民营企业怎样参与国际竞争.docx

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1、民营企业如何更好的参与国际竞争德隆国际战略投资有限公司据国家统计局数据，2002年中国人均GDP已接近1000美元。这个振奋人心的数字印证了中国加入世贸组织的伟大意义。同时我们也看到，在成熟的国际市场机制和残酷的国际竞争环境中，中国企业表现出前所未有的从容，在经济全球化浪潮中，他们以非凡的智慧和旺盛的精力已经崭露头角。 作为中国企业的一员，德隆有幸以17年的年轻生命参与到中国经济发展的宏伟事业中。历经长期的探索和实践，逐步形成了整合传统产业和市场，创造传统产业新价值的战略发展思路和经营理念，即以追求区域市场和全球市场的高份额为目标，通过产业和市场的整合，消除产业内部的无序竞争以及市场的诸多不规

2、范行为，使社会资源得到优化配置，从而提高生产要素的效率，增强产业的整体实力和市场竞争力。这种清晰的理念是德隆多年来亲历国际市场，咀嚼与体验众多失败的苦涩和成功的喜悦，通过不断的感悟与提升获得的。目前，德隆所涉足的主业均取得了较高的国际市场份额，如合金投资的电动工具、湘火炬的火花塞、刹车片、屯河投资的番茄酱等等，今天要和大家分享的经验和感受主要有以下几点：感悟之一：志存高远，在创业之初即持有三维的眼光和睿智的勇气德隆诞生于1986年，中国改革开放的宏伟事业正进行得如火如荼，世界经济市场的喧闹之声和世界经济舞台的精彩劲舞冲击着我们每个人的感官和心灵。由知识青年构成的创业团队也同样对国门之外充满着好

3、奇和兴趣，更充满着一股冲出去融入世界的激情。于是创业当年，凭借彩扩业，德隆由新疆走到了内地；1992年成立“新疆德隆实业公司”和“德隆房地产公司”；1994年成立“新疆德隆农牧业公司”；1995年成立“新疆德隆国际实业总公司”；1998年改制为“新疆德隆（集团）有限责任公司”；2000年在浦东注册“德隆国际投资控股有限公司”，同年更名为“德隆国际战略投资有限公司”。这个大概的年表，正是我们从创业初始几个朋友以400元起家到今天成长壮大成具有国际竞争力的大型跨国公司的生动鲜活的轨迹。从1986年起，我们的冲出国门融入世界的理想经过十多年的市场的风雨磨练和洗礼终于变成美丽的现实。我们的眼观企及全球

4、，依然光彩，我们的勇气充满睿智，依然勃发。感悟之二：脚踏实地，制定企业发展的战略与筹谋2000年6月，德隆总部移师上海，昭示着德隆要实现跨所有制、跨地区、跨行业、跨国经营的“四跨企业”的宏大目标，也确定了德隆外向型和集团国际化的战略投资的定位。着眼国际分工选择切入点增强国际竞争力不是只靠喊喊口号就能做到的，必须脚踏实地练内功，做分析，在激烈的市场竞争中找到切入的缝隙并着力发展。因此，德隆产业发展的决策不是基于一种“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，着眼于国际分工来选择产业，从国际市场的需求和供应出发来思考可行性发展战略。通过对国际市场的调研分析，我们发现由于中国加工

5、贸易的快速发展，劳动力和资源的比较优势，以及国际市场对制造业产品的稳定需求，中国的制造业具备巨大的发展前景和空间。因此我们以发现和创造传统产业新价值为己任，先后进入了传统产业中的一些不受人注意的小行业如刹车片、电动工具、番茄酱等等。而在这些产业的具体操作中并不局限于把国内的产品输出国外或把国外产品引入国内，而是从全球的角度选择市场的切入点、选择生产基地、选择合作伙伴，通过与国际接轨的管理理念与运营能力，提升整个产业的水平。例如，1997年德隆成为湘火炬第一大股东，并为其注入面向世界市场的“大汽配”产业理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特制陶瓷等为主体的系列

6、汽车零部件及机电产品体系。为此湘火炬围绕产业链首先收购了新疆机械进出口公司，拓宽了国际销售渠道。其次收购了最具威胁力的行业竞争对手美国最大的刹车片进口商MAT公司连同它在中国的多达9家的合资公司的75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额。然后通过合作企业和美国的EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱的OEM业务，为其提供配套服务；和德国知名铸造公司 EB商谈引进该公司的技术、管理以联合投资的形式整合中国的汽车零部件的精密铸造业。短短四年之内，湘火炬就从一家过去只生产火花塞等少数几样产品的内陆工厂脱胎换骨，成为占据40%国内市场份额的中国最大火花塞生产商，

7、其刹车部件、丝网等产品90%以上销往北美，出口居全国第一。再如，1997年德隆控股“合金股份”后，以9000万元受让“上海星特浩企业有限公司”75%的股权，“上海星特浩”由外方股东“星特浩（香港）发展有限公司”和中方股东共同出资组建，主要加工电工机械，产品全部出口，加之健全的国际销售网络系统，是典型的外向型企业。紧接着，德隆在追加“上海星特浩”的投资后，即行收购“苏州太湖电动工具集团公司”、“苏州黑猫集团”等江浙一带5家电工机械、园林机械公司，并在北美建组装厂及销售、服务网络。沈阳合金迅速成为中国最大的镍合金材料生产商，占领国内电动工具市场60%的份额，产品在欧洲市场的占有率达到20-30%。

8、与美国著名户外机械品牌Murray达成战略合作联盟，联合推广的园林机械产品在世界市场占据30%的份额。制造行业的实践，迅速增强了德隆的国际竞争力，提升了德隆在国际市场的地位，更推进了德隆国际化战略的实施。利用资本市场整合产业链条实现规模经济效应一个企业的能力、资源毕竟有限，要和市场的成长性保持同步并非易事。因此，利用并购、重组等资本运作手段大规模、高层次地整合产业市场在中国一时风行，这也说明了中国企业正在以一种成熟的姿态参与国际竞争。德隆利用资本市场整合传统产业的实践历时近7年。突出表现在制造业、食品业、建材业三大领域，涉及的上市公司的规模和经营业绩每年都在成倍增长，为股东创造了丰厚的利润。在

9、我们看来，利用民营企业的体制优势和竞争优势，能够强有力地聚合众多的优质资源，打破产业内部分散、缺乏竞争力的状态，创造相对垄断优势，从而发挥规模经济效应，在国际市场上获得话语权。德隆整合模式分四步走：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；其次通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；继而通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处具体产业进行整合，优化产业结构；最后通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断化经营。 运用创新思维扬长避短与国外企业相比，中国企业在资金、技术、人才、管理各方面都先天不足。1998年，德隆依托相对控股

10、的上市公司屯河股份公司开始从事番茄酱产业的时候，也面临着同样的问题。由于国内市场的局限性，番茄酱主要是拿海外订单进行加工生产的，然而德隆的国际竞争对手均是业界的行家。拿番茄酱产量居世界第一的美国晨星公司为例，其下属日处理番茄1.2万吨、年产酱约10万吨的工厂全部工作人员不到100人。面对激烈的竞争环境，我们意识到必须凭借创新的思维积极应对强势对手。通过花费巨资聘请数家知名咨询公司将全球市场划分为六个片区进行调研后，我们对自己的优势、差距、进入方式和发展空间有了清醒的认识：新疆的番茄酱在原料供应和生产成本方面具有得天独厚的优势，但长期的小作坊式生产，使产品品质没有保证，落后的原料供应与生产管理模

11、式，生产秩序极为混乱，最重要的是由于长期依赖中间商，对世界市场变化没有知觉，因而德隆将发展“红色产业”的思路归结为：采取“抓住两头、整合中间”的方式夯实产业基础，以“产业国际化、科研系统化、生产专业化、产品系列化、原料基地化、市场网络化”为要求拓展产业。 所谓“整合中间”是指通过兼并，收购、重组等资本经营方式迅速获得相当一部分成熟的加工生产能力和市场客户，按照“产业国际化、科研系统化、生产专业化、产品系列化”的要求辅以新建、改建、扩建形成新的加工生产能力，快速形成一个规模化、集约化和一体化的大型产业。此外，大胆引进世界一流的最先进水平的加工设备和技术，逐渐培养出自己的成熟的技术队伍；通过从美国

12、聘请番茄酱专家来指导建立符合世界市场要求的技术规格和质量标准；广泛的与业界各方面人士建立联系给予指导，如主动与世界番茄协会建立联系，协调有关部门积极推动成立中国番茄协会；派出技术骨干到国外去亲身体会，向强势竞争对手迅速汲取和学习，现任番茄事业部总经理曾作为技术工人在加州晨星公司工厂工作了一个月，从而对美国番茄酱产业的技术标准和生产情况有了系统的了解和切身体会；通过ISO9000和ISO14000系列认证，以及犹太教认证、HACCP认证、有机食品认证等进入国际市场的敲门砖和通行证，从而极大的提升了整个产业的生产水平和管理水平。1999年屯河股份公司并购三家番茄酱厂，当年生产番茄酱4.87万吨，成

13、为新疆最大番茄酱企业。2000年初通过并购、新建、改扩建拥有8家番茄酱厂，生产大桶番茄酱17万吨，到2001年新疆屯河番茄酱加工生产能力己达到24万吨，位居世界第二（仅次于美国晨星公司）、亚洲第一，当年番茄酱产量占到了国内市场的85%，占到全球贸易量的10%，其价格的变动对世界番茄酱市场的价格已产生一定的影响。并相继开发出深加工产品番茄丁、番茄沙司、番茄粉、番茄红色素等等，形成了一条完整的红色产业链条，在促进农民增收、带动地方经济发展方面做出了应有的贡献的同时，自身也取得了较好的经济效益。所谓“抓住两头”，就是抓原料、抓销售。从番茄产业发展之初，我们就非常重视原料管理与销售体系建设，将这两个环

14、节作为产业发展的瓶颈来攻克。因此，我们把原料作为生产的“第一车间”，创造性的提出原料基地化管理，以“公司+农户”及“公司+基地+农户”方式，通过签订契约，与农民建立稳定的原料供应体系。推行“村交村结”模式，即在县乡政府的协调下，公司原料部与每个村签订收购合同，并统一提供种子和种苗，统一田间管理模式，统一安排收购和交运。这样不但大大节省了工作量，而且保证了番茄种植在科学的指导下进行。此外，通过向农民提供农技指导和良种推荐，向基地提供农资赊销服务和帮助建设水利设施等等，有效的保证了原料质量和数量的稳定供应。研发工作不仅限于新产品开发，还包括良种培育与引进、先进种植技术的示范与推广、农资新产品介绍等

15、等从种子、种植、采摘、加工一条龙的系列研发。在销售环节，除了招聘销售人才、委托中间商等常规方式外，还利用资本市场与产权纽带重组市场、建立战略联盟、获取成熟的销售渠道和网络等多种方式广泛灵活地开展工作，例如在欧洲与负有盛名的番茄酱专业销售公司甘多裴公司等合作，建立稳定的利益共享模式，与北美番茄酱专业销售公司及享氏等知名食品公司建立战略联盟关系，使产品顺利的打入国际市场取得稳定订单。同时为了分散单一市场的风险，提高抗御风险的能力，我们确定了立足欧美日等发达国家传统市场，巩固港澳台、东南亚的新生市场，开拓独联体、中东、南美、非洲等处女地，放眼全球的多元化市场攻略。由此在公司的内部分设北美、欧洲、独联

16、体、日韩、东南亚等分公司，实行区域分工，各司其职。例如按照美国客户的口味生产出相应产品，排除美国市场技术贸易壁垒障碍，直接进入美国市场，挑战美国同行；在俄罗斯建立分装中心辐射独联体市场。此外在世界市场早于国内同行实现“订单式个性化生产”，即在生产期开始之前即已接收完订单，完全按客户要求指标生产，最大限度满足不同客户的个性需求，降低了销售风险。 感悟之三：以优秀企业文化为支撑，不断增强国际竞争力一个大型跨国企业的成长,需要的不仅仅是资金,还要有一个强有力的企业文化的管理。德隆的企业文化定位于一种“企业家俱乐部”式的文化，即尊重任何企业家，尊重任何文化，尊重和关心个人的发展要求，针对个人不同特点尽

17、可能提供发展舞台。德隆独特的企业文化吸引了强大的人力资本。这样的例子很多很多，信手拈来：国际著名咨询公司罗兰贝格公司驻中国首席代表朱家刚在为德隆进行策划咨询后加盟德隆；美国华尔街一位掌管着70亿美元资产的首席执行官辞职后成为美国德隆公司总裁；著名台商，中国对美国出口刹车系统最大供应商、美国MAT公司总裁王炜加盟德隆后成为湘火炬总裁。被德隆“网罗”来的还有不少欧美业界的顶尖人物。借助“外脑”对德隆企业文化进行全面整合和管理是德隆把经营的触角伸向世界、迅速打通国际市场的一张王牌。奥托卡尔托夫德国一家最大咨询公司的创始人，成为德隆欧洲有限公司的“特别代表”。卡尔托夫说他将利用自己在欧洲工业界的影响力

18、，为德隆赢取更多的发展机会。目前在海外为德隆供职的像卡尔托夫这样的外籍人士从各个岗位、各个领域、各个国家、各个文化背景聚拢到德隆，源于德隆事业的巨大诱惑，源于德隆对发展形势的认识，源于德隆对职业经理人阶层的重视与培养，源于德隆对企业文化的创新管理，源于德隆的独特的“企业家俱乐部”的文化理念。一句话，人性化的企业文化管理使德隆吸引了一大批国内外优秀的人才。我们深刻地体会到，以德博取人，用文化凝聚人，企业才能具有持久的生命力，这正是德隆国际竞争力不断增强的根本。伴随着中国在经济全球化中地位的提升，德隆决心积极调整心态，抓住时代所赋予的创业契机，不断提高核心竞争力，在更大程度上拓展产业发展空间。尤其

19、在国际竞争中既看到自身所具有的优势，又敢于正视自身存在的不足；既精于开拓创新，又善于自我保护。为中国企业树立国际化形象贡献绵薄之力！雅戈尔的国际化战略雅戈尔集团股份有限公司雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装为主业，房地产、国际贸易为两翼的经营格局。集团现拥有净资产30多亿元，员工20000余人，可年生产衬衫1000万件、西服200万套、其他服饰2000余万件，是中国服装行业的龙头企业。1999年，雅戈尔服饰被外经贸部列为“首批重点支持和发展的名牌出口商品”。2001年，集团完成销售56.6亿元，利润5.22亿元，出口创汇2.45亿美元，被列入全国进出口额最大的

20、500家企业，排名第126位；2002年，完成销售69亿元，利润5.86亿元，出口创汇3.7亿美元，再次被列入全国进出口额最大的500家企业，排名第111位。集团现已形成了以工贸结合的出口为核心，海外建立分支机构进行企业和品牌推广相辅助的格局，以最终实现2005年的海内、海外销售各一半的目标。 中国企业“走出去”是一种趋势，只是各自的条件、时机和方式问题。研究表明，海外扩张主要有以下几种模式：一是在中国生产，用国外品牌；二是在中国生产，用中国品牌；三是在国外生产，用国外品牌；四是在国外生产，用中国品牌。目前，中国企业海外扩张主要以“在中国生产，用国外品牌”模式为主，因为相对而言，它更符合中国企

21、业的现状。雅戈尔主张通过与国际知名服装企业合作的方式来稳步推进企业品牌的国际化进程。 一、以市场换市场战略 雅戈尔与国外的一些知名品牌企业合作，定位是建立一个高端产品的生产基地，原则上不做低价位的产品，不加工比较低档的产品。通过不断与国外有名的企业合作，引进他们的工艺、技术，提高雅戈尔的知名度，为雅戈尔下一步创国际品牌打好基础。就是说，雅戈尔要与国外一些大的同行来共同开发国际市场，雅戈尔帮他们开发中国市场，他们帮雅戈尔开发国际市场，实行以市场换市场的战略，使之能更快地融入世界市场体系之中。 目前，实施以市场换市场的主要途径是“网络互借”。中国企业到国外去开拓市场从零开始自筹渠道十分困难，而且要

22、付出很大的成本和时间，国外企业到中国开拓市场也面临同样的难题。雅戈尔的大卖场有一个明确的经营思路：不仅卖自己的服装，还将经营世界各地的名牌服装及其关联商品，并借此提升雅戈尔的品牌形象。同时，以此作为互换条件之一，与世界知名品牌企业的合作互换销售渠道来推进雅戈尔产品和品牌的国际化。这样，把双方的利益点对接上，就可以互借资源，实现资源利用的最大化，可以说是一个双赢的办法。实际上，这是一个“不出国门的国际化”。雅戈尔借此首先要实现的是产品的国际化，因为企业国际化的路一般比较长。 雅戈尔曾经与皮尔卡丹公司具有百年历史的世界顶级男装品牌马克西姆（）合作，成为它的中国总代理，既做加工，又做营销，借此引进世

23、界顶级大师的技术和经营管理。从中建立起相互认同，特别是对技术的引进、消化和为以后做世界级品牌打好基础。国外发达国家毕竟有一二百年的工业化历程，他们积累了很多文化、很多思想，在跟他们的接触过程中，对我们企业的提高、提升会有很大帮助，他们走过的路我们可以借鉴。做给了雅戈尔一个认识世界级品牌和更快融入世界市场体系的机会。 二、细分国外市场 尽管雅戈尔开拓国外市场相对较晚，但做得比较成功。现在在日本设立了一个分公司，它不仅是个销售公司，也是宣传雅戈尔品牌与文化的一个窗口。在美国和香港有办事处。现在出口基本上以的速度增长。 目前，雅戈尔在国际化过程中碰到的主要困难是国际化的流程问题。因为真正能融入大企业

24、到国外去开拓市场的人才还是很少，所以在未来年内第一个是到国外去宣传雅戈尔，扩大雅戈尔的知名度，广泛地结交国外的朋友。知名度提高了，市场的扩大才会水到渠成。现在雅戈尔以的速度在成长，速度过快也会产生内部管理上的风险，而且调整起来都会比较困难。 在开拓国外市场中，雅戈尔在地区上有所偏重。首先是做日本市场。目前我们的出口中有销往日本市场，把日本作为一个销售市场，除了日本与中国都同处于亚洲，与中国的人文背景等有相通之处外，日本的服装靠进口，同时日本的资本还是比较充足，跟他们进行一些资本合作，搞些合资企业，而且技术交流也容易沟通。其次主要是欧美市场。欧洲主要以引进面料、技术为基础，因为欧洲是最好的服装发

25、源地，现在全世界都崇尚欧风，其面料的开发、产品的设计与创新等方面都代表世界潮流，所以雅戈尔在合作过程中消化、学习他们的一些理念。而美国是以开拓消费市场为基础 ，对服装的创新不是很多。 三、现代化营销网络体系 2002年，雅戈尔的战略目标由原来的“创世界名牌，建跨国集团”改为“创国际品牌，铸百年企业”。这是雅戈尔经营思想逐步走出自我特色与成熟的一种表现。它不仅把握住了作为一个世界性品牌存在的基础必须是这个品牌有良好而持久的生命力，而且梳理清了本土企业与跨国企业、品牌与名牌、本土品牌与世界性品牌之间的多重内在关系和市场运行的客观游戏规则。雅戈尔“拿来主义”的色彩在逐渐淡化，“走自己的路”已开始真正

26、浮出水面。 建立有雅戈尔特色的销售网络体系，构筑雅戈尔的核心竞争力，以大营销铸造大品牌是雅戈尔一以贯之的发展战略。多年来雅戈尔随着商业环境的变化，不断调整营销体制，引进国际先进的营销理论，率先在国内实施超大卖场营销学即MID理论，以卖场为核心构筑品牌战略。强化品牌张力与市场拓展力，并运用信息技术对营销网络进行整合和提升。迄今为止雅戈尔已在全国建立了156个分公司，2800多个销售网点，其中有400余个自营专卖店，1000多个商场的雅戈尔服饰专厅。 为保证物流体、内部供应链、信息采集反馈以及企业生产的快速反应系统之间的相互链接和完善，一项总投资达5000多万元的“数字化工程”已在中科院的合作下开

27、始启动，这一数字系统的最终目标是实现批量订制和网上销售。这是雅戈尔用高科技提升产业，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的战略举措。 四、充分利用国际资源 雅戈尔把“三高”（高起点、高投入、高科技）作为提升产品品质和实施品牌战略的重要内容之一，为此，不断投入巨资引进世界上最先进的设备和技术，仅在“九五”期间，用于引进设备和技术的资金投入就超过亿元。年，一次性投入几百万美元从德、日、美等国引进多套国际先进水平的技术设备。年，在雅戈尔衬衫获得“中国十大名牌衬衫”称号后，又投入巨资从德、意、日等国引进西服生产线，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，引进国际一流的全自动预缩定型和系统，建立了当时世界

28、上最先进的西服样板中心，由此使新产品的开发周期从个月缩短到个星期，成为整个亚洲规模最大、应用针对软件发挥最成功的基地。同时还率先从日本引进衬衫免熨工艺，使“免熨衬衫”成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品。年，还独家引进世界上最先进的美国专利技术免熨衬衫工艺。此后，又独家引进了德国全电脑控制吊挂工作站、自动对号仓储系统及后整烫吊挂输送系统，一改服装行业传统的捆扎式作业模式，有效解决了生产过程中搬运时间比例大、生产周期长和质量难以有序控制等问题，形成了快速反应能力。 目前，雅戈尔拥有世界一流的生产设备，是国内同行中引进设备和技术的先行者和集大成者，为雅戈尔产品的高品质、高产量提供了有力保证。

29、在引进先进的硬件同时，雅戈尔还注重对“软件”的提升即对技术及管理人员的培养、深造。雅戈尔一方面高薪聘请中外服装制造的专家进行面对面的传帮授艺，另一方面，在企业内部选派技术人员到国外进行培训学艺，并且吸纳大量机械、电子、纺织等相关专业人员加盟以不断扩大技术队伍。 五、国际一体化质量管理体系 雅戈尔在采用国际标准的基础上，执行了高于国家标准的内控质量标准，有着一套严密的生产管理程序及完善的质量手册，将服装的选料、预缩、剪裁、配料到缝制、整烫、搬运、检测等一整套制造序列细分为数百道工序，仅标准化管理条例就制订了88项，规范操作重点180个，形成了四级质量监督网络的标准化质量管理体系，保证了影响产品质

30、量和外观效果的每一个细节都得到严格控制。 创国际品牌是雅戈尔的发展目标，为了使产品质量再上新台阶，1997年和2001年，雅戈尔先后两次通过当时最新版的国际质量管理体系，全面按照国际质量标准进行全方位的产品质量管理，使质量观念深入每位员工的心中。 随着质量内涵的不断发展和变更，2002年，雅戈尔衬衫、西服在同行中首批通过ISO9001：2000评审，使产品的生产过程全面纳入新的国际质量管理运作体系，并把对顾客满意信息的监控作为质量管理体系业绩的评价，突出了把持续改进的过程作为提高质量管理水平的重要手段，强化了资源管理的重要性，进一步规范、完善了企业严谨、高效、科学的质量管理体系。 六、下一步的

31、工作 雅戈尔国际化的步骤是：以贴牌加工为基础，先熟悉国际市场，寻求海外合作伙伴，在一定的经验积累之后，寻找进入国际市场的契机。目前，雅戈尔对外贸易所具有的优势是：有比较大的生产规模,设备先进,有较强的技术水平和国内知名的品牌形象,以及有良好的国际业务关系。同时也应该看到我们的弱点:加工价格竞争力不强,对小批量的定单适应性较差,由于面料厂还没有建成导致交货期太长,国际网络还没形成等都制约了对外贸易的发展。下一步我们要做好以下工作： 一、针对目标市场开发针对性的产品。当前中国出口服装产品的致命弱点是面料瓶颈，因为缺乏优良的、处于前缘开发的新型面料导致出口服装的附加值大大降低。雅戈尔现在正在建设中的

32、衬衫面料厂、全毛西装面料厂、针织面料厂和水洗布厂，由于和国际上最先进的面料制造商合作，引进了当今世界上最先进的设备和技术，聘用国外专家提升产品的开发能力，同时和国际最具实力的商社合作，利用其国际网络开拓面料及服装在海外销路。 二、迎接多品种小批量的国际市场的挑战。在纺织城建成之后，从面料到成衣做到快速反应，做到满足客户的最小批量。 三、以市场为导向，做好周全准备，生产市场所需要的产品，根据流行趋势进行商品策划，强化国际贸易知识，包括强化关于出口对象国家的市场、流通系统相关知识，培养能够相互沟通的外语能力和对不同文化的了解。 四、在现有的雅戈尔日本分公司和美国、香港办事处的基础上，集团打算于今年

33、底在法国、意大利成立办事处，以此为窗口收集国际上有关服装和面料的最新流行趋势，以及当地服装企业的发展动态和先进的品牌经营咨讯，建立完备的国际网络，为2005年配额取消后的国际市场作好准备。两条腿走路 增强国际竞争力华立集团有限公司2001年10月，中国加入世界贸易组织，宣告了中国市场与全球市场融为一体时代的开始，中国企业参与全球竞争的时代已经到来。我国经济在没有最终完成工业化的情况下，面临信息化的挑战，在还没有完成市场化的情况下，又面临全球化的挑战。 对于大部分传统企业来说，刚刚完成从计划经济时代向中国式的市场经济时代的适应性转变，离符合国际惯例的市场经济模式还相差甚远；离国际同行，无论是在市

34、场环境、政策环境还是技术水平、管理素质、资金实力、经营战略、运作模式等各方面均存在着巨大的差距。因此，中国的企业面临着一场“起点不一致，而终点却一致”的生死竞赛。 面对全球化和信息化的浪潮，我们不得不在完成工业化和市场化的同时，进行适应全球化和信息化的战略调整。而正是由于“起点太不一致”，基数差距太大，中国的企业要追赶发达国家和地区的优秀企业，提高国际竞争力，就必须运用超常规的思维、战略和方法。 一、全球化理念是当今企业参与国际市场竞争的首要意识 面对愈演愈烈的全球化趋势，企业要想获得成功，必须具有全球市场意识。这是进行产业发展决策的一个基本依据。选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需

35、求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。 华立在上个世纪九十年代末期制定了“21世纪国际化战略”，提出在2010年以前，要将华立发展成一个资源配置全球化的跨国公司，主营业务电能表实现从产量规模最大到综合竞争能力全球最强的目标。我们的国际化战略不只是简单地将产品销往国际市场，而是集市场开拓、技术合作、资本筹措、生产制造为一体的全方位立体化的战略。华立集团国际化的目的是实现整个企业资源的全球化配置-包括市场资源、资金资源、技术资源和人才资源，参与全球分工，化比较优势为竞争优势，

36、真正适应全球化生存。 二、以国际化为战略目标、资本经营为保障措施、技术创新为实施手段，三驾马车合力拉动华立战车行走在由中国式的传统企业向具有国际竞争力的跨国公司转变的道路上 1、在国际化战略目标的指导下，根据核心产业电能表全球市场的现状，在发展中国家，实施“给他们我们已有的战略”，在发达国家，实施“从那里寻找我们所需”的战略。在具体的做法上，针对目标市场的现状，“一次规划、分步实施”，有计划、有步骤地建立区域性市场。 经济全球化是国际生产力、国际产业分工和国际价值高度发展的产物。它的主导层面是生产体系和企业分工的全球化，它的运作方式和手段是双边和多边相互投资的全球化。 在我们的核心业务行业-仪

37、器仪表行业，正面临着一场全球产业结构的调整，一些产业巨头们正实行战略转移，华立将抓住这次机会，明晰新时期的企业定位，通过兼并、收购等资本运作的手段，整合全球范围内的市场、技术、资金，包括人才资源，实现一次跳跃。 2、在完善自身的技术创新体系的同时，放眼全球技术资源市场，拓宽技术创新思路，找到一条掌握先进技术的捷径。 随着全球性IT产业泡沫的破灭，美国许多高科技公司面临破产，由此将在事实上形成一个高科技的买方市场，华立意识到，这正是低成本切入、谋求技术目标的好时机。 2000年，华立进入美国，在加利福尼亚州硅谷地区投资设立了独资企业-华立控股（美国）有限公司，并以该公司为母体在美国发展。它的职能

38、定位非常清晰：就是根据华立产业发展的整体战略，利用资本经营的手段，在北美地区低成本收购兼并高科技企业，快速整合技术资源，形成“研发基地在北美、产业化基地在中国”的最佳资源配置，为华立快速进入高科技领域提供良好的平台和有效的接口。 发达国家与发展中国家在产业结构上的差异，体现为产业链条上的分工不同，而全球经济一体化格局中，各国企业均将被迫参与产业分工和竞争，是在产业链的低增加值环节徘徊还是向高增值环节转移？对于企业来说，这是必须思考的问题。 中国制造业的比较优势正在日益成为全球共享性资源，市场开放度的提高，使得那些庞大的经济组织通过在中国本土生产、当地销售，共享着中国劳动力低成本等优势。因此，如

39、果我们光满足于产业链最低端的制造环节的比较优势，那么我们的命运永远将掌握在别人的手上。中国VCD产业的悲壮正是前车之鉴。 2001年9月，华立控股（美国）公司经过数月的艰苦谈判，正式收购了飞利浦集团所属的在美国圣荷塞的CDMA移动通信部门（包括美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员，在此基础上设立了美国华立通信集团公司，借助与飞利浦半导体的战略伙伴关系，专业从事手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国及世界各地的手机制造厂家提

40、供核心芯片及整套技术解决方案。 经过近一年的整合，华立在通信业务上形成了三国四方的格局：即依托位于美国、加拿大、中国三个国家的研发部门，形成互动的产业链条，资源配置方式上形成了研发基地在美国、产业化基地在中国，面向中国及世界各国的格局。 3、通过资本运营发展企业，通过资本运营整合产业。 从宏观层面分析，国际上跨国公司正以空前的发展速度和空前的产业范围迅速集中，企业规模越来越大，国际化程度越来越高。而我国的产业过于分散，企业规模过小，资本的综合效益低下，难以与强大的国外跨国公司竞争。因此，产业的战略重组，资本的最佳整合越来越引起企业的重视。 1999年起，华立通过资本运作先后在国内收购了ST川仪

41、和ST恒泰两家上市公司，并成功进行整合。特别是从1998年开始谈判的收购ST川仪，华立开创了债务全剥离、资产全置换、人员全退出的记录，是迄今为止上市公司收购案中剥离最干净的案例。通过装入优质资产，在不到半年的时间里就使这家公司扭亏为盈，摘掉了ST的帽子，更名为“华立控股”，重新恢复了融资功能。对于ST恒泰的重组，经过18个月的艰苦努力，完成了资产业务的重组和注册地的迁址工作，更名为“华立科技”，使其成为华立发展电力自动化产业的上市公司。 实践表明，华立的并购策略是稳妥有效的，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。华立要做的是发展产业，通过产业的发展支持战略投资。 华立的

42、战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合产业，并为产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力。因此，华立从介入资本市场的那天起，便以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。 “华立控股”经过三年时间的发展，经营业绩和二级市场的表现有目共睹，经过全体股东同意，股东大会决议，确定华立控股的未来发展主业为以青蒿素系列产品为基础的广谱抗病毒药。现在，华立控股在青蒿素系列产品的发展上，按“整合产业”原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及上、下游企业，形成完整的以资本为纽带的产业链，进入了收获期，并形成华立控股的“核心竞争力”。重庆华立控股从

43、收购亏损上市公司到扭亏为盈再到实现产业的转型，一步步走得非常踏实。 三、培植国际先进水平的“内生力”，是民营企业参与经济全球化，增强国际竞争力的根本。 “内生力”是指一国企业主要依靠自有资本积累、自主知识产权和自培人力资源，并对外来资本、技术和管理进行引进、消化和创新面提升、发展企业国际竟争力的方式。培植企业具有国际先进水平的“内生力”，是我国企业参与经济全球化的根本所在，是加快我国企业成长和走出去的成功之路。而培植企业具有国际先进水平的内生力的关键，在于是否能够建立起真正意义上的现代企业制度。 华立依靠超前的战略、抓获外部的机会，赢得了今天这样的发展。我们深刻地体会到华立前32年的发展，依靠

44、的是少数人的拉动，而不是企业内部生发力量的推动。相比较战略这条长腿，我们培植和催生“内生力”之腿显得明显要短。 从上个世纪八十年代后期考察日本的知名企业到这些年不断接触、了解美欧等发达国家的优秀企业，我们深切地感受到中国的企业与这些企业相比在技术水平、资金实力、经营战略特别是运作模式和管理素质上存在的巨大差距，如果我们不在这些方面下工夫，单单依靠战略、依靠谋求外部机会这条腿，恐怕我们走不了多远、也走不了多久。 从“产品经营”走向“产业经营”，对华立来说，意味着由一个传统的、劳动密集型的、区域性的企业，转变为一个现代的、技术密集型的、国际化的企业；意味着一系列内部的经营创新和管理变革，华立就处在

45、这样的转型平台上。我们意识到事业外延的扩展，必然要求组织的内涵发生相应的改变-新的功能生成、组织安排、制度建设、人才积聚和队伍的激活等等。因此，从2001年下半年开始，我们就谋划企业的管理重组和文化重塑，今年正式启动了该项工程。在国内一流的咨询机构的帮助下，我们对核心的价值理念进行梳理，呼唤出华立人共同的价值观和使命感，以保证既定战略的落地；根据战略的要求设计组织架构、强化制度建设，使企业运作实现系统化、程序化、规范化，在此基础上建立“企业理性”，确保企业经营系统的有效运行，企业未来的长期稳定发展，能够在更高的职业化理性层面上激活员工队伍，引导组织成员根据组织发展的要求，进行持续的自我变革与创

46、新，引导各级管理者向复合型职业经理人转变，发育新的组织功能。我们希望通过管理重组和文化重塑，在产权制度改革后，真正建立起现代企业制度，培植出具有国际先进水平的“内生力”，推动企业的健康发展和长治久安。 今天，华立以积极的姿态融入全球经济一体化的浪潮中，21世纪我们将持续推动实施“技术创新、资本经营、国际化”三大战略，到2010年，力争实现300亿的经营规模，将华立培育成一个具有国际竞争力的跨国公司。广厦国际化经营之路广厦控股创业投资有限公司早在二十世纪80年代中期，广厦就把目光投向了国际市场。1986年，广厦的前身东阳第三建筑工程公司首次输送上百名建筑工人赴埃及施工。1990年，东阳三建公司借

47、用中国建筑总公司的经营渠道，派出80余名建筑工人,获得承接前苏联海参葳海军医院办公大楼、海军住宅大楼内装修和儿童医院改建等工程，为走出国门开了先河。 进入90年代后，随着企业实力的逐步增强，特别感觉到境外施工的确能让我们学到很多先进的管理经验和技术，这使我们走出国门的愿望越来越强烈。我们意识到，进入21世纪，经济全球化已成为不可逆转的发展趋势，加入世界贸易组织后，中国将面临更广泛的国际竞争，“走出去”就是让自己主动适应国际竞争，这也是企业发展的必然选择。 一、通过购并具有外经权的大型国有企业，抓住机遇，努力开拓境外市场，境外经营有了实质性突破 走向国际市场是广厦人永不停止的追求，但苦于没有外经

48、权，特别考虑到对国外市场竞争规则不了解，单靠自身力量进入境外市场的风险较大，广厦想到了借船出海。1998年，与南京市政府合作，通过跨地域资产重组控股了有外经外贸经营权的中国南京国际经济技术合作有限公司。 中南国际有限公司按照集团的国际化战略布署，近几年来积极拓展国际市场，成为广厦进军国际市场的先遣部队和基地。 1、国际工程承包。先后在中东、非洲、南美承包工程9500万美元，大型项目和标志性建筑有：苏丹阿拉伯农业发展总部大楼、科威特256项目及499项目、乌干达中国大使馆3号楼改建项目、纳米比亚大学项目、新加坡吉达港码头土建工程、苏里南中国大使馆经参处馆舍等。 2、大力发展人力资源输出。已向国外

49、派遣技术管理人员、研修生、建筑工人、服装工人等6000余人，为劳务人员赚取就业收入约8000多万美元。 3、积极实施国家走出去战略，建立境外基地。公司参加运作了由美国、约旦、以色列三方设立的约旦 QIZ 国际工业区，引起广泛重视，约旦王国首相、阿联酋王子专门会见了集团董事局主席楼忠福。公司同澳大利亚外资合作，在澳洲悉尼市建立大型中国商贸城，为中国商品出口创造海外市场，并在此基础上建立广厦国际集团的海外总部。中南公司还在柬埔寨、越南建立中国境外农业、旅游基地，在俄罗斯、乌克兰设立商贸及境外加工装配基地进行探索，项目正在运作过程中。 经过几年多的运作，充分利用原有企业的人才和丰富的境外经营经验，在注入广厦新的机制和资金优势后，中南国