以用企业所拥有的专利和这些专利所体现的技术优势来表示。用这种观点来评价企业的核心能力相对比较容易，但是显而易见是有局限性的。既忽视了组织文化的因素，同时也有简单化的缺点。2.2.2 核心竞争力的基本特征尽管人们对核心竞争力的含义的认识还有相当大的差异，但是从上述的分析中可以看到，人们对核心竞争力的认识还是具有共同性的。总体上说核心竞争力就是一种处于竞争中的成功企业所具有的，能够为公司长期繁荣作出贡献的技能集合体。此技能集合体具有三个基本特征：1、特质性和难以模仿性 核心

32、竞争力必须是能使公司处于独一无二的位置上，并为顾客提供独特的利益东西。这种能力应当产生于组织内部的知识、技术、技能和资源，根植于企业特定的组织结构与文化之中，是组织的知识、技术、技能和资源的协调结合的结果。这是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，打上了企业只身的烙印的东西，是“偷不去，抢不来”的，其他企业难以模仿。2、显著的价值优越性核心竞争力不仅仅是提高企业的生产经营效率，或单纯降低成本，或增强新产品开发能力，而且更重要的是能够使企业在创造价值方面比竞争对手更卓越，具有更大的优势。最终，核心竞争力就能保证企业为顾客提供独特的价值和利益。这种竞争优势又能保证公司处于独一无二的位置上而获得成

33、功。3、广阔的延展性 核心竞争力是一种知识、技术和技能等因素的有机协调的组合，因此它在使用中不会象实物资产一样因使用而损耗，相反，核心竞争能力只会在使用中得到加强，并迅速延展到各种功能领域。一个企业一旦培育了核心竞争能力它就可以迅速把这种核心能力应用到新技术开发、新产品的开发和新市场的开拓中去。从而培育起企业的竞争优势。核心竞争力的这种延展性最终会为企业提供一个成功开发的市场。2.2.3 核心竞争力的培育途径如何培育企业的核心竞争力至今仍然是一个热点也是难点。尽管还没有一套被人们所普遍接受的办法，可以行之有效地培育起企业的核心竞争力，但是，从人们对核心竞争力含义的认识上可以看出，至少已经达成了

34、一些共识，为我们研究培育核心竞争力的途径提供了一些思路。1、整合优化的结果核心竞争能力的培育并不是能够通过某一项发明创造的成功，某一种新产品开发的完成，或实施某一项技术改造，或实施某一个市场开发战略就能一下子培育起来的。核心竞争力是靠企业的多种知识与能力、技术与技能、资源与管理等方面的有机协调优化整合的结果。由此可见，培育核心竞争力不是哪一个职能部门所能够完成的。2、知识技能的学习与积累核心竞争能力是企业长期积累的学识和技能，是企业所拥有的最重要的优势资源和资产。它包括员工个人的知识技能水平与结构，以及企业员工的整体素质与知识技能结构。这些知识技能的学习与积累的方式是通过培训、对外合作以及在实

35、践中创造性工作中的学习来全面提高员工素质。企业在长期发展过程中通过不断创新，积累起来的经验是企业的宝贵财富。丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。3、技术体系的完善核心竞争力是由一系列配套的技术专利、技术决窍、设施装备、技术规范组成，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。要培育核心竞争力建立完善的技术体系是必要的。4、建立有效的管理机制 核心竞争力是企业整体竞争优势的来源，就要求有一整套有效的管理机制来保证。这套有效的管理机制应当包括：一是制度管理机制，建立一套解决问题的规范。二是

36、文化管理机制，形成独特的企业文化和价值观。三是创新管理机制，建立激励创新的机制。四是质量管理机制，保证质量达到预定的管理目标。 5、着力于培育关键领域和关键环节的核心竞争力企业生产经营中的关键领域和关键环节是企业间竞争的焦点。企业要拥有核心竞争力就首先要在关键领域和关键环节上拥有竞争优势，即有核心竞争力。因此培育核心竞争力要重点创立在顾客重要关注的领域、企业供应链的重要环节、研究与开发部门、营销和渠道等领域的优势。3 企业内外部环境的SWOT分析3.1红枫公司情况简介红枫公司属国营大型一档企业，是原冶金部的地方骨干企业和贵州省重点企业。1993年经贵州省体改委批准进行股份制改造在原贵州铁合金厂

37、的基础上改制而成，属于定向募集公司，是贵州省第二大铁合金企业。在职职工人数704人，离退休人员254人，拥有固定资产原值1.996亿元。地处黔中腹地贵阳，距省会贵阳市26公里。321国道和贵昆铁路湖林支线穿厂而过。企业在长期的生产经营中积累了丰富的经验，能完全按国际标准、国家标准及客户提出的特殊标准组织生产。产品曾荣获“省优”和“部优”的称号，注册的产品商标被评为贵州省著名商标。该公司还于2000年7月通过了ISO9002的认证。从八十年代初起，该公司产品就开始进入国际市场，以优异的产品质量和及时供货在国际贸易中逐步建立起良好的商业信誉，深受客户欢迎。产品销往东南亚及欧美二十多个国家和地区。从

38、1997年起，公司注重开辟国内市场后，和国内各大钢厂建立了良好的合作关系，形成了国内国外两块稳定的市场。3.2外部环境分析3.2.1 宏观环境分析 一、政治环境当前，国际政治环境处于相对平稳阶段，和平与发展仍是时代的主旋律。但9.11事件后，国际环境也随着发生了许多重大的变化。美国的反恐战争及单边主义思维将会对世界政治经济产生重大影响。而且这种影响随着时间的推移，会体现得愈来愈强，愈来愈深刻。9.11事件后美国经济乃至世界经济增长进入了一个下滑阶段，至今仍未有明显的回升迹象。美元对世界各主要货币比值贬值而使人民币相应贬值，也对中国出口产生比较大的影响。对出口相应依附比较强的国内产业，包括铁合金

39、行业也产生了比较积极的影响。因为政治环境良好，中央实施的西部大开发战略，扩大内需策略，加入世贸组织的成功，使中国经济一枝独秀，经济保持高速增长，低通胀，多数行业经济效益形势好转。电力体制改革对以电为主要依托的铁合金行业会产生重大而深远的影响。国家为了与国际惯例接轨，在2002年实行了新的出口“免抵退”政策也会对铁合金出口产生促进作用。 二、经济环境 经济全球化成为世界经济发展的主要趋势，各国间的经济交往日益密切，形成了相互依存、相互竞争、相互融合的有机整体。改革开放20多年使中国经济始终保持较快的增长速度，特别是亚洲金融危机后，在世界经济增长缓慢的前提下，中国政府采取了积极的财政政策和稳健的货

40、币政策，加大基础设施投入，拉动内需，鼓励出口，中国经济实力日益强大，中国正逐渐取代亚洲“四小龙”，成为新的“世界工厂”。2001年，我国的国民生产总值9.5万亿元，外汇储备超过2000亿美元，并在2002年成为超过美国的最有吸引力的投资国。另外，我国已于2001年12月正式加入世贸组织，按照WTO的规则，作为发展中的中国必须尽快清除一系列与WTO规则相违背和不适应的法律、法规及规章，特别是要加大整顿和规范市场经济秩序的力度，建立良好的市场秩序。这些措施必将促进国内经济环境的改善。三、与行业相关的政策环境1、电力体制改革国家正在积极推进电力体制改革，估计2003年将全面实施。电力工业改革的基本思

41、路是“打破垄断、引入竞争、降低电价、改善服务、提高效益、用户选择、保证供给、促进发展”。改革的切入点是厂网分开、竞价上岗。改革的重点是建立适合中国国情和电力工业实际的电网体制和市场组织结构，建立统一、开放、竞争、有序的电力市场体系，建立新的电价体制、法规和监管体系。近期电力体制改革内容主要是四个方面：一是以省为实体实施改革；二是政企分开改革；三是厂网分开改革；四是农电体制改革。按照以上四方面改革，贵州省电力公司必须根据国家部署的时间和方式统一实施改革。改革完成后，电力企业在计划经济体制下国家赋予的政府职能将一去不复返，高度垄断的体制和格局将会被打破。而原属省电力公司的所有发电厂将被分解划归为3

42、至5个全国性的发电集团。这些发电集团之间将引入竞争，竞价上网，自负盈亏，独立经营。原省电力公司的所有供电局将组成网公司（也称为供电公司），网公司则履行除发电职能外的所有其它职能。供电公司通过向发电集团购电，然后将所购电转供给用电企业。各地供电公司将改造为省电力公司的分公司或子公司，形成竞争、开放的电力市场，实现资源的优化配置，实现局部与全局利益的统一。在铁合金生产成本中，电费所占比重约30%70%。尤其是硅铁产品成本构成中，电费约占2/3。所以电价高低在很大程度上决定着铁合金企业的生死存亡。如硅铁产品电价每上涨0.01元/Kwh，则成本约上升90.00元/吨。电力体制改革的方向是引入竞争、降低

43、电价。从总的改革发展趋势看，电力体制改革必须使电价降低下来，但也要看到由于各省乃至各地区电价不一致，有些差别还比较大。因此电价的变动对每个地区的铁合金企业将会有不同的影响。原来电价过低的地区将会有所上扬，电价过高的地区则会有所下降。由于电价变动对高耗能的铁合金企业影响很大，可以说电力体制改革会促使许多铁合金企业或好或坏、或生或死。2、“西电东送”政策1999年6月中央正式作出实施西部大开发战略。西部大开发直接关系到扩大内需，促进经济增长，关系到民族团结、社会稳定和边防巩固，关系到东西部协调发展和最终实现共同富裕。“西电东送”作为西部大开发四大代表工程之首，其主战场在云南和贵州，云贵之重点在贵州

44、。朱总理2000年春节在贵州考察时指出：“贵州既能致富又能支持全国的主要是电力发展。”鼓舞了贵州人民和政府加快电力工业发展的士气。贵州省委、省政府明确表示，要举全省之力实现“西电东送”。积极开发西部丰富的水能资源和煤电资源，充分开发和综合利用西部能源资源优势，是“西电东送”的战略目的。“西电东送”不仅能把西部能源优势变为产业优势，继而变为经济优势，有效地带动西部地区相关产业的发展，改善投资环境，推动西部地区经济快速发展，又能促进东部地区工业西移，对东部发达地区经济及健康发展起促进作用，推动全国经济健康快速发展。实现全国范围能源资源优化配置，实现电力工业可持续发展。“西电东送”对高耗能的铁合金工

45、业既有机遇又有挑战。“西电东送”前两年由于大量电力输送至广东，而相应的电源点建设处于建设期中，造成贵州电力缺口很大。仅2002年峰期负荷缺口约为50万KHW，约为10个中型铁合金企业的用电负荷。其结果是使贵州电价上涨，高峰期错峰拉闸限电频繁。频繁停电是铁合金生产的大忌，造成能源消耗高、成本高、质量不合格。电价普遍比2001年上涨0.02-0.03元/Kwh。造成许多铁合金企业关闭停产或生产经营极度困难。“西电东送”也为贵州的铁合金生产企业带来机遇。由于大量的电源点建设相继开工，相继投产，贵州电力供应将从2003年底会得到根本缓解。2002年全省装机容量约600万千瓦，而到2005年末，全省装机

46、容量将达到1400万千瓦，外送能力400万千瓦。届时贵州电力会有约200-300万千瓦的富余，加上电力体制改革的深入，不仅从电力供应上有保障而且电价下降的余地也比较大，将会为铁合金工业在贵州的发展提供巨大的发展空间。3、西部大开发战略的其他相关政策。国家出台了关于西部大开发若干政策措施的实施办法，包括贵州在内的12个省（自治区、直辖市）享有如下一些主要的政策措施：（1）发挥价格杠杆对调节供求和引导资源配置的作用，增强西部地区运用价格杠杆促进当地资源开发的主动性。下放涉及西部地区的价格管理权限，采用政府指导价、地方政府定价、市场调节价、企业自主定价的多种方式。（2）加大建设资金的投入力度。提高中

47、央财政性建设资金用于西部地区的比例；加大财政转移支付力度，逐步加大中央对西部地区一般性转移支付的规模，向西部倾斜；加大金融信贷支持，银行加大对西部地区基础产业建设的信贷投入。（3）减免税收的优惠。东西部地区受国家鼓励的内外资企业，在2001-2010年期间，企业所得税减按15%的税率征收。对东西部地区兴办交通、电力、水利、邮政、广播、电视等企业，企业所得税实行两年免征，3年减半征收。（4）国家实行更为优惠的土地和矿产资源开发政策，并对西部地区的基础设施（尤其是公路、铁路、机场、通讯等）、生态环境、特色旅游业、特色高新技术及军转民技术产业、优势能源、矿产资源等建设项目优先规划和安排。（5）大力改善投资软环境，进一步转变政府职能，简化投资项