销售渠道的开发与管理课件.ppt

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1、销售渠道的开发与管理,渠道的选择,渠道成员的沟通,构建伙伴型的渠道关系,渠道的库存管理,渠道的账款管理,渠道的信用管理,目 录,渠道的选择,产品市场多元化矩阵,市场渗透策略,产品开发策略,市场开发策略,多元化策略,现有市场,现有产品,新市场,新产品,为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的策略,现有产品引入新的市场是以延伸产品市场为目标的市场开发策略,为现有市场提供新产品是新产品开发策略,新产品新市场的多元化发展策略单元意味着极大的风险,成功率65%,成功率45%,成功率15%,成功率30%,寻找市场机会,1、在现有市场上挖掘潜力，指导现有的产品进一步渗透 到目标市场上去，扩大

2、销售量；2、在现有的产品无潜力可挖的情况下，以现有的产品开发新的市场；3、在市场开发无潜力可挖时，考虑进行新产品开发；4、当产品开发潜力不足时，可根据自身资源条件考虑多元化经营，在多种经营中寻求新的市场机会。,渠道选择的基本原则,批发商,零售商,零售商,零售商,代理商,批发商,渠道长度的结构类型,生产商,生产商,生产商,生产商,消费者,消费者,消费者,消费者,0 级渠道,1 级渠道,2 级渠道,3 级渠道,设计渠道的宽度,密集型、独家型及选择型渠道结构的比较,中间商的角色和作用,选择渠道成员的四大原则,这是筛选渠道最基本的原则。生产商和渠道成员之间的相互认同是合作的前提。应该选择那些认同企业产

3、品和理念的经销商。,这是筛选渠道成员最重要的原则。通过检验渠道成员是否在目标市场拥有分销通路及销售场所，能否让企业的产品迅速进入。,这是筛选渠道成员最核心的原则。只有所选的渠道成员具有较强的销售能力，才能实现销售目标。,这是筛选渠道最普遍的原则。要注意使得渠道成员的形象和本企业的产品定位一致，尤其是高端品牌，更应重视渠道成员的形象。,相互认同,目标实现,产品销售,形象匹配,高端品牌,中端品牌,低端品牌,低端为主,中端为主,高端为主,高端客户,中端客户,低端客户,品牌定位,经销商定位,客户定位,案例说明,低端为主,中端为主,高端为主,高端市场,中端市场,低端市场,经销商定位,客户定位,英威腾品牌

4、,外资品牌,英威腾现在经销商构成,经销商现在的品牌使用,案例说明,低端为主,中端为主,高端为主,高端市场,中端市场,低端市场,经销商定位,客户定位,英威腾品牌,英威腾未来经销商构成,英威腾品牌,经销商未来的品牌使用,案例说明,厂家,经销商,终端客户,市场开发D 模式,英威腾市场工作重心和着力点主要在经销商,低端客户,中端客户,高端客户,案例说明,厂家,经销商,终端客户,市场开发E 模式,英威腾市场工作重心和着力点主要在终端用户,低端客户,中端客户,高端客户,案例说明,英威腾,经销商,终端用户,利益导向 产品推广,关系切入 功能推广,用户教育品牌推广,英威腾,经销商,终端用户,关系切入 商务运作

5、,协助公关 商务运作,用户教育品牌推广,英威腾,经销商,终端用户,市场拉力,案例说明,更大的规模,品牌价值的体现,强势品牌能实现更高的价格单价,更高的价格,强势品牌能实现更大的规模销售量,单价,年销售额,筛选渠道成员的4个步骤,筛选渠道成员的4个步骤,1、获得潜在渠道成员名单,2、鉴定潜在渠道成员,3、评估潜在渠道成员,4、签约渠道成员,第 1步：获取潜在渠道成员名单,行业展会或交易会行业内相互推荐企业内部人员介绍招商广告行业网站、论坛企业黄页行业协会实地考察,第 2步：鉴定潜在渠道成员,第 2步：鉴定潜在渠道成员,第 3步：评估潜在渠道成员,强制评分法,第 4步：签约渠道成员,对利益的描绘要

6、具体、详细；表达同舟共济的意愿；提供较多的激励政策；阐述各种支持措施；,选择经销商应注意的几个问题,1、双方满意为标，大小合适为准渠道成员的选择受很多因素的影响，规模只是其中的一个因素；经销商实力越强，其分销资源与能力就越强。如果经销商重视合作且企业产品是经销商经营的主流产品或获利产品，那选择实力强大的经销商是正确的；通常经销商实力太强时，其可以选择的企业范畴也多，经营的项目也分散，对企业的讨价还价能力也强，导致公司对其难以管理；寻找经销商应遵循的市场规则是：双方满意为标，大小合适为准。,选择经销商应注意的几个问题,2、必要时得留一只眼睛向内看换位思考，经销商是如何选择厂家的,选择经销商应注意

7、的几个问题,3、不能急功近利，眉毛胡子一把抓太过急功近利，招商时只要对企业感兴趣的商家一律过来谈经销；只是为了招商而招商，没有认真考虑究竟经销商是否适合自己，这些商家是否与自己的市场开拓理念相一致，是否有培养或发展潜力；如果只是单纯地考虑建立渠道，不考虑企业销售的良性发展，盲目地拓展经销商，这会给以后的工作带来很大阻力，增加企业的机会成本；有的经销商能把市场做得轰轰烈烈，有的经销商却可能把市场做成绝境；经销商的更换应慎之又慎，否则可能副作用极大；,选择经销商应注意的几个问题,4、数量并非越多越好，也非越少越好如果经销商区域市场容量不够大，选择的经销商数量多，使各个经销商的利益得不到保证，就容易

8、导致同室操戈，或者相当多的经销商失去经营积极性，或者干脆放弃经营而转向经营竞争对手的产品；经销商选择数量太多，对经销商的规范性管理也难以实现；如果经销商区域太大，或者市场容量大，选择的经销商数量太少就可能导致经销商对市场争夺的实力与力度不够，导致市场分销或目标市场存在真空，失去竞争优势；经销商数量太少，容易受到经销商讨价还价的压力而失去主动控制权；因此，经销商数量选择的多少，要根据该区域市场的容量，经销商对企业目标市场覆盖能力，以及经销商控制市场区域的范围、能力而定；同时，还要全面考虑企业自身的资源与经销商管理的策略。,渠道成员的沟通,不能为了眼前短期的销量而发展经销商，而是要从建设长期的销售

9、网 络而发展经销商； 对区域经销网络的规划要具有长远的眼观； 经销合作的机会不仅仅属于某一个经销商，潜在的合作机会属于整个 区域市场里的所有经销商； 我们不是要把产品卖给经销商，而是要通过经销商卖给最终用户； 经销商是利欧整体销售网络中不可分割的重要组成部分； 在区域渠道开发过程中，经销商的质量比数量更重要； 经销商实力的强弱不是决定性的因素，只有合适的才是最好的。,1、有关经销商的几个基本观念,有关经销商的几个基本观念,经销商资料的收集整理 制定拜访计划表 合理规划和制定拜访路线图 准备好各项需携带的招商资料 准备逐一拜访,2、经销商拜访的准备阶段,经销商拜访的准备阶段,不要急于推销产品，不

10、要给客户框架与提示，鼓励客户谈论其自己对 市场、对行业、对未来的看法与意见；了解当地市场、经济发展水平、水泵市场特点；了解当地水泵需要的行业情况，预估市场容量、主导产品；了解该经销商的经营情况，目前的主要目标，想做大、想发展，还是 想生存？然后考虑利欧的产品能给他带来什么。了解经销商对当地行业市场的看法；了解经销商对利欧公司的大概认识；征询经销商对利欧公司经营现状的看法和建议；认同经销商的经营心得与成功经验，引导其谈及未来所需要的资源；,3、前期拜访销售人员需要了解的内容,前期拜访销售人员需要了解的内容,告诉经销商利欧公司的历史；告诉经销商利欧公司的现状；告诉经销商利欧公司的产品线；告诉经销商

11、即将连续投放的各系列新产品；告诉经销商一个样板经销商的发展状况；告诉经销商利欧对国内市场的开发计划；告诉经销商利欧公司未来的发展方向和远景规划；告诉经销商利欧的经销政策；,4、前期拜访销售人员需告诉经销商什么,前期拜访销售人员需告诉经销商什么,通过与经销商的谈话分析出该经销商他想怎么发展；他希望他所经销的产品和品牌能给他带来什么；利欧产品和品牌的优势是多方面的，找出经销商最感兴趣的方面；重点阐述经销利欧产品在未来能获得的长远利益和好处；,6、利欧产品和品牌能给经销商带来什么,利欧产品和品牌能给经销商带来什么,厂家的广告投放力度；可否铺货延期结算；损耗产品的处理；各种费用的承担问题；独家经营问题

12、；,10、经销商沟通中的常见话题,经销商沟通中的常见话题,见多识广，有着良好的沟通技巧；有专业的行业经验；有行业情况的分析；有行业情报的来源；能指出能省钱的地方；能给经销商带来帮助和利益；,11、经销商喜欢什么样的厂家业务员,经销商喜欢什么样的厂家业务员,经销商档案必须规范完整；每个经销商客户设立一个专门文件夹，内容包括：营业执照及法人代表复印件、年度合同、供货价格、客户联系方式、财务情况、配送点清单路线等；经销商资料必须有相关人员及时更新补充；所有经销商档案由公司专人保管；,14、经销商的档案管理,经销商的档案管理,与经销商进行实质合作的第一件事是建立经销商的信心；集中精力和资源，划分出先行

13、开发的市场或区域，实行点的突破，由点连线，由线连面；通过实现快速回转，增强经销商及其业务人员的信心；先进行样板区域及样板通路的集中资源开发；每一个点的成功开发案例，都需及时整理成文，以帮助经销商培训其他业务人员学习成功经验，提高经营水平；,15、前期合作的具体操作步骤,前期合作的具体操作步骤,对综合评估较好的经销商，仍需保持定期拜访，保持适度的联系；多角度了解市场信息，不断寻机开发新的经销商；,16、未合作经销商的管理,未合作经销商的管理,构建伙伴型的渠道关系,传统观念：厂家、经销商和终端是一种竞争关系；竞争结果：零和博弈,现代观念：厂家、经销商和终端是一种利益共同体，是一种伙伴关系；合作结果

14、：双赢,伙伴型渠道关系：就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种渠道关系本质上是渠道成员之间的一种合作或联盟。,伙伴型渠道关系的观念,伙伴型渠道关系的优势,1、节省渠道成本，降低渠道风险渠道运营成本主要来自两个方面：渠道建设的成本和渠道维护的成本；伙伴型渠道关系不同于公司自建的营销渠道，它是与独立的分销公司密切合作进行分销，因而可以为公司节省大量的渠道建设和运营成本；伙伴型渠道关系区别于传统分销渠道的最大特点是它改变了传统渠道中厂商之间“零和博弈”的关系，而是通过厂商之间的战略性合作，将公司与分销商变成了一个利益整体，即在共同发展的基础上

15、实现“双赢”，有效降低了公司渠道运作中的市场风险。2、渠道的良性控制在传统的渠道关系中，渠道控制权将最终取决于各渠道成员实力的强弱，实力相对较强的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道实力来与之抗衡。这种控制与反控制永远不会停止。而伙伴型渠道关系则是将厂商与渠道成员的关系由一个利益矛盾体变成了一个利益统一体，由这个统一体实现对渠道的共同控制。,伙伴型渠道关系的优势,3、改善渠道物流、资金流和信息流假如伙伴型渠道关系的渠道成员由此构成了一个有着明确分工并能密切配合的“超级组织”，渠道的信息共享机制使公司的信息流、物流和资金流得到明显的改善，从而形成渠道运行

16、的良性循环。4、减少或消除渠道冲突在传统营销渠道中，渠道成员对各自最大利益的追求往往导致无处不在的渠道冲突。,伙伴型渠道关系的构成条件,1、共同的远景目标2、相互信任3、行动上的相互配合4、信息与利益的共享,构建伙伴型渠道关系的途径,1、改变观念2、从现有交易伙伴中选择3、支持分销商4、培训经销商5、借新产品上市时机挑选伙伴,案例：春兰和苏宁“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”案例：惠普培训体系,标杆借鉴： 惠普培训体系,惠普培训事业部,惠普商学院,惠普 IT 管理学院,惠普软件工程学院,惠普 IT 技术学院,传播企业文化,公司知识管理,整合培训资源,公司内部资源整合,与高校资源整合,与社会

17、资源整合,惠普培训事业部架构,惠普商学院成立的目的,惠普商学院整合资源范围的演变,惠普的培训体系由面向公司内部员工的培训体系和面向外部客户的培训体系两部分组成。,惠普商学院之道高层支持：讲师队伍主体是公司中高级经理人市场运作：生源自招，自负盈亏准确定位：师资和课程都有自己的特色与时俱进：课程体系、课程内容、培训形式、 资源整合、客户市场都在不断升级,企业大学成立目的,惠普一方面与北京大学国际MBA、美国斯坦福大学都有合作；另一方面，邀请社会著名企业家、经济学家、文化名人和其他成功人士给学员演讲，与学员对话。,构建伙伴型渠道关系的步骤,步骤一：挑选并评估交易伙伴步骤二：建立双方相互信任的体制步骤

18、三：拟定合作协议步骤四：关系网络的运行与磨合,渠道的库存管理,供应链中的“牛鞭效应”逼迫着厂家越来越重视库存问题。由于分销商个人预测库存和补货的方式，导致大量产品积压在渠道中，产品滞留时间过长给渠道内商品的正常流通造成了很大的阻力，也给分销商带来了巨大损失。 库存可以说是公司经营状态的晴雨表。公司库存是可以精确量化的库存，包括各种实际库存以及在途库存；透过库存，可以看出一个公司的市场预测和市场反应及决策能力。,每个管理上的失误最后都会变成库存。 伯杰拉克（露华浓总裁）,我们的观点,合理的库存：提高了公司的顾客服务能力，即保证在顾客有需求时，做出即时反应。但是，另一方面库存多也带来许多负面作用和

19、影响。可能形成过剩库存，成为滞销品的根源；占压资金和有限的空间资源，并需偿付利息；增加人员费用和管理成本；造成依赖库存、被动的销售人员，并掩饰其无能；库存品贬值带来损失；造成公司经营的恶性循环；可能带给管理人员虚假的安全感；,我们的观点,优化你的库存,无论是制造商或经销商、代理商以及各个销售网点都有库存管理的需求，其目的在于适时适量地满足其对现有及预期库存的需求，同时避免过多无需求库存的产生，以免资金积压进而影响资金调度的灵活性。 整体库存管理涉及公司自身库存以及渠道库存。 库存控制的常用方法： 1、连续观测库存控制系统（固定量系统）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，但库存余量下降到某个

20、预定数值订货点（RP）时，就向供应商发出固定批量的订货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（LT），订货到达补充库存。特点：要发现现有库存量是否到达订货点，必须随时检查库存量，这就增加了管理工作量。因此，适用于重要物资的库存控制。 2、定期观测库存控制系统；工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平。优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货。,渠道的账款管理,成功的经营是商品转变成现金，而不是转变成债权。,企业要的是利润，回款之前任何销售都是一种成本。,债权在手并不等于胜券在握，一旦应收

21、账款拖得过长，就成为呆账坏账，是需要企业用其他盈利来冲抵的。,我们的观点,应收账款的根源往往在于赊销的销售方式。赊销行为其实是企业向客户提供的一种商业信用贷款。赊销带来的作用：允许应收账款的合理存在，会使客户感到没有风险，从而促进双方的合作，并将巩固这种合作，使交易继续下去；在赊销的情况下，购货方往往乐意多买一些产品；购买力很强的大客户通常都要求延期付款；能增加公司、产品、销售人员在客户心目中的信赖感；成交的价格也能比现款交易高。,我们的观点,不良账款如何吞噬销售额,费用支出增加税金、利息、账款管理成本、讨债费用等；周转不良产品转变成现金的时间拉长，不良资产增加，是企业流动资金被一点点侵蚀；呆

22、账不是所有的账款都能收回来；主动性被不良客户和已发生的账款牵制；要账不是，不要账也不是，还不能停止供货，结果是应收账款越积越多，企业越陷越深，形成恶性循环，难以自拔；精力、心里上的危害耗费精力，身心疲惫；,逾期账款侵吞企业的利润,不良欠款，大部分根源在自己,1、客户方面的原因客户由于业绩不振、资金周转困难；客户出于某些主观原因而有意回避货款，这些原因包括对企业提出的折扣、铺货、库存清理、促销支持等要求未得到满足，对企业的产品质量、数量、价格及协议的落实情况等有所不满，这些不满没有得到妥善的解决；还有一种普遍的原因是各家商户出于商业利益考虑，想多保留手上的现金，这相当于无息运作别人的资金。,不良

23、欠款，大部分根源在自己,2、企业经营管理方面的问题企业急于销售，忽视货款控制，盲目经营，贪功冒进；不重视信誉，价格体系混乱，质量不过关，服务承诺不能兑现，造成客户抱怨而导致拒绝付款；人大于法制，造成关系债；忽视素质教育，员工职业道德差，内部截留，侵吞货款；追款不及时，遇到客户流失，或客户人员异动，给收款带来不必要的麻烦；未在对方结算日收款，收款前未通知客户等；不重视新客户信用评估或追款不及时，在客户信用情况发生变化时，还不能觉察。,不良欠款，大部分根源在自己,3、应该明白的观念和道理尽可能现款交易。收不回资金的销售，比没有销售更糟。要账比销售更难。宁可失去这笔生意，也不冒险赊销；回款之前一切销

24、售都是成本；呆账坏账通常要几十倍、几百倍的销售才能弥补；客户尊重做事专业而且严谨的企业，在账款问题上的妥协不可能换来客户的友情，也不可能换来客户对你的尊重。,不良应收账款的防范,1、明确有关责任有效的账款管理，最终要落实到销售人员身上，销售人员不能片面追求眼前的销售额，造成盲目赊销；销售人员要随时进行分析、总结、管理，减少坏账发生的可能性；销售人员要主动查询相应的应收账款、账龄、客户交易回款历史记录、信用额度使用情况、销售目标完成情况、客户业绩评比表等信息；2、加强应收账款的内部协作管理财务部门每隔一定时间，要把应收账款各单位欠款时间和余额明细表等分析数据送到相关人员手中，使他们随时了解有关欠

25、款情况，以便安排清欠工作，有效地降低因账款时间长可能形成的坏账风险。,不良应收账款的防范,3、了解客户的结算习惯如果企业没有抓住客户的结算规律和各种周期，企业的应收账款回笼计划就会很被动，因为客户的结算周期往往与你的预期是相冲突的。企业的销售人员每次去客户收款，总是“不巧”，经销商账上的钱刚好给别的公司拿走了；尽可能地全面了解客户的经营状况、进货周期、结账周期。关键是你要争取比其他厂家领先一步拿到应收的账款；自己要信守承诺，养成“说到做到”的好习惯。在与客户平时的交往中，就做出规矩：“我绝不食言，你也应说话算数”，当你真正涉及收款时，这对客户就是一种无形的压力；在平时就多关心客户，不要等到收款

26、时，才想起他们；适当地与客户的财务人员搞好关系。,不良应收账款的防范,4、随时关注客户的信用变化分析能反映客户信用状况的相关资料，包括近期财务报告、银行信用等级、销售资料、付款历史等；对已发生的应收账款实施监控。财务人员要准确记录每一笔业务账龄，采用账龄分析表来分析账款情况。,追讨账款的策略,1、树立坚定的信念和正确的心态追款是理所当然的事，不要懦弱，也不要不忍心，碍于情面；语气委婉，态度坚决；进入应收账款期，要及时提醒客户付款；2、识破躲在的借口学会识别客户的“理由”是事实还是借口；必须非常清楚客户的结算程序，不要在相关手续环节上给客户留下拖款的借口；有些客户会借口对产品或服务不满而拒绝付款

27、。3、收款的诀窍回款开始于销售之前，在选择客户及信用使用上下功夫；对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期；变通。针对不同客户的不同特点，用不同的讨债方法；收款要直截了当。,渠道的信用管理,回款的最好方法是把风险化解在销售之前。收取货款的第一原则是：把商品销售给有把握的客户。事前了解客户的信用状况，进行客户信用调查，根据客户的情况授信。掌握客户信用的变化。信用是一种建立在信任基础上的能力，不用立即付款就可以获取资金、物资、服务的能力。从根本上和总体上看，信用问题的结症不在于不守信用的债务人，而在于信用风险管理水平低下的债权人。建立客户的信用管理制度，提高企业的信用管理水平是解决信用问题的

28、关键。,我们的观点：,影响企业信用管理水平的两大要素,1、企业整体管理水平一些企业领导不重视客户的信息管理，在思想观念上认为信用管理开支不必要，忽视信用管理的工作，以至于对客户的一些重要信息都未了解就匆匆做出交易决策；有些企业片面追求订单的数量，忽视其后艰难的账款回收工作，无视风险的存在；有些企业虽然认识到客户信息管理的重要性，但往往把注意力集中到一些小客户上，放松对那些知名的大客户的信息管理，认为那些大客户家大业大，不会落到无力偿债的境地；有些企业没有信用管理制度，缺乏对客户信用的监控，导致各个部门工作相互脱节；,影响企业信用管理水平的两大要素,2、客户信息的掌握企业在接触新客户时，没有资料

29、积累，所能获得的客户信息也很有限，因此往往会因判断上的失误，导致选择实力和信用较差的客户当企业面对一个规模较大的客户时，往往容易放松警惕；对于那些老客户，认为情况较为熟悉，对客户在某些方面的变化往往不够敏感；企业各个部门分工和职能的不同，仅掌握了与自己业务密切相关的某一方面的信息，各个部门缺乏必要的沟通和交流；从供应商的角度来看，信用管理问题涉及很多问题，例如客户的付款能力、赊销条款、产品是否按时交付、货单和发票问题、客户投诉的及时解决、应收账款的管理水平等；信用管理需要销售部门、财务部门、法律部门、生产部门、售后服务部门等的共同参与配合。,做好企业自身的信用管理,1、谨慎选择产品线，控制恶意

30、压货，防止下游渠道转嫁经营风险；2、优化物流、资金流、信用流，提高各项经营资源的运用效率；3、实行谨慎的财务原则预防和处理坏账。,案例: 某公司的应收账款管理和专人催收负责制度,客户资信的管理,1、客户信息的收集和资信调查收集和定期更新客户的经营信息、财务信息和交易记录；在新客户授信和年度信用等级评定中，以客户信息为依据，以分析模型为工具，评估客户的信用得分，并从得分推导出适用信用政策2、客户信用分析管理客户的信用水平说到底就是其支付能力（还款能力）；有些客户尽管回款率高，但由于其支付能力有限，其信用水平也不能说高；确定客户支付能力的主要几项指标：资产负债率、经营能力和盈利状况、是否有风险性经营项目；3、客户资信评级管理A级客户B级客户C级客户,对内部授信的管理,1、赊销业务预算与报告制度；2、客户信用申请制度；3、客户信用审核制度；4、交易决策的信用审批制度；,确定渠道信用等级,谢谢！,